房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合策略

徐海芬

（浙江金瑞稅務(wù)師事務(wù)所有限公司，浙江 杭州 310016）

一、引言

當(dāng)前，我國大部分的企業(yè)都在積極地調(diào)整自身的發(fā)展策略，其中很多的企業(yè)選擇了企業(yè)并購。通過兼并更小的企業(yè)，或者合并類似的企業(yè)來不斷地擴(kuò)大公司的規(guī)模，這種情況非常的常見。但是由于并購模式出現(xiàn)的時間較短，因此，我國很多的企業(yè)都不能有效地完善并購計劃，從而導(dǎo)致在企業(yè)并購的過程中出現(xiàn)很大的問題。其中最為核心的就是財務(wù)整合的相關(guān)內(nèi)容。因?yàn)槊恳粋€企業(yè)的財務(wù)情況都不同，所以整合的過程中，非常困難。

二、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題

（一）缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

當(dāng)前，我國的房地產(chǎn)企業(yè)在并購的過程中，大多缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中主要的表現(xiàn)可以分為如下的兩點(diǎn)：第一點(diǎn)在于沒有考量市場情況。在很多時，我國的房地產(chǎn)企業(yè)都不會直接去考量市場情況，這主要是因?yàn)樵诤芏嗟姆康禺a(chǎn)企業(yè)中，其本身的資金都較多，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，認(rèn)為并購就是直接提升公司規(guī)模的主要方式。因此在并購的過程中，并不會過多的進(jìn)行相關(guān)的市場考察，從而導(dǎo)致了并購的盲目性出現(xiàn)。所以，我國很多的房地產(chǎn)公司，就呈現(xiàn)出了不斷并購，然后利潤縮水，再拋售子公司的情況，這樣的情況也導(dǎo)致了我國房地產(chǎn)公司的亂象出現(xiàn)，一些被多次拋售的公司將面臨破產(chǎn)的情況。所以，房地產(chǎn)的并購必須要考慮市場情況和公司情況。第二點(diǎn)在于沒有一個合理的流程規(guī)劃。并購是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)較為熱衷的事情，但是在實(shí)際的過程中，我國大部分的房地產(chǎn)企業(yè)都不能有效地進(jìn)行流程的規(guī)劃，導(dǎo)致很多時候房地產(chǎn)企業(yè)在并購的過程中，會遇到大量的突發(fā)問題，無法解決，從而拖慢了并購的速度，甚至讓并購中終止，浪費(fèi)了大量的人力物力。尤其是在財務(wù)方面，很多的企業(yè)在并購的過程中，并沒有優(yōu)先的觀察企業(yè)財務(wù)情況，在整合的過程中問題重重，最后導(dǎo)致了殘局的出現(xiàn)。

（二）財務(wù)整合與企業(yè)整合脫離

在我國很多的房地產(chǎn)企業(yè)中，財務(wù)整合與企業(yè)整合分離的問題也十分突出，并購活動與財務(wù)整合脫節(jié)，不能實(shí)現(xiàn)有效融合，也缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)和管理。所以，企業(yè)的財務(wù)狀況如何成為了企業(yè)并購中的重中之重，要將財務(wù)體系進(jìn)行充分的了解及分析，了解其存在的問題，后期財務(wù)整合中制定出的財務(wù)整合計劃才能有理有據(jù)，更切實(shí)可行。其主要的表現(xiàn)目前，可以分為兩點(diǎn)：第一點(diǎn)就是進(jìn)度不夠統(tǒng)一。在很多的房地產(chǎn)企業(yè)并購中，都會過于注重企業(yè)的整合，優(yōu)先進(jìn)行企業(yè)的合并，這樣的情況就導(dǎo)致在財務(wù)沒有完全整合之前，都需要其中的一方來承擔(dān)資金的支出，從而導(dǎo)致該時間段內(nèi)，負(fù)責(zé)支出的公司非常容易遇到資金鏈方面的問題，從而導(dǎo)致企業(yè)的并購不順利的情況出現(xiàn)。第二個方面在于財務(wù)計劃和企業(yè)計劃相互脫離，在房地產(chǎn)企業(yè)中，由于并購的過程中，過于重視企業(yè)的整合，因此導(dǎo)致財務(wù)和企業(yè)相互脫離，在進(jìn)行計劃的制定中，二者也是分離的，因此很多時，企業(yè)的財務(wù)計劃根本無法發(fā)揮作用，在實(shí)際的工作落實(shí)中，財務(wù)計劃的指導(dǎo)作用幾乎不存在。這種情況對企業(yè)的發(fā)展有著非常大的反作用，會讓企業(yè)的并購不能發(fā)揮出其應(yīng)有的效果，還會在很大的程度上破壞企業(yè)本身的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)的負(fù)增長出現(xiàn)。

