集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的問題及完善探討

張星條

（廈門銀鷺食品集團(tuán)有限公司，福建 廈門 361015）

一、財務(wù)管理及其重要性

企業(yè)財務(wù)管理是以價值增值為目標(biāo)，圍繞企業(yè)各項財務(wù)活動而開展的決策、控制和評價的過程。財務(wù)管理涉及企業(yè)管理的所有方面，它具有綜合性，其本質(zhì)是一種價值管理。從當(dāng)前我國企業(yè)經(jīng)營形勢來看，在不斷的發(fā)展過程中，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大，業(yè)務(wù)也逐漸多元化，集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息逐漸大數(shù)據(jù)化，對企業(yè)處理財務(wù)大數(shù)據(jù)的能力提出了要求。而與此同時，隨我國當(dāng)前經(jīng)濟增速的放緩，集團(tuán)企業(yè)以往靠銷售量取勝的盈利空間被大幅度壓縮，外部市場變動和國際經(jīng)濟形勢也給企業(yè)帶來了較大的沖擊，進(jìn)一步突顯了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理建設(shè)中存在的問題，比如企業(yè)財務(wù)自動化、信息化不足，業(yè)務(wù)流程過于煩瑣等，集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)和經(jīng)營實際需求之間的不匹配成為阻礙集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的核心因素。而加強財務(wù)管理建設(shè)、促進(jìn)財務(wù)管理職能的發(fā)揮，可以幫助集團(tuán)企業(yè)提升財務(wù)管理控制力度、發(fā)揮財務(wù)管理職能，以現(xiàn)代化財務(wù)管理模式應(yīng)對市場波動?？梢姡龠M(jìn)財務(wù)管理重心從基礎(chǔ)核算等低附加值工作轉(zhuǎn)向管理分析等高附加值工作是集團(tuán)企業(yè)打破發(fā)展困境、提高企業(yè)管理水平以及風(fēng)險應(yīng)對能力的重要手段。

二、集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題

以制造業(yè)集團(tuán)為例，企業(yè)在財務(wù)管理中主要存在的問題可以歸納為以下幾點：

（一）基于合并報表角度存在的問題

合并報表主要是指集團(tuán)總公司編制的包括所有控股子公司會計數(shù)據(jù)信息在內(nèi)的報表，將子公司經(jīng)營情況反映給集團(tuán)總部，為集團(tuán)決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。但從實踐來看，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)主要為財務(wù)會計服務(wù)，對大數(shù)據(jù)技術(shù)、計算機技術(shù)的應(yīng)用較為淺顯，而且不同的子公司所運用的信息系統(tǒng)也不一定相同，不同的系統(tǒng)間也必然采用不同的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)，甚至同類項目采用不同的會計科目和核算方法，集團(tuán)和子公司、分公司之間難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，合并報表所提供信息的準(zhǔn)確性和真實性得不到保障，影響集團(tuán)決策的有效性。

（二）基于會計核算角度存在的問題

現(xiàn)階段，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)往往各自為營，導(dǎo)致用于核算開展的數(shù)據(jù)搜集難度和工作量都較大，部分核算數(shù)據(jù)難以追溯到業(yè)務(wù)源頭，甚至部分企業(yè)不進(jìn)行核算分析，再加上企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)軟件往往不能提供滿足管理者需要的內(nèi)部報告，還需要人工支持，導(dǎo)致基于核算結(jié)果編制的報表無法給管理者決策提供高效的信息支持。另外，集團(tuán)財務(wù)單據(jù)、原始憑證的傳遞依舊以人工錄入為主，且審批流程復(fù)雜，票據(jù)入賬速度較慢，數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性得不到保障，從而影響財務(wù)報告質(zhì)量。

（三）基于固定資產(chǎn)管理角度存在的問題

在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營過程中，隨科技技術(shù)的進(jìn)步以及業(yè)務(wù)的多元化，基于效率的要求，業(yè)務(wù)開展對設(shè)備等固定資產(chǎn)的功能要求也在不斷提升，固定資產(chǎn)在總資產(chǎn)所占的比例較大，但受系統(tǒng)的影響，當(dāng)前多數(shù)集團(tuán)企業(yè)所用的固定資產(chǎn)管理軟件模塊主要負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)折舊、登記、變動等，卡片較為簡單，和集團(tuán)總賬系統(tǒng)之間沒有直接的聯(lián)系，是兩個較為獨立的賬套，數(shù)據(jù)無法直接進(jìn)行傳遞，也難以對固定資產(chǎn)進(jìn)行生命周期跟蹤，再加上集團(tuán)下轄機構(gòu)眾多，其在固定資產(chǎn)管理上常存在盲目采購造成的使用率低下而維護(hù)成本過高、賬實不符造成的管理混亂以及資源浪費等問題，集團(tuán)資源利用率低下，管理效率不高。

（四）基于成本管理角度存在的問題

當(dāng)前企業(yè)常用的成本核算方法主要有品種法、分批法、逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法、平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、作業(yè)成本法等，雖然不同方式所適用的核算方法有所不同，但均需要進(jìn)行成本歸集和分?jǐn)?，然而由于集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)較為多元化，內(nèi)部并未有統(tǒng)一的指導(dǎo)性的分?jǐn)傁禂?shù)確定準(zhǔn)則，集團(tuán)分?jǐn)偝杀镜膭澐纸缦薏⒉幻魑?，而各部門都想要少分擔(dān)成本，在分?jǐn)偝杀镜暮怂闵洗嬖谝欢ǖ臓幾h，再加上核算數(shù)據(jù)的龐大和復(fù)雜，使得集團(tuán)在成本歸集上也較為粗放，成本管控效果不佳。

