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    科研轉(zhuǎn)制院所全面預(yù)算管理問題研究

    2019-12-19 22:00:42有研科技集團(tuán)有限公司
    財(cái)會學(xué)習(xí) 2019年10期
    關(guān)鍵詞:經(jīng)營考核指標(biāo)

    有研科技集團(tuán)有限公司

    本文所指的“產(chǎn)研結(jié)合”主要側(cè)重于既承擔(dān)了國家政府有關(guān)部門的研發(fā)任務(wù),又具有一定的自主生產(chǎn)經(jīng)營能力,而非廣義上的既能搞生產(chǎn),又能自主研發(fā)或受托研發(fā)后,成果用于生產(chǎn)工藝或者產(chǎn)品性能的提高等方面。

    本文以XX集團(tuán)為例,從三個(gè)部分闡述全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容,第一部分簡要介紹“產(chǎn)研結(jié)合”單位預(yù)算開展情況;第二部分分析全面預(yù)算管理存在的問題;第三部分關(guān)于全面預(yù)算管理的有關(guān)思路與建議。

    一、XX集團(tuán)全面預(yù)算管理情況簡述

    XX集團(tuán)管理圍繞發(fā)展戰(zhàn)略,建立了融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等于一體的全面預(yù)算管理體系。包括全面籌劃未來的經(jīng)營活動、預(yù)測相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、實(shí)施預(yù)算分析、健全預(yù)算考評、指導(dǎo)經(jīng)營改善,從而提高管理水平,提升運(yùn)行效率,保障發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    (一)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

    XX集團(tuán)全面預(yù)算管理組織體系由集團(tuán)董事會、集團(tuán)總經(jīng)理辦公會、集團(tuán)預(yù)算管理委員會、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室和各預(yù)算責(zé)任單位組成。并要求下屬公司成立預(yù)算管理工作小組,由主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長,財(cái)務(wù)管理部門作為牽頭聯(lián)系部門,在XX集團(tuán)預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)協(xié)調(diào)下,按要求做好預(yù)算管理的具體工作??傮w而言,XX集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理組織體系較為完善,各級組織明確劃分職責(zé)和權(quán)限,系統(tǒng)防控風(fēng)險(xiǎn)。

    (二)全面預(yù)算管理原則

    1.戰(zhàn)略指引:XX集團(tuán)全面預(yù)算管理堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向,是戰(zhàn)略實(shí)施的工具和機(jī)制,確保企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)符合戰(zhàn)略要求,進(jìn)而支撐戰(zhàn)略落地、實(shí)現(xiàn)管理提升。

    2.價(jià)值導(dǎo)向:XX集團(tuán)全面預(yù)算管理強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向,將風(fēng)險(xiǎn)可控前提下的企業(yè)價(jià)值最大化作為衡量資源配置效果的標(biāo)準(zhǔn),并將價(jià)值創(chuàng)造水平納入考核評價(jià)。

    3.穩(wěn)健務(wù)實(shí):XX集團(tuán)全面預(yù)算管理兼顧目前與未來,綜合平衡各方面因素,既考慮機(jī)遇,又要保持謹(jǐn)慎,做到從緊財(cái)務(wù)預(yù)算,謹(jǐn)慎經(jīng)營預(yù)算,從嚴(yán)資本預(yù)算,基本平衡資金預(yù)算。

    4.風(fēng)險(xiǎn)防控:有研集團(tuán)全面預(yù)算管理通過分級決策、分層管理和分類控制方式系統(tǒng)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

    (三)全面預(yù)算管理內(nèi)容

    XX集團(tuán)全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。其中業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算是基礎(chǔ),資金預(yù)算貫穿于預(yù)算管理的全過程,財(cái)務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)、資本和資金預(yù)算的自然驅(qū)動結(jié)果。

    XX集團(tuán)全面預(yù)算管理涵蓋的流程包括預(yù)算編制與批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行與分析監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評等環(huán)節(jié),力爭體現(xiàn)為全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤與控制。

    二、XX集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

    經(jīng)過幾年的摸索,XX集團(tuán)預(yù)算管理已經(jīng)逐漸從原來的“財(cái)務(wù)預(yù)算”向“全面預(yù)算”靠攏,但是,由于企業(yè)經(jīng)營管理意識不強(qiáng)以及專業(yè)人才缺乏等原因,預(yù)算管理還存在以下幾點(diǎn)問題:

    (一)集團(tuán)難以科學(xué)下達(dá)下屬公司預(yù)算指導(dǎo)線

    XX集團(tuán)全面預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)實(shí)行“三上三下”,即先由下屬公司自行上報(bào)下年度預(yù)算情況,集團(tuán)在統(tǒng)籌考慮公司經(jīng)營現(xiàn)狀、市場行情以及國資委下年度經(jīng)營要求的基礎(chǔ)上,對各所屬二級公司下達(dá)預(yù)算指導(dǎo)線,主要包括收入、利潤指標(biāo)。但是,站在集團(tuán)角度,很難對各所屬公司經(jīng)營情況和市場變化有全面細(xì)致的了解,只能參考上年度各公司主要指標(biāo)完成情況,再綜合考慮國資委對下年度主要指標(biāo)的要求,在集團(tuán)內(nèi)部做主要指標(biāo)的分解并下達(dá)各所屬公司。這種情況下,一方面預(yù)算并非從實(shí)際業(yè)務(wù)和市場變化出發(fā),對實(shí)際經(jīng)營不具有指導(dǎo)意義,無法發(fā)揮預(yù)算支撐戰(zhàn)略的作用,難以滿足企業(yè)經(jīng)營者需求,導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式;另一方面預(yù)算目標(biāo)制定不具有科學(xué)性,只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分解,預(yù)算指標(biāo)不能作為考核依據(jù),導(dǎo)致預(yù)算與考核脫節(jié),難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對所屬公司的財(cái)務(wù)管控要求,不利于集團(tuán)整體布局與發(fā)展。

    (二)投資預(yù)算的準(zhǔn)確性有待進(jìn)一步加強(qiáng)

    每年年末XX集團(tuán)投資管理部門按照各所屬公司提交的下年度投資計(jì)劃匯總整理后報(bào)預(yù)算管理辦公室,但是從實(shí)際執(zhí)行來看,投資預(yù)算執(zhí)行率低于50%,預(yù)算偏差較大。究其原因,企業(yè)投資不僅僅需要結(jié)合市場行情,更多的是需要搶抓機(jī)遇。在制定投資項(xiàng)目預(yù)算時(shí),各所屬公司并無確定把握開展某一投資項(xiàng)目,但為了在時(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí)進(jìn)行投資,避免為了履行投資決策程序錯(cuò)失投資機(jī)會,往往盡可能多的提交項(xiàng)目計(jì)劃和投資預(yù)算,避免日后進(jìn)行項(xiàng)目和投資預(yù)算追加。從集團(tuán)角度而言,如果僅僅把通過最終決策的項(xiàng)目列入投資預(yù)算,日后將因?yàn)轫?xiàng)目的增加導(dǎo)致預(yù)算報(bào)表的巨大差異,進(jìn)而需要向上級單位進(jìn)行預(yù)算調(diào)整申請。為了避免程序的繁雜,集團(tuán)也默認(rèn)將所屬公司填報(bào)的所有項(xiàng)目納入投資預(yù)算,導(dǎo)致投資預(yù)算目標(biāo)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)年執(zhí)行額度。

    (三)對預(yù)算剛性的理解存在誤區(qū)

    實(shí)行全面預(yù)算管理,目的在于按照戰(zhàn)略導(dǎo)向合理配置企業(yè)資源,使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可控。而強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性,在于督促企業(yè)做好事前籌劃,充分考慮經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),最終實(shí)現(xiàn)“無預(yù)算、超預(yù)算不開支”。但是市場環(huán)境瞬息萬變,年初安排預(yù)算并非代表某項(xiàng)支出一定可以無條件列支,仍需要根據(jù)實(shí)際情況以及提供支出的必要性依據(jù)。但企業(yè)大多數(shù)人員對預(yù)算安排理解有誤,認(rèn)為年初提交預(yù)算后,該筆支出就具有剛性,從而在日后經(jīng)營過程中對支出控制不嚴(yán),造成不必要的浪費(fèi),影響企業(yè)經(jīng)營效益,違背了全面預(yù)算管理的初衷。