（三）缺乏前瞻性的風(fēng)險控制

目前，我國的很多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購時，都缺乏前瞻性的風(fēng)險控制。這是因?yàn)?，很多房地產(chǎn)企業(yè)在并購中的態(tài)度總是顯得急功近利，缺乏深入的市場調(diào)研和分析，對企業(yè)的現(xiàn)有狀況和未來的發(fā)展目標(biāo)也認(rèn)識不夠深刻，而只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益，并購活動進(jìn)行地十分盲目。然而這種缺乏深思熟慮、急功近利的并購活動雖然在短期內(nèi)會增加了規(guī)模，但是也會使得企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本成倍的增長，同時也增加了引發(fā)諸種財務(wù)風(fēng)險的可能。其中，主要的表現(xiàn)有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)在于戰(zhàn)略規(guī)劃中，只注重正面效應(yīng)，而不考慮負(fù)面影響。在很多的房地產(chǎn)企業(yè)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)普遍關(guān)注的是企業(yè)的規(guī)模如何擴(kuò)大，而不會具體的考慮到并購之后，對方企業(yè)對于己方企業(yè)的影響，也不會去看對方的長遠(yuǎn)利益。這就導(dǎo)致在實(shí)際的過程中，很多的并購行為，并不符合客觀的經(jīng)濟(jì)增長規(guī)律，只是短暫的繁榮，事后的影響更加巨大。第二點(diǎn)在于不能有效的利用并購的成果。在很多的房地產(chǎn)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的并購之后，并不會進(jìn)行并購企業(yè)的全面整治，從而導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)的并購就很難發(fā)揮出應(yīng)有的效果。尤其是并購時，一些固有的成果，也會在實(shí)際的并購過程中被忽略，從而浪費(fèi)了大量的資源。

（四）缺乏財務(wù)并購與財務(wù)整合相關(guān)人才

企業(yè)并購是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下的一種經(jīng)營模式，這種模式出現(xiàn)的時間較短，因此在很多時，都會出現(xiàn)人才欠缺的情況。這主要是因?yàn)槿缦聝蓚€原因：第一個原因就在于完整的培訓(xùn)機(jī)制并沒有出現(xiàn)。我國當(dāng)前大部分的房地產(chǎn)企業(yè)中，財務(wù)人員都僅僅是接受過傳統(tǒng)的財務(wù)培訓(xùn)，而本身并沒有關(guān)于企業(yè)并購和財務(wù)整合的專項(xiàng)能力，從而導(dǎo)致在實(shí)際的工作中，這些工作還需要不斷的探索，才能更好地完成相關(guān)的工作。這主要是因?yàn)樵谶^去的十幾年中，此類行為較少，因此，大學(xué)的培訓(xùn)中并沒有此方面的專門專業(yè)，這就讓很多的人才，都只能依靠自己的摸索來成長，而不能完全地依賴培訓(xùn)體系。第二個原因就在于，房地產(chǎn)企業(yè)對于財務(wù)方面人員的不重視。在我國大部分的房地產(chǎn)企業(yè)中，其本身都較為注重市場的建設(shè)，而對于企業(yè)的內(nèi)部建設(shè)，都不夠關(guān)注，從而導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)。尤其是在很多時，房地產(chǎn)企業(yè)中的財務(wù)人員都是老財務(wù)人員，所以對于這一類的知識都不夠了解，而且很難進(jìn)行清算。尤其是企業(yè)并購中需要計算的內(nèi)容較多，如果這些老財務(wù)人員不懂計算機(jī)會計技術(shù)，很難做到完全的清算，根本無法完成任務(wù)。所以，不夠重視，就無法促進(jìn)此方面人才的成長，最終給企業(yè)帶來一定的損害。

