中國資本并購海外足球俱樂部風(fēng)險識別研究
——基于扎根理論的分析

黃道名，郭世晨，楊群茹，陳叢刊，蔡 廣

（1.西南財經(jīng)大學(xué) 體育與經(jīng)濟(jì)管理研究中心，四川成都611130；2.成都中醫(yī)藥大學(xué) 體育學(xué)院，四川成都611137；3.巢湖學(xué)院體育學(xué)院，安徽 巢湖238000）

中國對外直接投資相對歐美發(fā)達(dá)國家而言起步較晚，投資方式以新建為主，投資的形式則以海外工程承包和勞務(wù)輸出為主。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，中國對外直接投資迅速升溫，海外并購逐漸成為中國企業(yè)對外投資的重要渠道之一。據(jù)清科研究中心調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2008—2015年短短的7年間，海外并購從33起增至222起，交易額也從594.9億人民幣升至1 936.99億人民幣[1]。中國企業(yè)海外并購逐漸成為全球貿(mào)易中的一股重要力量，然而并購失敗卻超過了半數(shù)，如中投投資黑石和摩根士丹利，中鋁收購力拓，平安投資富通，TCL收購湯姆遜，中海油并購優(yōu)尼科，上汽控股雙龍，最終結(jié)果都以失敗告終，給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

在體育領(lǐng)域，尤其是足球領(lǐng)域，海外并購更是蔚然成風(fēng)。國務(wù)院相繼出臺了《中國足球改革發(fā)展總體方案》《中國足球中長期發(fā)展計劃》等方案，將足球運動上升至國家戰(zhàn)略層面。加上2014年國務(wù)院發(fā)布的46號文件，其中指出“引導(dǎo)體育企業(yè)做強(qiáng)做精。實施品牌戰(zhàn)略，打造一批具有國際競爭力的知名企業(yè)和國際影響力的自主品牌?！盵2]政策的導(dǎo)向促使企業(yè)進(jìn)行海外并購足球俱樂部的熱情高漲，對此監(jiān)管部門指出要實現(xiàn)對外投資健康可持續(xù)性發(fā)展，必須建立防范投資風(fēng)險機(jī)制，完善與推進(jìn)市場秩序的規(guī)范[3]。當(dāng)中信證券與南安普頓、戴氏姐弟與赫爾城、雷丁的緋聞相繼無疾而終，中歐體育對AC米蘭并購也陷入僵局時，時任商務(wù)部部長高虎城明確表示部分企業(yè)對外非理性大額投資存在較大的風(fēng)險隱患[4]。因此，應(yīng)該思考中國企業(yè)在并購海外足球俱樂部中將面臨哪些特有風(fēng)險，其風(fēng)險關(guān)鍵因素又是什么？鑒于此，引用扎根理論研究方法，剖析近年來中國資本并購海外足球俱樂部的案例，探賾并購海外足球俱樂部的關(guān)鍵風(fēng)險，進(jìn)而對風(fēng)險產(chǎn)生的緣由進(jìn)行解析，以期為中國企業(yè)并購海外足球俱樂部提供防范或規(guī)避風(fēng)險的策略。

1 相關(guān)理論研究評述

1.1 海外并購風(fēng)險理論研究

海外并購又稱跨國并購，是通過特定的融資與支付方式，一家企業(yè)將另一個國家企業(yè)的資產(chǎn)或股份購買并取得控制權(quán)的過程[1]。在海外并購過程中，并購方與并購目標(biāo)分屬于不同的國家，是企業(yè)走出國門、邁出國際化步伐的重要一步，但同時伴隨諸多的國際風(fēng)險。海外并購發(fā)端于西方發(fā)達(dá)國家，研究內(nèi)容主要涉及：1）識別海外并購風(fēng)險的辦法，如Gheorghe Meghisan[5]；2）導(dǎo)致海外并購失敗的因素研究，如 Marks[6]；3）海外并購風(fēng)險的控制研究，如Jeffery S.Perry[7]、Suchismita[8]、John[9]。國外相關(guān)研究以實證量化研究為主，鮮有質(zhì)性研究方法。相對而言，其研究更成熟、更體系化。

