石油單位成本控制

文/董若瑾，長(zhǎng)慶油田分公司第六采油廠

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)的生存和發(fā)展不僅要依賴與技術(shù)以及資本，而且企業(yè)的管理也占據(jù)越來(lái)越重要的地位。然而成本控制管理也是管理當(dāng)中的重要構(gòu)成部分，成本管理的直接效果就是減少成本，從而提高利潤(rùn)。因此，提高企業(yè)的管理水平是能夠強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方法。

1 石油單位成本控制現(xiàn)狀分析

1.1 成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統(tǒng)性

目前，大部分的石油單位依然不能更好的意識(shí)到全面管理的重要性，從而忽視其他有關(guān)的成本管理。依然僅僅把成本的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中。盡管我國(guó)有一部分的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行先進(jìn)成本管理方法的探尋，但是整體水平并不高，而且管理關(guān)鍵比較落后。

1.2 成本控制管理分工不明確，信息失真嚴(yán)重

傳統(tǒng)的觀念影響著成本控制管理的主體意識(shí)。大多數(shù)的石油單位的員工依然認(rèn)為，成本管理是財(cái)務(wù)人員以及管理人員的工作職責(zé)，而且石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及財(cái)務(wù)部門對(duì)于降低成本和提升效益負(fù)責(zé)。然而把技術(shù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)立，從而影響了廣大員工的成本控制意識(shí)。因此，沒(méi)有辦法調(diào)動(dòng)控制成本的積極性。

1.3 機(jī)構(gòu)管理成本過(guò)高

隨著石油單位的逐漸發(fā)展，集團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)非常明顯。同時(shí)，石油單位內(nèi)部的分工逐漸的精細(xì)化。這就要求石油單位應(yīng)該進(jìn)行高強(qiáng)度的協(xié)作管理，因此，才引發(fā)很高的企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本。此外，因?yàn)槭蛦挝贿M(jìn)行的分工導(dǎo)致企業(yè)的管理越來(lái)越復(fù)雜，在很大程度上影響著石油單位管理效率的提升，在很大程度上會(huì)導(dǎo)致直接的經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)以及人力資源配置不合理的現(xiàn)象。

2 影響石油單位成本的因素分析

2.1 資源狀況

石油單位成本的高與低以及經(jīng)濟(jì)效益的好與壞，主要是受勘探，開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)的成本影響，所處勘探開(kāi)發(fā)階段的不同，相應(yīng)的投入也有所不同，從而影響著成本的大小。新開(kāi)采的油田，因?yàn)榈叵履芰勘容^高，僅依靠地層自然能量就可以開(kāi)采，而且這一時(shí)期的生產(chǎn)成本較小，探井、開(kāi)發(fā)前期的費(fèi)用則較大。當(dāng)油田進(jìn)入生產(chǎn)中后期時(shí)，需要追加的投入逐漸增加，相應(yīng)的開(kāi)采費(fèi)用在石油成本中越來(lái)越大。

2.2 企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)

我國(guó)的石油單位的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)，讓企業(yè)的集團(tuán)化，國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)更加顯著。因此，石油單位內(nèi)部的組織管理機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜。復(fù)雜的管理導(dǎo)致信息的傳遞以及管理成本比較大，過(guò)多的非生產(chǎn)性的因素加大了石油的成本，從而在一定程度上降低了成本信息在投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策當(dāng)中的作用。

2.3 科技水平

科技水平的發(fā)展和新方法的持續(xù)應(yīng)用，影響著開(kāi)發(fā)以及生產(chǎn)等各階段的成本。雖然，運(yùn)用高新技術(shù)可能在一時(shí)之間能夠提升局部的成本。但是，通常來(lái)講，因?yàn)橥度胍约爱a(chǎn)出的結(jié)構(gòu)變化，都會(huì)讓開(kāi)采油田的成本逐漸的下降。

2.4 國(guó)家政策

在低油價(jià)的情況之下，石油單位的利息負(fù)債成本成為石油單位的沉重負(fù)擔(dān)。再加上匯率的變化以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和稅賦政策的變化對(duì)石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展影響很大。