三、房地產(chǎn)企業(yè)并購后財務(wù)整合的措施

（一）企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則

當(dāng)前，企業(yè)并購想要發(fā)揮更大的效果，其主要的辦法就是做好財務(wù)整合。而在財務(wù)整合的過程中，是有著幾個原則的：第一個原則就是成本效益原則。企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要從成本和經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)考慮，并購活動也不例外。房地產(chǎn)企業(yè)在并購中必須要綜合分析企業(yè)的經(jīng)營成本、利潤空間和長期的經(jīng)濟(jì)效益，要明確企業(yè)并購的目的，牢牢把握提升經(jīng)濟(jì)效益這個核心，強(qiáng)化對成本效益關(guān)系的重視和研究。企業(yè)做出的任何重大決策也必須要在財務(wù)整合的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，財務(wù)整合要將成本效益原則放在首位，目標(biāo)清晰而明確，這樣才能從根本上實(shí)現(xiàn)并購的價值。因此，在實(shí)際的操作過程中，必須要全面地衡量具體的效益，才能展開企業(yè)并購活動，這樣才能取得最大的效果。第二個原則就是時效性原則。在企業(yè)的運(yùn)行中，每分每秒都是需要進(jìn)行不同的商業(yè)活動的，在實(shí)際的財務(wù)整合過程中，能夠拿出的時間是相對有限的。因此，就必須要注意時效性。尤其是企業(yè)并購過程中，很多的內(nèi)容都需要在一定的時間內(nèi)完成，尤其是對于并購企業(yè)的資產(chǎn)情況了解，更是需要及時，這樣才能在并購的過程中，及時的解決相關(guān)的問題。同時，在具體的核算中，也能夠具體得出相關(guān)的內(nèi)容，以便公司能夠更加快速地進(jìn)行后續(xù)的工作。

（二）更新觀念，提高企業(yè)并購后的財務(wù)整合意識

在企業(yè)的并購過程中，財務(wù)整合意識一直不夠完善，其主要的原因就是我國的房地產(chǎn)企業(yè)對于并購的認(rèn)知度不夠。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)并購意識的提升應(yīng)該從如下兩個方面入手：第一點(diǎn)就是對于并購的理念有著清晰的認(rèn)知。我國很多的房地產(chǎn)企業(yè)對于并購的認(rèn)識就是兩個企業(yè)合并，能夠形成一個更大的企業(yè)，從而讓企業(yè)更好的發(fā)展。但是在實(shí)際的過程中，卻并非如此。因?yàn)槠髽I(yè)想要更好的發(fā)展，就需要不斷地強(qiáng)化核心競爭力，企業(yè)并購的主要目的，其實(shí)也是為了融合兩個公司的核心競爭力，讓企業(yè)的核心競爭力更加的全面。如果是完全一致的兩個企業(yè)進(jìn)行融合，將會失去意義，并不能獲得全新的核心競爭力，也就讓企業(yè)并購失去了效果。第二點(diǎn)在于對于業(yè)務(wù)范圍的認(rèn)知，不同的企業(yè)有著不同的業(yè)務(wù)范圍，因此，在企業(yè)并購時，要明確了解到對方的業(yè)務(wù)范圍，如果并購之后無法繼續(xù)維持對方的業(yè)務(wù)范圍，并購將會失敗，根本無法起到并購的效果，而且會給企業(yè)增加巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。所以，在財務(wù)整合的過程中，必須要通過財務(wù)內(nèi)容的分析，來的出相關(guān)的內(nèi)容，這樣才能讓企業(yè)更好地了解相關(guān)的情況，從而促進(jìn)并購后的財務(wù)整合，讓財務(wù)能夠發(fā)揮更大的作用，同時，能夠促進(jìn)企業(yè)并購發(fā)揮效果。

（三）并購后企業(yè)財務(wù)整合重點(diǎn)