自20世紀(jì)90年代，我國進(jìn)入“開放型”經(jīng)濟(jì)建設(shè)時代，特別是加入WTO后，海外并購逐步增多，涉及的行業(yè)組織種類繁多。相對西方國家，我國海外并購發(fā)展歷程較短，理論研究相對遲滯。國內(nèi)研究主要集中在：1）中國企業(yè)海外并購動因研究：如王海[10]、顧露露[11]、楊波[12-13]、馬金城[14]、劉青[15]、秦立凱[16]等；2）海外并購失敗因素探究：如馬志敏[17]、余明權(quán)[18]等；3）海外并購風(fēng)險識別研究：如謝詩蕾[19]、姜秀珍[20]、杜曉君[21]、王永綦[22]等；4）海外并購風(fēng)險控制：如郭世釗[23]、楊震寧[24]、李玉梅[25]、袁天榮[26]等。

綜上所述，國內(nèi)外對海外并購風(fēng)險的識別、失敗因素探究及其控制都進(jìn)行了相關(guān)研究，不同之處在于國外對并購風(fēng)險的因素變量與框架體系進(jìn)行了更為深入系統(tǒng)的研究，并對其理論模型進(jìn)行實證檢驗，聚焦企業(yè)內(nèi)在因素的分析。相對而言，國內(nèi)研究的系統(tǒng)化不夠。因此，從研究的視角來看，多維度探究并識別海外并購核心風(fēng)險因素尤為必要。從研究主體來看，國內(nèi)外并購企業(yè)所屬社會制度不同。我國企業(yè)并購海外足球俱樂部，涉及到不同國家制度、不同文化、不同價值觀、不同經(jīng)營模式等挑戰(zhàn)，增添了并購的風(fēng)險性，因此需要對我國企業(yè)并購海外足球俱樂部進(jìn)行系統(tǒng)分析。

1.2 扎根理論

扎根理論是由Strauss和Glaser共同發(fā)展出來的一種研究方法，借鑒美國實用主義和符號互動理論的精髓，是一種從下往上將資料不斷進(jìn)行濃縮歸納的過程，是研究者根據(jù)與自身相關(guān)或感興趣的主題，將其收集到的資料不斷進(jìn)行思考、比較、分析、歸類、概念化并加以關(guān)聯(lián)和建構(gòu)，將隱藏在資料中的理論通過研究者的理論觸覺挖掘出來[27]。該理論在社會學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生了極大的影響，被譽(yù)為是“最有影響的研究方式”及“最前沿的質(zhì)化研究革命”。

扎根理論的操作程序一般包括：1）從資料中產(chǎn)生概念，對資料進(jìn)行逐級登錄；2）不斷地對資料和概念進(jìn)行比較，系統(tǒng)地詢問與概念有關(guān)的生成性理論問題；3）發(fā)展理論性概念，建立概念和概念之間的聯(lián)系；4）理論性抽樣，系統(tǒng)地對資料進(jìn)行編碼；5）建構(gòu)理論，力求獲得理論概念的密度、變異度和高度的整合性。扎根理論的研究流程如圖1所示[28]。

圖1 扎根理論的研究流程

從研究方法來看，以往海外并購研究主要以樣本數(shù)據(jù)為主，結(jié)合案例進(jìn)行定量研究，分析數(shù)據(jù)得出研究結(jié)論。定量研究有利于說明事物之間的共同特點，卻不能夠更好地說明事物之間的性質(zhì)，通過扎根理論，用定性研究方法可以很好地彌補(bǔ)定量研究的不足。我國企業(yè)收購國外足球俱樂部之前并無先例，有別于西方企業(yè)的海外并購，涉及到不同國家的政策風(fēng)險與文化融合風(fēng)險。因此，需要在量化研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行質(zhì)性研究，依據(jù)扎根理論研究范式，結(jié)合中國企業(yè)并購海外足球俱樂部的現(xiàn)實情況，從案例收集、扎根理論譯碼過程、以跨文化風(fēng)險為核心的海外并購風(fēng)險分析和理論飽和度檢驗等4個方面進(jìn)行分析。

