煤炭企業(yè)兼并重組中實(shí)施企業(yè)文化整合的必要性與模式選擇

姜舟

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，對(duì)企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有很重要的影響。企業(yè)兼并中，通過資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，兼并企業(yè)只獲得了形式上的控制權(quán)，只有在進(jìn)行文化整合之后，才能算是真正的控制。企業(yè)并購(gòu)?fù)灰壮晒Α?/p>

美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司根據(jù)多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，只有20%的并購(gòu)在事后被證實(shí)是成功的，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)活動(dòng)的預(yù)期目標(biāo)，而其余80%的并購(gòu)都以失敗告終。本文主要探討在煤炭企業(yè)兼并重組過程中，為什么要關(guān)注企業(yè)文化整合以及如何選擇企業(yè)文化整合模式。

一、實(shí)施文化整合的必要性

中國(guó)煤炭行業(yè)兼并重組大勢(shì)所趨。近年來，不少煤炭集團(tuán)經(jīng)過多年的奮力開拓，通過資本運(yùn)作、戰(zhàn)略擴(kuò)張，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈迅速延伸，涵蓋多個(gè)板塊，企業(yè)攤子全面擴(kuò)大。但各成員企業(yè)間文化差異大，各地區(qū)、各行業(yè)發(fā)展參差不齊，新整合的企業(yè)對(duì)母公司企業(yè)文化認(rèn)同度還不夠高，企業(yè)文化踐行方式還僅僅停留在理念學(xué)習(xí)的表面層次，存在文化踐行“貌合神離”的現(xiàn)象。

（一）文化滲透是兼并重組不可或缺的配套工程

不同的企業(yè)，由于其品牌特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、員工構(gòu)成、地理環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等不同，在自己的發(fā)展歷程中形成了不同的企業(yè)文化，并得到廣大員工的認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著持續(xù)不斷的推動(dòng)力和聚合力。這些文化存在明顯的文化差異。文化差異是公司兼并重組成敗的關(guān)鍵。在新整合的企業(yè)中，來自不同企業(yè)的員工，人到一起了，心卻未必到一起。如果未能將原公司的文化基因合理有效地滲透到新的經(jīng)濟(jì)組織中，往往會(huì)影響企業(yè)兼并重組運(yùn)作的效果。

（二）文化滲透是重組企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的重要手段

企業(yè)文化滲透的主要作用是磨和不同企業(yè)文化的企業(yè)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、工作作風(fēng)等方面，使其達(dá)到高度的一致性。企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂，由于本身存在差異性，使其在形成新的生命個(gè)體時(shí)，存在一定的排異性。在公司重組過后，必然涉及高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整，組織機(jī)構(gòu)的變遷，規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審定，這些問題在本質(zhì)上是企業(yè)文化的滲透問題。只有通過對(duì)于企業(yè)文化的滲透，打破原先存在于組織間的障礙與壁壘，加強(qiáng)溝通與聯(lián)系，降低交易成本，才能進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)的資產(chǎn)整合的效力。在企業(yè)重組過程中，作為文化載體的企業(yè)，如果能通過合適的方式和途徑，將原本無關(guān)聯(lián)的兩個(gè)組織有機(jī)地融和為一體，以一個(gè)整體的新面貌出現(xiàn)，不產(chǎn)生文化間的排異現(xiàn)象，才能真正做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生出協(xié)同效應(yīng)。

（三）文化滲透失敗會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重組失敗

在整個(gè)企業(yè)的整合過程中，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的整合，雖然說技術(shù)難度較高、強(qiáng)度較大，但引發(fā)沖突的可能性并不大，真正的難題和關(guān)鍵是文化的融合與交流。美國(guó)墨沙（Mercer）管理咨詢公司在研究20世紀(jì)90年代發(fā)生的40起并購(gòu)案后發(fā)現(xiàn)，約有半數(shù)公司在發(fā)生并購(gòu)后其業(yè)績(jī)沒有超過行業(yè)平均水平，造成這一現(xiàn)象的原因多種多樣，但也可以發(fā)現(xiàn)一些共同的問題。在分析并購(gòu)失敗的原因時(shí)，美國(guó)麥肯錫咨詢公司、美國(guó)墨沙（Mercer）管理咨詢公司以及其他一些研究機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果表明，忽視并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進(jìn)行有效的文化整合是重組失敗的根本原因。

二、煤炭集團(tuán)文化滲透的模式選擇

企業(yè)文化滲透貫穿于企業(yè)兼并的過程中，選擇哪種文化整合模式是文化滲透的第一步。企業(yè)在并購(gòu)過程中應(yīng)該選擇何種文化再造的模式主要取決于企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化狀態(tài)。企業(yè)文化整合的模式一般有四種：滲透式文化整合模式、吸納式文化整合模式、分離式文化整合模式和混沌式文化整合模式。

（一）吸納式文化整合模式

是指被兼并方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受兼并方的企業(yè)文化，使兼并方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。這種文化整合模式適用于強(qiáng)文化企業(yè)兼并弱文化企業(yè)。兼并方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被兼并企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被兼并企業(yè)原有文化又很弱。如果兼并方是單一文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式，向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。

（二）滲透式文化整合模式

兼并雙方在文化上進(jìn)行平等的溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯（G.Evans）通過分析丹麥最大兩家銀行的兼并案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于兼并雙方企業(yè)文化各有優(yōu)缺，強(qiáng)度相似，彼此都較欣賞對(duì)方的企業(yè)文化的情況。而且他認(rèn)為與吸納式相比，這種模式的操作性較強(qiáng)，但是兼并方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增大。

（三）分離式文化整合模式

兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)在文化上依然保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方的文化變動(dòng)都較小。西方學(xué)者認(rèn)為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個(gè)前提：被兼并企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且兼并后雙方接觸機(jī)會(huì)也不太多，文化不一致不會(huì)引起太大的矛盾沖突。

（四）文化消亡式文化整合模式

即被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，又放棄了自己原有的文化從而處于文化迷茫的再造情況。兼并企業(yè)文化變動(dòng)很小，被兼并企業(yè)放棄了原有的企業(yè)文化但同時(shí)又不愿接受兼并企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。這種模式既可能是兼并企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。

企業(yè)在兼并后選擇哪種文化整合模式進(jìn)行文化滲透，具體需要通過控制權(quán)、文化強(qiáng)弱對(duì)比進(jìn)行分析、歸納和整理、研究。

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