在我國中小企業(yè)中阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用

曹玉瓊

（四川省宏源防水工程有限公司，四川 成都 610000）

在當(dāng)前市場競爭不斷加劇的環(huán)境下，面臨競爭挑戰(zhàn)中小企業(yè)如何提高自身競爭力，獲得久的競爭優(yōu)勢？表面上是產(chǎn)品、服務(wù)、營銷，深層次是人才，本質(zhì)上卻是企業(yè)文化和管理機(jī)制。通過企業(yè)文化統(tǒng)一員工思想，提高員工的文化素養(yǎng)和道德水準(zhǔn)，對內(nèi)能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神力量和道德規(guī)范。通過管理機(jī)制對企業(yè)活動中的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等諸要素進(jìn)行有效管理，對責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行有效劃分，讓企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營模式正是基于此種理念的現(xiàn)代化運(yùn)營管理方式。在阿米巴模式中，企業(yè)以經(jīng)營哲學(xué)為指導(dǎo)，統(tǒng)一思想理念和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變；以“經(jīng)營會計(jì)”和“阿米巴組織”為經(jīng)營管理兩大支柱，通過內(nèi)部買賣機(jī)制，進(jìn)行獨(dú)立核算，傳遞市場壓力，促進(jìn)外部競爭；以利潤為核心目標(biāo)，用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價(jià)衡量員工貢獻(xiàn)；構(gòu)建相對公平的分配體系，創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化，釋放企業(yè)潛能；將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)小的經(jīng)營中心，通過事先計(jì)劃，事中管理、事后評價(jià)，以及不斷縮短的PDCA循環(huán)周期和不斷細(xì)分的核算單元系統(tǒng)控制分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；以年度計(jì)劃為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)部選拔巴長，運(yùn)用“經(jīng)營會計(jì)”實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才。逐步構(gòu)建一個(gè)幸福型企業(yè)，讓員工實(shí)現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收。

一、阿米巴經(jīng)營模式的基本概述

阿米巴也就是變形蟲，是一種單細(xì)胞生物，其形態(tài)往往根據(jù)所處環(huán)境的改變而發(fā)生改變，通過這種方式生存并獲取食物。阿米巴經(jīng)營模式的靈感來源就是來自于此：在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境的變化而不斷“變形”，使企業(yè)處于最佳狀態(tài)，既能適應(yīng)市場變化，又增強(qiáng)企業(yè)的生命力。阿米巴經(jīng)營模式就是把企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小集體，讓每個(gè)小集體獨(dú)門核算、自負(fù)盈虧，從而激活每個(gè)小集體的成本意識和經(jīng)營意識，培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實(shí)現(xiàn)人人成為經(jīng)營者。

二、在我國中小企業(yè)中阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用中存在的問題

（一）阿米巴經(jīng)營模式的片面化運(yùn)用

很多中小企業(yè)本著提高企業(yè)利潤的目的，引入了阿米巴模式，但引用時(shí)存在較為突出的片面化問題。比如很多企業(yè)只考慮如何通過阿米巴提高企業(yè)利潤，重構(gòu)了組織結(jié)構(gòu)、管理流程，過度的將阿米巴價(jià)值核算結(jié)果與績效掛鉤導(dǎo)致員工的工作熱情下降，而忽視了阿米巴導(dǎo)入過程中經(jīng)營哲學(xué)的導(dǎo)入，缺少對員工物資層面和精神層面需求雙重滿足的考量。僅從企業(yè)發(fā)展角度，卻沒有站在員工角度，這種片面化的阿米巴模式顯然難以達(dá)到預(yù)期效果。

（二）SBU照搬不合理

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是一套量化的賦權(quán)管理模式，細(xì)分組織的核心目的之一是為了貫徹經(jīng)營者的經(jīng)營意志，為了實(shí)現(xiàn)這家一點(diǎn)，進(jìn)一步清晰經(jīng)營的策略，并正確劃分出企業(yè)的SBU（戰(zhàn)略性事業(yè)單元）必不可少。量化分權(quán)意味著循序漸進(jìn)的賦權(quán)管理，阿米巴單元的劃分貫穿于每個(gè)階段的工作中。有自己的經(jīng)營規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)的個(gè)體就可視為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元，也可以看成是一個(gè)小型企業(yè)，因此SBU不局限為企業(yè)中的某個(gè)部門。很多中小企業(yè)引入SBU的設(shè)置時(shí)，但大多是直接照搬京瓷公司的模式，或按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)來設(shè)置SBU，沒有結(jié)合自己公司實(shí)際情況（性質(zhì)、規(guī)模、所處階段）來進(jìn)行劃分，導(dǎo)致SBU流于形式，盲目照搬，難以達(dá)到預(yù)期效果。

（三）缺少評價(jià)溝通與反饋環(huán)節(jié)

企業(yè)在開展阿米巴管理時(shí)，很容易忽視溝通與反饋環(huán)節(jié)的設(shè)置，很多企業(yè)仍然沿用常規(guī)的績效考核模式進(jìn)行，即由管理層實(shí)施績效指標(biāo)的制定與考核，員工被動接受，沒有參與其中，即便對考核存在疑問，或有不滿，也沒有溝通的渠道，導(dǎo)致負(fù)面情緒越積越多，嚴(yán)重影響工作質(zhì)量。

三、在我國中小企業(yè)中阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用對策

（一）強(qiáng)化基礎(chǔ)確保阿米巴模式的全面落實(shí)