2 基于扎根理論的中國資本海外并購足球俱樂部風(fēng)險問題分析

2.1 案例收集

海外并購可以使企業(yè)迅速步入國際市場、拓展銷售渠道、提升品牌影響力。因此中國企業(yè)追捧歐洲足球豪門并非一時頭腦發(fā)熱，而是包含著社會繁榮、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、體育強(qiáng)盛與政策支持等諸多綜合因素交織而成的必然結(jié)果。與之前中國企業(yè)依附國外品牌進(jìn)入海外市場不同，眼下很多中國企業(yè)更希望以自身的品牌進(jìn)入國際市場?，F(xiàn)如今中國品牌在國際市場競爭中還很難直接得到國外用戶的認(rèn)同，因此選擇歐洲足球俱樂部可以說是最高效、最直接的品牌載體，如蘇寧董事長張近東在并購時坦言：“并購國際米蘭是蘇寧國際化發(fā)展的一個重要組成部分?！盵29]眾多企業(yè)希望通過此捷徑打破中國文化與歐洲文化的壁壘，推廣自身品牌。在扎根理論的研究方法中，一切皆為數(shù)據(jù)，筆者通過新浪體育、網(wǎng)易體育、搜狐財經(jīng)、財經(jīng)網(wǎng)、央視財經(jīng)頻道、《中國體育報》《經(jīng)濟(jì)日報》等媒體的報道與輿論分析，對這些案例數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與歸納，形成研究的譯碼摘記（表1）。

表1 海外并購足球俱樂部案例

自2014年來，上述球隊或被全額收購，或被控股，或被參股。但最早被收購的帕維亞足球俱樂部在收購一年多之后破產(chǎn)，宣告收購失敗，此后眾多企業(yè)的足球海外并購也并未達(dá)到其初衷，風(fēng)險凸顯。諸多扎根理論者認(rèn)為，只有從詳實資料中產(chǎn)生的理論才具有生命力。如果理論與資料相吻合，理論便具有了實際的用途，可以被用來指導(dǎo)人們具體的生活實踐[27]。因此，收集我國資本并購海外足球俱樂部的所有案例以及相關(guān)研究，以期用扎根理論譯碼分析提供素材。

2.2 扎根理論譯碼過程

譯碼是扎根理論最為核心和關(guān)鍵的過程，包括3個級別：開放性譯碼、主軸性譯碼和選擇性譯碼。

2.2.1 開放性譯碼 開放性譯碼是譯碼過程的第一步，目的是從資料中發(fā)現(xiàn)概念類屬，確定類屬的屬性和維度，然后對研究的現(xiàn)象加以命名及范疇化[22]。通過對企業(yè)并購海外足球俱樂部案例的數(shù)據(jù)搜集與資料整理，從中提煉了匯率波動等概念和決策運營風(fēng)險等范疇（表2）。

表2 并購海外足球俱樂部關(guān)鍵風(fēng)險開放性譯碼分析舉例

2.2.2 主軸性譯碼 開放性譯碼完成之后，將借助所分析現(xiàn)象的因果條件和中介條件、脈絡(luò)、行動策略和結(jié)果這一典范模型，統(tǒng)籌各范疇，挑選與研究主體密切相關(guān)的范疇形成主范疇，以分析主范疇與副范疇之間的關(guān)系[30]。在主軸譯碼當(dāng)中，借助典范模型演繹出文化風(fēng)險主范疇。主范疇“文化風(fēng)險”的典范模型分析如圖2所示。對文化風(fēng)險進(jìn)行典范分析后發(fā)現(xiàn)，各國國情不同，企業(yè)與職業(yè)俱樂部之間的文化差異造成文化沖突，其中包括雙方的國家政策、法律法規(guī)，以及職業(yè)俱樂部聯(lián)盟運營模式。因此要正確認(rèn)識并購雙方不同文化所帶來的文化差異風(fēng)險因素（社會責(zé)任風(fēng)險、企業(yè)內(nèi)部人力資源整合風(fēng)險等），從而找出各自文化的優(yōu)勢，兼收并蓄，實現(xiàn)文化協(xié)同的效果，從而規(guī)避文化風(fēng)險。