    (四)預(yù)算考核指標(biāo)的選擇過于單一

    XX集團(tuán)目前對下屬公司預(yù)算考核仍以收入和利潤兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,致使下屬企業(yè)追求短期利益,忽視企業(yè)技術(shù)儲備與長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)為了完成當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo),可能會過度耗費(fèi)企業(yè)資源,導(dǎo)致長期效益受損;如果預(yù)計(jì)將超額完成,將導(dǎo)致年底突擊花錢,為下一年的預(yù)算指標(biāo)“留有余地”。從另一角度而言,由于XX集團(tuán)被國資委定義為公益類企業(yè),單純以收入、利潤對下屬子企業(yè)進(jìn)行預(yù)算考核,使預(yù)算管理與集團(tuán)定位脫節(jié),不利于集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外,XX集團(tuán)存在純科研單位,本身以承擔(dān)國家重大科研任務(wù)為主,難以創(chuàng)收或者實(shí)現(xiàn)利潤,以收入和利潤為預(yù)算考核主要指標(biāo)大大打擊了該類企業(yè)經(jīng)營的積極性。

    (五)對科研預(yù)算管理不到位

    XX集團(tuán)作為被國資委定性為公益類的科研轉(zhuǎn)制院所,應(yīng)以科技創(chuàng)新和科技服務(wù)為己任,創(chuàng)造更多的社會價(jià)值與貢獻(xiàn)。但是,科研創(chuàng)收很大程度要結(jié)合當(dāng)年的政策導(dǎo)向,同時(shí)也具有一定的偶然性;研發(fā)過程中又由于科研工作的創(chuàng)新性和探索性,使得相關(guān)人員很難詳細(xì)確定某項(xiàng)科研工作的收支預(yù)算情況。這些都對年初預(yù)算的制定形成了障礙,使得科研人員在預(yù)算制定和管理方面稍有欠缺;加之國家科研管理體制的進(jìn)一步放開,賦予了科研人員更大的科研自主權(quán),科研人員對預(yù)算的重視程度更是每況愈下。科研活動作為XX集團(tuán)的一大主業(yè),該部分預(yù)算的不詳實(shí),很大程度上造成了集團(tuán)預(yù)算的不準(zhǔn)確,不能全面真實(shí)反映業(yè)務(wù)內(nèi)容,對預(yù)算執(zhí)行過程中的管控造成了一定困難。

    三、XX集團(tuán)全面預(yù)算管理的有關(guān)建議

    為切實(shí)提高預(yù)算管理水平,促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合,進(jìn)而有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地,保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展,XX集團(tuán)需要做好以下幾點(diǎn):

    (一)開展預(yù)算調(diào)研摸底工作,了解經(jīng)營預(yù)測情況

    在各公司提交下年度預(yù)算前,XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)帶隊(duì)組成預(yù)算調(diào)研小組對下屬公司進(jìn)行經(jīng)營情況摸底。不僅結(jié)合考核指標(biāo)詳細(xì)了解公司當(dāng)年經(jīng)營情況,同時(shí)更要關(guān)注公司未來市場變化及制定的相應(yīng)對策,進(jìn)而對下屬公司下年經(jīng)營形勢做出整體判斷,為集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的分解提供依據(jù),從而較為科學(xué)的下達(dá)各下屬企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算指導(dǎo)線,并積極為公司下一年經(jīng)營活動提供集團(tuán)支撐,增強(qiáng)下屬公司的認(rèn)同感。

    (二)細(xì)化投資預(yù)算管理流程,做好協(xié)調(diào)配合工作

    從預(yù)算內(nèi)容來看,業(yè)務(wù)預(yù)算由于與日常經(jīng)營密切相關(guān),且有歷史數(shù)據(jù)支撐,結(jié)合下年形勢判斷,可以較為科學(xué)的制定整體業(yè)務(wù)預(yù)算。但是,資本預(yù)算由于其偶發(fā)性或獨(dú)特性,且與投資機(jī)會密切相關(guān),很難制定完全準(zhǔn)確、科學(xué)的投資預(yù)算。為進(jìn)一步做實(shí)投資預(yù)算,XX集團(tuán)投資管理部門應(yīng)提前著手,對各下屬公司擬上報(bào)的投資項(xiàng)目按照投資管理規(guī)定進(jìn)行把關(guān)和審核,并及時(shí)反饋各公司。各公司按照集團(tuán)反饋的投資情況進(jìn)行預(yù)算編制,從而使得投資預(yù)算可以盡可能與投資業(yè)務(wù)相符,減少投資預(yù)算執(zhí)行的差異。