阿米巴強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工都是經(jīng)營者，因此不能只從管理層入手，應(yīng)當(dāng)從全員的角度為阿米巴全面落實(shí)創(chuàng)造良好的環(huán)境。首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)重構(gòu)福利待遇制度，將員工的工作成果和其待遇掛鉤，將具體方案向全員公布。同時(shí)福利方面要考慮精神層面和物質(zhì)層面的多個(gè)角度，結(jié)合不同層次員工的需要，例如對于工作成果突出的基層員工傾向獎(jiǎng)金方面的獎(jiǎng)勵(lì)，對于技術(shù)性人員在獎(jiǎng)金激勵(lì)的同時(shí)，給予如培訓(xùn)機(jī)會。對于中層干部可給予晉升機(jī)會、股權(quán)激勵(lì)等。結(jié)合不同層級人員的需求制定相應(yīng)的激勵(lì)方案。此外還應(yīng)對人員進(jìn)行相關(guān)阿米巴相關(guān)理論的宣傳培訓(xùn)，宣教時(shí)要結(jié)合不同崗位、不同學(xué)歷人員的特點(diǎn)，比如對于基層學(xué)歷較低的人員盡量采用通俗易懂的方式進(jìn)行宣教，更能使人員接受并認(rèn)可。

（二）推進(jìn)SBU的有效設(shè)置

阿米巴組織必須以阿米巴經(jīng)營理念為指導(dǎo)，拋開傳統(tǒng)的行政組織架構(gòu)，重構(gòu)以自主經(jīng)營為導(dǎo)向的新組織架構(gòu)。每個(gè)阿米巴單元，為目標(biāo)負(fù)責(zé)，為利潤負(fù)責(zé)以釋放組織活力。為避免SBU盲目照搬的問題，企業(yè)在設(shè)計(jì)SBU的時(shí)候，必須要結(jié)合企業(yè)的自身情況，從以下四點(diǎn)內(nèi)容推進(jìn)SBU的有效落實(shí)：

1、要有明確的規(guī)劃和目標(biāo)，為不同崗位設(shè)計(jì)工作規(guī)劃，并通過配套的績效評價(jià)使人員明確工作目標(biāo)。

2、企業(yè)能夠提供開展阿米巴的平臺與資源。在劃分SBU的同時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，重構(gòu)自己的組織框架，改變以往企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層為主導(dǎo)的模式，每個(gè)人員都可成為經(jīng)營者，每個(gè)同事可以是伙伴也可以是競爭者。

3、重構(gòu)工作流程。包括績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核的實(shí)施，日常的管理都需要結(jié)合阿米巴理念以及企業(yè)自身情況進(jìn)行重構(gòu)。

4、將每個(gè)人的收入和其帶來的效益掛鉤。滿足企業(yè)員工物資需求和精神需求，這是使企業(yè)更加認(rèn)可公司的必要基礎(chǔ)，使員工積極投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

（三）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合重構(gòu)考核評價(jià)指標(biāo)

阿米巴管理中績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，通常企業(yè)也都非常重視這方面工作，在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面一般都能結(jié)合企業(yè)情況與阿米巴理論進(jìn)行設(shè)計(jì)，但對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，很多企業(yè)沒有做得很好。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)改進(jìn)上，可從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)成長等角度入手。比如能夠反映產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品投訴率，反映服務(wù)質(zhì)量的客戶滿意率，反映企業(yè)成長的市場占有率等，都可納入到考核指標(biāo)中。在設(shè)置完評價(jià)體系后，需要將具體的考核方法、計(jì)分方法公布給全員，確保公平、公正。最后需要注意，評價(jià)指標(biāo)并非是固定不變的，評價(jià)指標(biāo)需要能夠?yàn)榱苏{(diào)動人員積極性，如果在實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)這一評價(jià)指標(biāo)沒有起到這一效果，或?qū)嵤┘?xì)則不夠科學(xué)，在開展的過程中就需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，更換為更能激勵(lì)人員的評價(jià)指標(biāo)方案，定期分析指標(biāo)的效果，開展動態(tài)化的實(shí)時(shí)調(diào)整，促進(jìn)績效評價(jià)指標(biāo)的不斷完善。

（四）制定評價(jià)溝通與反饋機(jī)制

在阿米巴模式下，員工的精神需求與物資需求同樣重要，讓員工參與到績效評價(jià)工作中，能夠讓其真正感受自己作為經(jīng)營者的身份與作用。比如在制定績效指標(biāo)時(shí)，可向員工征求建議，當(dāng)考核結(jié)果發(fā)放時(shí)，員工可對其中存在疑問的地方向考核人員進(jìn)行反饋，通過溝通協(xié)調(diào)了解是哪方面和員工預(yù)期的結(jié)果存在偏差，并分析偏差的原因。如果是績效考核過程中存在問題，如計(jì)算錯(cuò)誤，評分不合理，就需要進(jìn)行及時(shí)修正。如果是人員對自己期望過高，就需要委婉地指出，并給予人員激勵(lì)、打氣，以及和自己當(dāng)前最接近的目標(biāo)能夠得到何種激勵(lì)，使其通過努力在下個(gè)月完成預(yù)期目標(biāo)。

四、結(jié)束語

總而言之，阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)職工個(gè)體，并滿足個(gè)體的精神需求和物質(zhì)需求，員工付出努力越多，所取得的收獲也就越多，感受到自己被企業(yè)所認(rèn)可，從而更加努力地投入到經(jīng)營生產(chǎn)中，推動企業(yè)獲取更多效益，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。