圖2 文化風(fēng)險典范模型

2.2.3 選擇性譯碼 通過案例搜集與分析，綜合所有范疇，將不同范疇進(jìn)行比較，歸納能提綱挈領(lǐng)地統(tǒng)領(lǐng)其他范疇的核心范疇，以此建構(gòu)扎根理論模型[31]。本研究從諸多資料中梳理出海外足球并購的主線：歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，歐洲足球俱樂部入不敷出，急需資本注入；中國體育產(chǎn)業(yè)政策上升到國家戰(zhàn)略的高度，足球運動成為體育產(chǎn)業(yè)改革的重要切入點，引發(fā)企業(yè)資本關(guān)注；國內(nèi)足球俱樂部的發(fā)展現(xiàn)狀不能滿足中國資本進(jìn)軍世界市場與提升品牌效應(yīng)的需求，而歐洲足球俱樂部歷史悠久，世界知名度較高，成熟的體制和較少的并購條款限制極大地吸引了中國企業(yè)家的青睞，因而引發(fā)企業(yè)資本并購熱潮。

然而從表1的案例得知，作為收購方的大部分企業(yè)在并購海外足球俱樂部時，聚焦于資本注入與相關(guān)法律研究，很少關(guān)注海外足球俱樂部的組織文化，事實證明，海外并購文化整合是最關(guān)鍵、最難的任務(wù)。海外并購面臨著不同國家制度、不同政策以及不同管理制度所帶來的文化認(rèn)同危機(jī)，由此引發(fā)國內(nèi)企業(yè)海外并購足球俱樂部的文化風(fēng)險，因此將文化風(fēng)險作為扎根理論方法提煉出的核心因素。

2.3 海外并購足球俱樂部的“跨文化風(fēng)險”分析

跨文化風(fēng)險指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程中產(chǎn)生的風(fēng)險，它不僅發(fā)生跨國跨地區(qū)業(yè)務(wù)中，而且在企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景也可能發(fā)生跨文化風(fēng)險[21]。根據(jù)海外并購風(fēng)險理論和跨文化管理理論，結(jié)合海外足球俱樂部并購存在的各種文化差異特征，建立以“跨文化風(fēng)險”為核心的中國企業(yè)海外并購足球俱樂部的關(guān)鍵風(fēng)險因素（圖3）。其中、跨文化風(fēng)險主要涉及到國家與組織兩個層次，即跨國家文化風(fēng)險和跨組織文化風(fēng)險。

圖3 中國企業(yè)海外并購足球俱樂部風(fēng)險因素

2.3.1 跨國家文化風(fēng)險 在跨國家文化風(fēng)險當(dāng)中主要涉及海外足球俱樂部并購存在的政策風(fēng)險與人文風(fēng)險。政策風(fēng)險主要表現(xiàn)在對收購方的收購門檻的限制，以及貨幣價格、匯率等會影響海外并購的結(jié)果。人文風(fēng)險主要表現(xiàn)為被收購俱樂部的組織運行制度與俱樂部球迷對并購的態(tài)度和行為。

