淺談EPC及PPP項目合同及成本管理

劉興霞

（廣東省基礎工程集團有限公司，廣東 廣州 510620）

一、合同管理

（一）合同談判

不同于傳統(tǒng)施工總承包項目，EPC或者是ppp項目實施前期，《施工承包合同》尚未簽訂，施工企業(yè)握有與業(yè)主單位進行合同談判的權(quán)利。合同談判是項目經(jīng)營管理工作的開端，合同談判的目的是控制經(jīng)營風險、保證經(jīng)濟效益。合同談判應注意的要點如下：

1、工期及工期索賠

工程建設工期是指工程項目從正式破土動工、按設計文件規(guī)定全部建成到竣工驗收所用的全部時間。工期是合同執(zhí)行中的關(guān)鍵因素，有關(guān)工期的合同條款設置時需要關(guān)注的重點是：工期時長是否合理，首先要滿足正常施工需要，且需考慮不確定性因素（征地拆遷、施工許可）可能延誤的時間；由發(fā)包人原因或非承包人原因?qū)е驴偣て谘诱`，承包人是否可以獲得工期順延和費用補償；由于承包人原因?qū)е驴偣て谘悠冢馄诳⒐み`約金的計算方法和上限。

2、風險承擔范圍

合同中往往會規(guī)定合同價中已包含了某些風險項目及其費用，在合同執(zhí)行過程中不因某些風險的發(fā)生調(diào)整合同價格。風險范圍過大將導致承包人在后續(xù)申請價格調(diào)整、工程變更、費用索賠時沒有話語權(quán)，隱形增加了成本，或?qū)е马椖刻潛p。

3、價格調(diào)整

市場價格波動調(diào)整合同價格的范圍是影響后期合同執(zhí)行過程中承包人抵抗市場價格波動能力的關(guān)鍵。該范圍首先要覆蓋使用量較大的材料，其次，工期較長的工程項目，人工費也應列入價格調(diào)整范圍，同時，土方運輸成本受國家政策、市場環(huán)境影響同樣較大，也應列入價格調(diào)整范圍。另外，還要注意價格變化風險承擔范圍，一般不超過±5%。

4、變更

變更的范圍與風險承擔范圍是互斥關(guān)系，變更范圍越大，承包人風險越小。變更范圍一般包括：a、政府或發(fā)包人原因?qū)е碌囊?guī)劃調(diào)整、建設規(guī)?；蚬こ谭秶兓?、設計方案或施工工法變化；b、地質(zhì)條件變化導致設計方案、施工工法、工程數(shù)量等發(fā)生變化；c、土石方開挖過程中增加的樁基、管廊、箱涵等鋼筋混凝土建構(gòu)筑物。要注意的是，政府或發(fā)包人之外的第三方導致的設計輸入條件變化或施工環(huán)境變化也應爭取納入變更范圍，降低風險。變更價格調(diào)整原則中變更金額是否全額調(diào)整是關(guān)鍵，在非全額調(diào)整的情況，起始調(diào)整金額不易過大。對于單一變更的界限也應清晰，一般將同一單位工程由同一原因引起的變更劃分為一個變更。

（二）初步設計概算修編

PPP項目的初步設計概算在經(jīng)財局最終審定前是“開口”狀態(tài)，承包人有機會“查漏補缺”。重點要把握以下內(nèi)容：設計地面標高，是否與實際地面標高吻合，影響土方開挖工程量和圍護結(jié)構(gòu)工程量；地質(zhì)類型，地質(zhì)類型對土方開挖單價將產(chǎn)生較大的影響；土方運距，土方運距影響是的土方運輸單價；降水深度、降水周期，降水深度可能因設計地面標高與實際地面標高不符出現(xiàn)偏差，降水周期應符合實際施工需要；地基加固深度、軟基處理深度，也需要根據(jù)詳勘資料、現(xiàn)場情況更新；鋼筋含量，對于鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，初步設計概算編制時鋼筋含量取的是經(jīng)驗值，如與已出具的施工藍圖有偏差，應該調(diào)整。

二、成本管理

（一）成本策劃

成本策劃工作的基本內(nèi)容：1、履約目標要求；2、分包模式的選擇；3、施工平面布置與施工順序；4、施工工藝選擇與設備選型；5、優(yōu)化變更；6、合同風險評估；7、管理架構(gòu)的設置。

（二）制定目標成本

目標成本包含的成本科目一般分為人工費、分包費、材料費（含周轉(zhuǎn)材料）、機械設備費、措施費、現(xiàn)場經(jīng)費、稅金及其他成本等八大類成本構(gòu)架。目標成本科目的數(shù)量以產(chǎn)值清單工程量為基礎，依據(jù)成本策劃的規(guī)劃要求，準確測算各成本科目的列項和預估數(shù)量。目標成本科目的單價以協(xié)議約定采購、內(nèi)部招標采購和公司自主采購單價為依據(jù)，未采購項目可先按暫定單價測算成本，考核時按實際采購價調(diào)整目標。

（三）成本控制

成本過程控制中，結(jié)合項目具體情況細分計劃，合理安排工序的施工順序和搭接，使成本目標具體化。

成本目標必須分解到人，項目部應按各部門、各管理崗位的職能要求，將目標成本中相關(guān)工作的控制要點、控制目標分解落實到人。在施工過程中，項目部應根據(jù)本工程成本控制要點，制定相應的成本控制對策，分別設置警戒線，對控制指標超標的成本科目進行重點分析，使成本指標可控。

（四）成本分析

成本分析采用量價分離法，主要對比各成本科目實際用量與目標用量的節(jié)超情況，重點分析主要材料的損耗指標，以及項目整體產(chǎn)值利潤率的完成情況。成本分析過程中，出現(xiàn)成本異?；虺瑯说那闆r，項目部須對該成本科目或工序開展差異化分析，從該成本科目或工序的成本組成細項追溯偏差的原因，因地制宜地制定糾偏措施，落實措施到位，并加大成本分析頻率，確認糾偏的效果，使成本差異化得到控制。

（五）成本考核

由項目部統(tǒng)計實際成本發(fā)生數(shù)據(jù)，分析目標成本完成情況，形成成本分析說明和成本分析表，報公司各職能部門分別審核。項目成本考核的主要內(nèi)容應包括：1、成本管理基礎資料的編制及上報情況；2、各項成本控制目標的實現(xiàn)情況；3、主要材料使用指標和其他綜合指標的完成情況；4、成本信息化的執(zhí)行情況；5、項目成本控制過程的亮點和不足；6、工程款的回收情況。

三、總結(jié)

綜上所述，合同管理和成本管理是建筑工程管理的重要組成部分，貫穿于整個工程建設過程。健全合同管理，降低工程成本，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。相對于傳統(tǒng)的承包管理合同，在EPC或者是ppp項目具有規(guī)模大、工期長、材料設備消耗大的特點。在合同履約過程中，合同管理和成本管理尤為重要。只有做好合同管理，控制好成本，才可以提升施工企業(yè)的利潤空間，取得更大經(jīng)濟效益。