3 石油企業(yè)控制成本的措施

3.1 嚴(yán)格問(wèn)責(zé)導(dǎo)向，樹(shù)立“管生產(chǎn)必須管成本”意識(shí)

完善石油單位“管生產(chǎn)必須管成本”的雙向管理格局，預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門，每個(gè)責(zé)任人身上，做到人人頭上有指標(biāo)，個(gè)個(gè)肩上有壓力。只有這樣，才能夠讓本單位的全體員工都能夠意識(shí)到石油成本控制的重要性，從而為實(shí)現(xiàn)石油單位的經(jīng)濟(jì)效益最大化共同努力。

3.2 要更新觀念，細(xì)化管理，強(qiáng)化全員成本管理意識(shí)

在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，成本關(guān)系著企業(yè)生存發(fā)展以及效益高低的核心問(wèn)題。降低成本需要石油單位必須樹(shù)立新型的財(cái)務(wù)管理以及成本控制的觀念，加強(qiáng)單位全體員工的成本控制意識(shí)以及成本控制觀念。為例能夠更好的控制成本，企業(yè)還應(yīng)該明確各級(jí)管理以及核算的原則，把預(yù)算好的油氣成本費(fèi)用計(jì)劃逐級(jí)明確，落實(shí)到各相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)，從而影響到每個(gè)崗位和職工的成本控制的思想，讓每位員工都能夠重視成本控制，從而自覺(jué)約束自己的行為。與此同時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)罰機(jī)制，運(yùn)用合理的方法把員工的崗位以及單位的成本進(jìn)行有效的管理，從而真正形成全員、全過(guò)程的控制成本體系。

3.3 財(cái)務(wù)部門利用現(xiàn)代信息管理進(jìn)行成本管理

財(cái)務(wù)部門應(yīng)該學(xué)會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代的信息收集方法，運(yùn)用計(jì)算機(jī)以及通訊等技術(shù)，準(zhǔn)確的收集財(cái)務(wù)信息，讓財(cái)務(wù)部門能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)機(jī)制，防止成本信息的滯后造成的成本不真實(shí)。與此同時(shí)，作為單位的專業(yè)負(fù)責(zé)成本管理的部門還應(yīng)該拓展管理職責(zé)，從而建立更加全面的管理網(wǎng)絡(luò)。充分運(yùn)用基層的財(cái)務(wù)人員，深入的收集更多有關(guān)于成本的信息。此外，還應(yīng)該擴(kuò)大成本信息的采集范圍，不僅要有過(guò)去的和現(xiàn)在的財(cái)務(wù)信息，還應(yīng)該預(yù)測(cè)遠(yuǎn)期的財(cái)務(wù)信息。

3.4 依靠現(xiàn)代的科技手段和方法

國(guó)外的一部分大型石油企業(yè)在外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)比較惡劣以及油價(jià)低迷的情況下依然能夠做到贏利，依靠的就是現(xiàn)代的科技手段和方法。石油單位依靠采取節(jié)約費(fèi)用等技術(shù)去降低成本，畢竟自身潛力是有限的，同時(shí)降低的成本幅度也不是很大。然而依靠先進(jìn)的科技手段去降低成本的潛力卻十分巨大，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所依賴的長(zhǎng)久之計(jì)。

3.5 抓重點(diǎn)項(xiàng)目成本

在一些重點(diǎn)的項(xiàng)目方面，關(guān)于井下的作業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)測(cè)試精度，確保作業(yè)效率，降低井下作業(yè)的成本。在材料的供應(yīng)方面，采用物資的統(tǒng)一調(diào)配，直接聯(lián)系生產(chǎn)廠家，取消中間代理商，實(shí)行批量采購(gòu)，這樣能夠縮短供貨周期，減少中間環(huán)節(jié)，同時(shí)也節(jié)省了運(yùn)輸裝卸等一些費(fèi)用。

4 總結(jié)

成本控制并不是單位某一個(gè)部門的工作，而是整個(gè)單位為了提高自身的工作成效去選擇運(yùn)用的措施。所以，在實(shí)用的過(guò)程當(dāng)中也應(yīng)該強(qiáng)化石油單位內(nèi)部的資源配合，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果。