在歐債危機(jī)的影響下，債臺高筑、連年虧損是歐洲多個足球俱樂部的常態(tài)，就連商業(yè)運營最好的英超聯(lián)賽也僅有極少數(shù)的俱樂部能盈利。中國企業(yè)并購負(fù)債累累的足球俱樂部能否在歐洲經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下實現(xiàn)盈利存在較大的不確定性。在此背景下，企業(yè)激進(jìn)投資海外足球俱樂部引發(fā)國家金融監(jiān)管層的關(guān)注，對外投資政策日趨縮緊，超過5 000萬美元的對外投資必須報監(jiān)管部門批示，例如之前萊茵體育收購英超俱樂部南安普頓的項目就因國家政策緊縮而擱淺，最終由萊茵體育董事長高繼勝繞過監(jiān)管以個人名義出資才完成了收購。法甲尼斯俱樂部與西甲格拉納達(dá)（現(xiàn)降入西乙）俱樂部的收購?fù)瓿梢彩侨绱?。因此政策的波動是企業(yè)并購海外足球俱樂部的關(guān)鍵風(fēng)險因素。

人文風(fēng)險主要表現(xiàn)在被收購俱樂部的組織運行與俱樂部球迷對并購的態(tài)度和行為。歐洲俱樂部主要分為公司制、協(xié)會制與家族制。對于家族制的俱樂部收購需要謹(jǐn)慎，意甲聯(lián)賽以家族制的俱樂部為主，莫拉蒂家族雖然出售了70%國際米蘭股份，但仍然對國際米蘭具有強(qiáng)大的影響力[32]。因此，收購家族制的俱樂部，不可控因素及其風(fēng)險程度相對較高，相比之下，公司制的俱樂部則容易收購和控制。同時，足球是歐洲文化的重要載體之一，承載著球迷的精神信仰。一些感性球迷認(rèn)為外來資本的注入破壞了其球隊的身份認(rèn)同與血統(tǒng)的純正性，較為抵觸外來資本的注入。球迷情緒、示威游行、社會輿論以及球迷暴動等方面都是企業(yè)并購海外足球俱樂部的關(guān)鍵風(fēng)險因素。

2.3.2 跨組織文化風(fēng)險 國外足球俱樂部發(fā)展已有近百年的歷史，與我國企業(yè)在國內(nèi)商業(yè)環(huán)境下形成的管理模式迥然不同，導(dǎo)致并購后的跨組織文化風(fēng)險，其中包括決策經(jīng)營風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、商業(yè)慣例風(fēng)險以及社會責(zé)任風(fēng)險。

首先，組織文化差異帶來的決策經(jīng)營風(fēng)險有兩種。一是并購后國內(nèi)企業(yè)決策者缺乏科學(xué)分析和預(yù)測，對俱樂部的運作大加干涉，導(dǎo)致決策失誤。如荷甲海牙俱樂部就曾被強(qiáng)行要求將前國家隊教練高洪波作為球隊的助理教練，引起原球隊主教練的強(qiáng)烈不滿，導(dǎo)致合作不暢。二是并購后俱樂部的管理階層將會發(fā)生變化，高層結(jié)構(gòu)改變使得決策群體的構(gòu)成與原來俱樂部有很大不同，使得新俱樂部的決策模式有所改變，不同文化背景、不同管理理念的人持不同觀點必然會增大決策沖突的風(fēng)險概率。

其次，人力資源管理風(fēng)險表現(xiàn)在并購后人員招聘與績效的反差。以國際米蘭為例，在被蘇寧收購之后藍(lán)黑軍團(tuán)立即展開系列球員轉(zhuǎn)會：簽下安薩爾迪·巴內(nèi)加、引進(jìn)坎德雷瓦，搶下加布里埃爾·巴博薩，以4 500萬歐元砸下若奧·馬里奧、續(xù)約主力中鋒伊卡爾迪。然而，豪華戰(zhàn)隊的戰(zhàn)績并沒向預(yù)期那樣一飛沖天，在聯(lián)賽的前18場比賽里只贏下9場；在歐洲賽場上同樣表現(xiàn)非常糟糕，歐羅巴聯(lián)賽K組墊底，慘遭淘汰出局，投入與產(chǎn)出相差甚遠(yuǎn)。人力資源管理風(fēng)險還表現(xiàn)在并購后新俱樂部管理階層與員工不完全履行承諾、工作合作效率差、離職率上升等問題。例如國米被收購后，俱樂部原CEO就提交了辭呈，主教練也隨之離職。華裔馬來西亞老板陳志遠(yuǎn)入主英超卡迪夫城俱樂部，將俱樂部一百年來形成的傳統(tǒng)藍(lán)色主調(diào)改成紅色，把“藍(lán)鳥”改成“紅龍”，因為他覺得藍(lán)色在亞洲文化中代表不吉利，招致球迷和俱樂部一致反對。