    (三)科學(xué)選擇預(yù)算編制方法,確保預(yù)算目標(biāo)合理

    由于不同業(yè)務(wù)預(yù)算管理的側(cè)重點(diǎn)不同,所以預(yù)算編制方法也不盡一致。對于費(fèi)用類預(yù)算編制,建議采用零基預(yù)算的方法,從嚴(yán)控制費(fèi)用開支,詳細(xì)列明開支內(nèi)容等;對于生產(chǎn)經(jīng)營類預(yù)算,可以采用增量預(yù)算和固定預(yù)算相結(jié)合,簡化預(yù)算編制程序;對于投資類預(yù)算,可以采用彈性預(yù)算或者概率預(yù)算,體現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算管理的維度和目的。此外,要按照對標(biāo)優(yōu)化的原則,選擇與企業(yè)自身規(guī)模相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo),找出差異,分析原因,科學(xué)配置各項(xiàng)成本費(fèi)用,避免浪費(fèi)或投入不足。

    (四)豐富預(yù)算指標(biāo)考核體系,分設(shè)不同指標(biāo)權(quán)重

    XX集團(tuán)下屬公司由于戰(zhàn)略定位不一,預(yù)算考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)分,突出戰(zhàn)略導(dǎo)向,進(jìn)行分類考核。對以研發(fā)為主的下屬公司,應(yīng)以研發(fā)投入、重點(diǎn)研發(fā)任務(wù)、獲得專利標(biāo)準(zhǔn)數(shù)等為主要考核指標(biāo),強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新能力導(dǎo)向;對以從事經(jīng)營獲取利潤為主的公司,應(yīng)以收入總額、利潤總額、成本費(fèi)用管控水平、新產(chǎn)品收入等組成預(yù)算考核指標(biāo)體系,以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為導(dǎo)向,優(yōu)化資源配置,提高公司市場競爭力;對以后勤保障為主的公司,以成本管控能力、后勤保障能力為主要考核方向,突出服務(wù)及成本導(dǎo)向,為集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)降本增效。

    (五)探索科研預(yù)算管理體系,推進(jìn)全成本管控模式

    由于科研業(yè)務(wù)對利潤指標(biāo)形式上不產(chǎn)生影響,XX集團(tuán)對科研類預(yù)算的管理一直比較模糊,導(dǎo)致集團(tuán)對預(yù)計(jì)資金收支狀況不能做到心中有數(shù),無法科學(xué)進(jìn)行資金籌劃;同時(shí)也無法核定產(chǎn)研結(jié)合單位的真實(shí)利潤水平,無法對其經(jīng)營情況進(jìn)行有效決策?;谶@一點(diǎn),XX集團(tuán)應(yīng)該從思想上重視科研類預(yù)算,結(jié)合國家政策導(dǎo)向以及有望爭取和目前在研項(xiàng)目情況,盡可能詳實(shí)編制科研預(yù)算。同時(shí),要求產(chǎn)研結(jié)合單位應(yīng)按照全成本口徑,上報(bào)本單位預(yù)算年度的全部成本情況,使集團(tuán)可以真正掌握該類單位經(jīng)營情況,并進(jìn)而結(jié)合科研預(yù)算收支情況,核定產(chǎn)研結(jié)合單位現(xiàn)金流及經(jīng)營效益情況,加強(qiáng)對其的針對性考核和指導(dǎo)。

    四、結(jié)論與建議

    自2013年開始,XX集團(tuán)按照上級單位的要求,逐步建全全面預(yù)算組織管理體系,明確預(yù)算管理思路,細(xì)化預(yù)算管理流程,取得了較大進(jìn)步,但是由于科研轉(zhuǎn)制院所本身的特殊性,使得全面預(yù)算管理面臨很多的困難與挑戰(zhàn)。未來預(yù)算管理需要不斷創(chuàng)新預(yù)算管理手段,豐富預(yù)算管理內(nèi)容,加強(qiáng)預(yù)算與考核對接,以推動科研轉(zhuǎn)制院所的創(chuàng)新發(fā)展。

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