三、集團(tuán)企業(yè)加強財務(wù)管理的對策

通過對上述問題的進(jìn)一步分析，結(jié)合問題深層次產(chǎn)生的原因，針對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化提出以下建議：

（一）基礎(chǔ)準(zhǔn)備

集團(tuán)企業(yè)在加強財務(wù)管理建設(shè)時，應(yīng)先從思想、認(rèn)知以及人員能力等基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備出發(fā)。首先，分層級組織全體人員學(xué)習(xí)財務(wù)管理信息化理念，深化其對財務(wù)管理的認(rèn)識。各機構(gòu)管理者應(yīng)全面且準(zhǔn)確地認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略高度，明確子公司和總公司的財務(wù)管理目標(biāo)及其聯(lián)系；基層人員應(yīng)認(rèn)識到自身在財務(wù)管理應(yīng)用過程中所扮演的角色，認(rèn)真履行自身職責(zé)，并積極參與到財務(wù)管理建設(shè)中。其次，建立健全人才引進(jìn)計劃和人才培養(yǎng)計劃。集團(tuán)總部以及各子公司應(yīng)加大在管理型人才招募上的投入，招聘專業(yè)能力較強的財務(wù)人員緩解人才缺口。除此之外，加強對現(xiàn)有財務(wù)人員的培養(yǎng)，促使其向業(yè)務(wù)型、管理型人才轉(zhuǎn)型，參與集團(tuán)企業(yè)決策，提高決策可行性。

（二）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化方向

1、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

集團(tuán)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理實際就是將整個集團(tuán)能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的均按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)去做，這樣才能共同推動集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在具體操作過程中，根據(jù)合并報表對單位核算的要求，集團(tuán)要確保總公司和子公司、分公司等下轄公司擁有統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、統(tǒng)一的會計核算政策相關(guān)制度；根據(jù)會計核算政策，集團(tuán)要統(tǒng)一納入合并范圍內(nèi)的會計政策。同時，設(shè)定統(tǒng)一的會計憑證模板、會計科目名稱、業(yè)務(wù)往來單位、固定資產(chǎn)的類別、材料類別、物資編碼、商品編碼等，將財務(wù)管理模板化和標(biāo)準(zhǔn)化，明確規(guī)定存在爭議事項的管理方法，比如將成本和費用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)化，在集團(tuán)和各子公司、分公司之間設(shè)定統(tǒng)一的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，并明確相關(guān)責(zé)任，避免部門間責(zé)任互相推卸、隨意操作等問題。

2、財務(wù)自動化

財務(wù)的自動化是指利用系統(tǒng)來代替或復(fù)制人去完成財務(wù)工作，有利于提供集團(tuán)財務(wù)工作效率和效果。通過系統(tǒng)的建設(shè)，把重復(fù)的基礎(chǔ)核算工作交給機器自動處理，人力可以釋放出來，用在財務(wù)分析和業(yè)務(wù)決策上，從而為公司產(chǎn)生更高的價值。因此，集團(tuán)企業(yè)必須要加強財務(wù)信息化建設(shè)，同時對財務(wù)系統(tǒng)的優(yōu)化也是確保集團(tuán)可以獲得真實且全面的子公司經(jīng)營情況的前提。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)關(guān)注管理會計系統(tǒng)的研發(fā)，積極引進(jìn)性能更好的財務(wù)系統(tǒng)。其次，加強在財務(wù)信息化建設(shè)上的投入，邀請專業(yè)機構(gòu)通過對集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理以及對大數(shù)據(jù)技術(shù)的運用，來對系統(tǒng)模塊和程序進(jìn)行革新和優(yōu)化，精簡業(yè)務(wù)流程，提高效率。條件允許的集團(tuán)企業(yè)可以培養(yǎng)自己的信息團(tuán)隊，研發(fā)更適合自身發(fā)展的系統(tǒng)程序。

3、簡化流程

簡化流程是指將復(fù)雜的問題過程簡單化、將簡單的過程量化、把量化的因素流程化以及把流程的因素框架化，精簡的流程可以減少企業(yè)在信息溝通、業(yè)務(wù)開展的步驟，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。在簡化流程過程中，集團(tuán)企業(yè)首先必須要明確各項工作目標(biāo)，確保其可以實現(xiàn)量化，同時排序各項工作的重要性，制定時間工作表，什么時候開始，什么時候結(jié)束等都需要進(jìn)行明確的規(guī)劃。其次，確保指令間接明了，要求一針見血，避免上下級出現(xiàn)信息理解偏差，從而影響項目開展。最后，健全監(jiān)督評價機制，確保各項制度運行效率。在具體操作中，企業(yè)還應(yīng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，通過撤銷冗余崗位、合并職責(zé)重復(fù)崗位、補齊缺失崗位來達(dá)到快速傳遞信息、明確劃分各人員職責(zé)的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)要想提高財務(wù)管理效率、加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，則勢必要緊抓管理思想、管理意識以及人員能力的革新，打好基礎(chǔ)。再從財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)自動化以及簡化流程幾方面來推動集團(tuán)財務(wù)管理改革優(yōu)化進(jìn)程，促使集團(tuán)企業(yè)快速實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理，提高企業(yè)管理水平。