再次，組織文化差異也會帶來商業(yè)慣例方面的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在收購的談判階段，不同文化背景和國家具有不同的商業(yè)慣例，可能會對談判的進(jìn)程產(chǎn)生影響。例如中歐體育與AC米蘭的糾葛，簽署初步協(xié)議之后，陸續(xù)出現(xiàn)涉嫌財產(chǎn)證明文件造假、海峽基金退出、第3筆定金并未按時到賬等事件風(fēng)波，造成收購時間一再拖延。

最后，企業(yè)并購海外足球俱樂部還承載著各方面的社會責(zé)任風(fēng)險。職業(yè)足球俱樂部與一般意義上的企業(yè)有所不同，具有企業(yè)性和公益性的雙重性[33]。足球俱樂部運營涉及到政府、國際機(jī)構(gòu)和自身的三方利益，如政府合作部門、足球協(xié)會、國際足聯(lián)、社區(qū)和球迷、商業(yè)和媒體合作伙伴等。俱樂部經(jīng)營除了按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運作，還承擔(dān)著社會責(zé)任的公益性，特別是與利益相關(guān)者系統(tǒng)中的球迷、社區(qū)和社會等群體若被忽視，未能為豐富居民生活、提升城市或地區(qū)影響力作出貢獻(xiàn)，最終可能還是導(dǎo)致并購的失敗。

2.4 理論飽和度檢驗

除分析以跨文化風(fēng)險為核心的海外并購風(fēng)險，對模型進(jìn)行理論飽和度檢驗也是保證研究效度的必要手段。理論飽和度是指不能得到可以進(jìn)一步發(fā)展某一范疇的特征的數(shù)據(jù)時，理論趨于飽和[34]。筆者將海牙俱樂部的案例和第一家破產(chǎn)的中資俱樂部帕維亞作為理論飽和度檢驗的數(shù)據(jù)，對其依次做了開放譯碼、主軸譯碼和選擇譯碼，相關(guān)風(fēng)險仍符合“跨文化風(fēng)險”的脈絡(luò)和因果關(guān)系。

2016年底，海牙俱樂部一紙訴狀把俱樂部大股東王輝及合力萬盛告上法庭，要求他們支付拖欠的費用及員工薪水248萬歐元。最終王輝繳納了拖欠費用及罰款共290萬歐元才算平息了這場風(fēng)波。而這樁收購從一開始就伴隨著無數(shù)風(fēng)波的誕生。首先是主帥風(fēng)波。王輝在沒有征求主教練弗雷澤同意的情況下，直接任命高洪波擔(dān)任球隊助理教練，直到北京的新聞發(fā)布會之后，球隊教練團(tuán)隊才得知這一決定。這事件在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛ǎ髅襟w相繼報道，老板的個人行為導(dǎo)致球隊內(nèi)部緊張，最后這場鬧劇以高洪波在海牙俱樂部為期半年的學(xué)習(xí)收場。其次，王輝因不滿球隊經(jīng)理威廉的領(lǐng)導(dǎo)方式而將其辭退，造成管理層其余人員與當(dāng)?shù)厍蛎缘牟粷M；同時沒有兌現(xiàn)答應(yīng)給予威廉的巨額賠償金，引起當(dāng)?shù)夭糠智蛎杂薪M織的抗議。