目前，企業(yè)并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)財務(wù)整合的重點(diǎn)主要可以分為三大類：第一大類就是資產(chǎn)管理的整合。在企業(yè)并購的過程中，必然涉及到大量的企業(yè)資產(chǎn)，這些資產(chǎn)代表著巨大的財富，因此在實(shí)際的并購過程中，必須對這些資產(chǎn)進(jìn)行全面的管理，并且按照資產(chǎn)的種類同企業(yè)原本的資產(chǎn)進(jìn)行全面的整合，才能確保資產(chǎn)更好的管理，讓資產(chǎn)發(fā)揮更大的效果。尤其是核心技術(shù)一類的資產(chǎn)，更是并購中的核心所在。第二大類就是會計核算體系的整合，在不同的企業(yè)中，會計核算體系是完全不同的。如果不采用原有的核算體系模式，就無法徹底的清查相關(guān)的財富，從而導(dǎo)致資產(chǎn)內(nèi)容不夠明確的現(xiàn)象發(fā)生。基于這種情況，必須要全面的整合會計核算體系，讓會計核算體系更加的通用，才能更好地掌握并購中設(shè)計的資產(chǎn)。第三大類就是業(yè)績評價整合。不同的企業(yè)有著不同的情況，在進(jìn)行并購之前，企業(yè)只能通過評估的方式起來進(jìn)行業(yè)績的考量，但是在并購的過程中，就可以通過具體的數(shù)據(jù)來進(jìn)行相關(guān)的計算。因此，就可以通過業(yè)績評價的辦法，來找到企業(yè)盈利能力、償債能力等一系列能力指標(biāo)，從而更好地進(jìn)行后續(xù)工作的計劃。只有三個方面的任務(wù)都達(dá)到，才能確保財務(wù)整合達(dá)到應(yīng)有的效果。

（四）增加企業(yè)并購與財務(wù)整合相關(guān)人才

針對人才不足的問題，筆者認(rèn)為，當(dāng)前可以采用如下兩個方式：第一個方式就是獵頭招聘。因?yàn)樨攧?wù)方面人員屬于高技術(shù)人才，所以常規(guī)招聘很難獲得優(yōu)秀的人才，因此，必須采用獵頭招聘的辦法，從而優(yōu)秀的企業(yè)中，高薪獲得高水平的人才，這樣的人才才能真正發(fā)揮出其應(yīng)有的效果，促進(jìn)企業(yè)的相關(guān)工作完成。但是需要注意，人才的能力和薪資成正比，高薪不代表盲目提高薪資，要有一個切實(shí)的考評水準(zhǔn)。第二個方式就是校企合作模式，企業(yè)并購屬于全新內(nèi)容，所以企業(yè)可以充分利用學(xué)校的培養(yǎng)能力，來獲得一系列適合企業(yè)的人才。企業(yè)也應(yīng)該給學(xué)校提供一定的幫助，這樣才能長期合作，從而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。但是此類方法時間較長，成本較大，屬于長期培養(yǎng)內(nèi)容，也屬于人才儲備內(nèi)容。同時，我國當(dāng)前就業(yè)壓力較大，校企合作也是當(dāng)前國家提倡的一種模式，能夠有效地解決應(yīng)屆畢業(yè)生的就業(yè)壓力。但是需要注意的是，校企合作模式中，企業(yè)前期付出較大，同時，學(xué)校培養(yǎng)模式雖然優(yōu)秀，但是具體成果取決于學(xué)生個人情況，因此，企業(yè)需要做好風(fēng)險評估工作，可能會出現(xiàn)學(xué)生個人能力與企業(yè)需求不匹配的情況。同時應(yīng)該注意時效性，學(xué)生學(xué)習(xí)時間較長，因此，期間可能會出現(xiàn)能力需求的變化，應(yīng)該在培養(yǎng)的過程中，具有前瞻性。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國當(dāng)前大部分的企業(yè)都在積極地進(jìn)行并購，希望通過并購的辦法來擴(kuò)大公司的規(guī)模，從而更好地發(fā)展。但是在實(shí)際操作的過程中，企業(yè)并購的難度較大，其主要原因在于，企業(yè)并購在一定的程度上會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)問題暴露，尤其是并購的企業(yè)之間進(jìn)行財務(wù)整合時，更是會提升整合的難度。這就需要強(qiáng)化企業(yè)并購中的財務(wù)整合流程。