“堡壘往往從內(nèi)部被攻破”，在2014—2015意丙賽季的最后一輪之前，位居聯(lián)賽第三的帕維亞臨時決定換帥，素有附加賽專家之稱的老帥瓦瓦索里上任（瓦瓦索里執(zhí)教球隊之前，在家閑賦5年），接替馬斯佩羅的主教練位置。在球隊沖乙的最關(guān)鍵時刻，臨陣換帥，這無疑打亂了球隊的心態(tài)和部署，最終帕維亞附加賽敗北，管理層決策失誤，難咎其職。據(jù)了解，由于地域限制，球隊控股人朱曉東及其團(tuán)隊只能2、3個月往返一次意大利。俱樂部的絕大部分事務(wù)都由意大利員工進(jìn)行負(fù)責(zé)。由于缺乏監(jiān)督，帕維亞球隊的管理混亂不堪，最終導(dǎo)致并購后風(fēng)險劇增，以失敗告終。

按照并購經(jīng)驗—決策經(jīng)營風(fēng)險—文化風(fēng)險的方法[35]，逐一檢驗，檢驗過程中沒有發(fā)現(xiàn)頻繁出現(xiàn)的新概念類屬，類屬之間也沒有產(chǎn)生新關(guān)系，因此可以認(rèn)為，上述理論模型是飽和的。

綜上所述，文化差異是中國企業(yè)并購海外足球俱樂部的一個比較突出的風(fēng)險因素，尤其是中西文化沖突，因此有必要進(jìn)一步探尋并購海外足球俱樂部的文化風(fēng)險，就跨文化差異進(jìn)行追根溯源。

3 海外并購足球俱樂部文化風(fēng)險根源的深入探討

中國企業(yè)并購海外足球俱樂部風(fēng)險的根源在于中國企業(yè)與海外足球俱樂部管理之間的制度差異，國家體制不同是造成跨國家與跨組織文化風(fēng)險的主要因素。中國體育的發(fā)展受社會主義制度及當(dāng)時的計劃經(jīng)濟(jì)體制影響較大，體育被國家所包辦。改革開放之后，直到20世紀(jì)90年代職業(yè)體育才開始慢慢地發(fā)展。但經(jīng)過多年發(fā)展，足球的職業(yè)化水平仍然很低，國內(nèi)企業(yè)投資足球以短期盈利為目的，不重視足球持續(xù)性發(fā)展與后期長遠(yuǎn)回報。而國外足球俱樂部經(jīng)過一百多年的市場化發(fā)展，已經(jīng)比較成熟。這種國家體制與經(jīng)濟(jì)制度的差異從根源上造就了企業(yè)并購海外足球俱樂部的文化差異。

首先，足球產(chǎn)業(yè)在歐洲已有上百年發(fā)展歷史，其本質(zhì)上帶有公益性質(zhì)，資本報酬形式主要是廣告收入與品牌效應(yīng)。目前歐洲足球俱樂部運營“收入高，利潤負(fù)”：據(jù) UEFA統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015—2016賽季歐洲聯(lián)賽足球賽的觀眾人數(shù)超過1.7億，比上一賽季增加了260多萬人次[36]。歐洲足球俱樂部在過去20年里，收入平均每年以9.3%的增長率增長，到2015年總收入達(dá)到169億歐元；同時眾多聯(lián)賽長達(dá)一個多世紀(jì)，俱樂部被譽(yù)為百年豪門。

然而，大多數(shù)歐洲足球俱樂部營收在增長，利潤卻為負(fù)數(shù)。過去20年間，經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，但人力資本的成本也在迅速增加，歐洲頂級聯(lián)賽俱樂部工資從15億歐元漲到106億歐元。例如歐洲足球俱樂部2015年總收入達(dá)到169億歐元，但運營成本高達(dá)172億歐元，其中支付的工資達(dá)到106億歐元，所以全年依舊虧損3億歐元左右。這也說明目前眾多俱樂部無法盈利的原因在于運營成本特別是人力資源成本的增加，雖然收入有所增長，但始終入不敷出。所以中國企業(yè)若只是單純想靠俱樂部盈利，并購風(fēng)險不言而喻。

其次，在歐洲足球產(chǎn)業(yè)中，對歐洲人民來說，足球是他們的文化傳統(tǒng)，俱樂部是他們的城市名片，外資進(jìn)入具有百年文化傳統(tǒng)的俱樂部，就會產(chǎn)生一定的問題。中國企業(yè)控股俱樂部，且中國企業(yè)的管理領(lǐng)導(dǎo)文化又是帶有家長式的管理風(fēng)格，而歐洲足球俱樂部中管理俱樂部的是獨立的專業(yè)團(tuán)隊，投資人的角色也只是贊助商的角色，這就與中國企業(yè)的傳統(tǒng)理念不符。兩種文化的碰撞與博弈具有持續(xù)性，影響并購后的有效管理。

4 結(jié)論與建議

4.1 結(jié)論

運用扎根理論分析企業(yè)并購海外足球俱樂部的核心風(fēng)險，結(jié)合跨文化管理理論，首先識別企業(yè)海外并購足球俱樂部的核心風(fēng)險是“跨文化風(fēng)險”，其中跨國家與跨組織文化風(fēng)險最為顯著，二者相互作用，貫穿于并購活動的各個環(huán)節(jié)；其次，企業(yè)海外并購足球俱樂部風(fēng)險的根源是制度差異，不管是國家制度還是經(jīng)濟(jì)制度差異，都會帶來并購的跨國家與跨組織文化風(fēng)險。

4.2 建議

足球是當(dāng)今世界第一大運動，職業(yè)化進(jìn)程推動足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展，同時蘊含巨大的商機(jī)。眾所周知，資本是逐利的，中國資本的海外擴(kuò)張本身應(yīng)該就是商業(yè)行為。企業(yè)并購海外足球俱樂部是一項極其復(fù)雜的業(yè)務(wù)，包含企業(yè)海外投資的理性決策與體育性質(zhì)決定的非理性因素。面對發(fā)展了百年的歐洲足球產(chǎn)業(yè)，資本是最重要的本錢，但還需有好的方法加上地利人和以及正確的投資才可能成功。在實際收購俱樂部的過程中，還會涉及到許多其他方面，如商品銷售、票務(wù)、廣播等。另外，還有可能成為發(fā)展其他機(jī)會的平臺，例如房地產(chǎn)開發(fā)等。所以，想要在這么一個特殊領(lǐng)域保證收購成功，必須建立“跨文化風(fēng)險”防范體制。

1）全面調(diào)研與科學(xué)論證，進(jìn)行文化整合。中國企業(yè)并購海外足球俱樂部，面對與海外足球俱樂部迥然不同的文化背景與風(fēng)格，需要對并購足球俱樂部進(jìn)行文化審慎，即對企業(yè)并購中的文化風(fēng)險進(jìn)行評估，能夠幫助企業(yè)從文化的角度評估合并的可能性，以及合并以后如何更有效地進(jìn)行企業(yè)的文化建設(shè)。包括3個步驟：第一，并購前收集海外足球俱樂部的文化物件、價值觀和假設(shè)文化風(fēng)險信息；第二，并購文化風(fēng)險綜合測評，對海外足球俱樂部的組織文化、經(jīng)營方式進(jìn)行定量與定性測評；第三，測評文化風(fēng)險成本。

2）塑造共同目標(biāo)，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，實現(xiàn)跨文化變革管理新模式。由于跨文化帶來的各類因素，足球俱樂部管理層和教練球員團(tuán)隊易發(fā)生矛盾。足球投資與其他行業(yè)存在一定的差異性，特別是歐洲足壇，百年沉淀的文化傳承根深蒂固，某種程度上可以直接影響到俱樂部運營上的決策。也就是說，即便放棄自身的管理文化，采用歐式的全職業(yè)經(jīng)理人管理，也并不一定有效。所以，投資者要轉(zhuǎn)變管理角色，塑造共同目標(biāo)，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，分散文化風(fēng)險，促使雙方文化逐漸融合，從而規(guī)避海外并購的文化風(fēng)險。