企業(yè)集團全面預(yù)算管理探析
——以教育行業(yè)為例

張永蘭

（博駿教育集團公司，四川 成都 610066）

一、集團企業(yè)預(yù)算管理對教育行業(yè)的重要意義

（一）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

實施預(yù)算管理能夠幫助集團企業(yè)更加明確在預(yù)算執(zhí)行期間的工作目標(biāo)和工作計劃，促進(jìn)各校區(qū)按照預(yù)算計劃完成預(yù)算目標(biāo)，將集團的大型經(jīng)營目標(biāo)分解到具體校區(qū)，具體崗位。使責(zé)任到崗，責(zé)任到人，明確方向，從而完成集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）促進(jìn)集團內(nèi)部的相互協(xié)調(diào)

集團企業(yè)預(yù)算有利于協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各部門的工作，任何集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)絕不是一個部門的獨立完成的，需要集團內(nèi)部各部門的配合協(xié)調(diào)，教育集團更需要整合各校區(qū)的優(yōu)勢，優(yōu)化師資力量，通過集團企業(yè)預(yù)算統(tǒng)籌安排，綜合考慮促進(jìn)各部門的相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)達(dá)到融合完成集團目標(biāo)。

（三）管控經(jīng)營活動，考核業(yè)績指標(biāo)

防范風(fēng)險，評價集團下各分支校區(qū)及營業(yè)部門的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，通過集團企業(yè)預(yù)算管理可以幫助企業(yè)管理者通過對市場的觀察分析，對比本企業(yè)的預(yù)算實施情況及時調(diào)整企業(yè)的短期經(jīng)營計劃和長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核各部門的目標(biāo)完成情況，預(yù)算也是對負(fù)責(zé)人及職工業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)。通過業(yè)績的考核在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭環(huán)境，最大限度激發(fā)職工積極性、創(chuàng)造性及責(zé)任感，合力成為集團的競爭優(yōu)勢。

（四）優(yōu)化資源配資，防范風(fēng)險

集團公司在現(xiàn)代激烈的競爭環(huán)境下，想要立于不敗之地，就必須不斷發(fā)展，尤其教育集團常會有增購優(yōu)化硬件設(shè)備的情況，做好集團企業(yè)預(yù)算可以預(yù)先做好資金準(zhǔn)備，優(yōu)化集團內(nèi)部資金安排，防范突發(fā)性資金短缺風(fēng)險。

二、教育集團預(yù)算管理中存在的常見問題

（一）對財務(wù)預(yù)算編制認(rèn)識不到位

從教育集團內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度看，財務(wù)部是預(yù)算核心部門，但是，對于財務(wù)來說，其并不能非常熟悉每個責(zé)任中心的業(yè)務(wù)，那么教育集團財務(wù)進(jìn)行指標(biāo)下分時，必然會存在誤差，造成教育集團全面預(yù)算指標(biāo)方向不準(zhǔn)確，出現(xiàn)信息不對稱的情況。如：教育集團成本費用上預(yù)算指標(biāo)不能全部滿足需要，財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算工作時，相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)照舊預(yù)算編制，教育集團的監(jiān)管力度不高。并沒有設(shè)定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)到自身各業(yè)務(wù)部門，也沒有制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算績效考核標(biāo)準(zhǔn)和流程，這導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算成了數(shù)字游戲而已。

（二）缺乏有效的預(yù)算管理組織

從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度看，財務(wù)部是預(yù)算核心部門，但是對于財務(wù)來說，其并不能非常熟悉每個責(zé)任中心的業(yè)務(wù)，那么財務(wù)進(jìn)行指標(biāo)下分時，必然會出現(xiàn)誤差，造成預(yù)算指標(biāo)方向不準(zhǔn)確，出現(xiàn)信息不對稱的情況。如：成本費用上預(yù)算指標(biāo)不能全部的滿足需要，財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算工作時，相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)照舊預(yù)算編制。很多開支內(nèi)容會計核算不夠詳細(xì)，預(yù)算項目制定比較粗略，很多項目只有總數(shù)，而缺乏明細(xì)項，這使得預(yù)算支出無法被外界有效監(jiān)管，容易出現(xiàn)舞弊風(fēng)險。其他銷售費用和其他管理費用的金額占比較大，費用明細(xì)模糊不清。

（三）忽視對自身硬件升級的要求

集團在一年的實際支出中，往往會因為實際硬件的需要而加大集團的整體建設(shè)，增加了支出，導(dǎo)致預(yù)算資金不夠從而不斷追加。再加上預(yù)算財務(wù)人員沒有科學(xué)地進(jìn)行規(guī)劃，并未清晰地意識到未來可能的需要支出，不能及時把握預(yù)算支出預(yù)測。如果不能準(zhǔn)確預(yù)測支出，將會拉大與實際的差距，造成資金的短缺。這說明對硬件升級的需求把握并不明確，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)與實際數(shù)差額較大，對預(yù)計費用預(yù)測能力較低。

（四）預(yù)算執(zhí)行力度不夠

當(dāng)一項任務(wù)下達(dá)之后，上級主管部門需對任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行追蹤，保障執(zhí)行計劃的順利實現(xiàn)，否則會導(dǎo)致信息反饋不及時，事前沒有預(yù)警，事中也無法進(jìn)行控制。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，只把預(yù)算看成是一種形式，在實際工作中并沒有參照預(yù)算計劃執(zhí)行。使預(yù)算制定形同虛設(shè)。雖然上級主管部門會要求財務(wù)人員對其出現(xiàn)的偏差進(jìn)行一定的調(diào)整，但卻并未給予高度的重視。在財務(wù)人員看來，預(yù)算目標(biāo)和編制是將上級主管部門的要求和校區(qū)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，而預(yù)算執(zhí)行就像是獨立的小空間，執(zhí)行過程中，重要的是完成預(yù)算。因此，執(zhí)行人員并不會重視預(yù)算的執(zhí)行過程。正是由于執(zhí)行人員這種心理，導(dǎo)致執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性，監(jiān)管力度不高。

三、解決教育集團預(yù)算管理問題的對策

（一）提高對財務(wù)預(yù)算編制的認(rèn)識

教育集團職能部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，與教育集團全面預(yù)算管理委員會、管控小組結(jié)合，完成預(yù)算指標(biāo)分配。組織工作全面預(yù)算管理相關(guān)學(xué)習(xí)，處理預(yù)算編制中遇到的問題。這樣使中國企業(yè)有完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)層面加強多重視，并且組織全員學(xué)習(xí)相關(guān)預(yù)算管理內(nèi)容，了解預(yù)算管理內(nèi)涵及其應(yīng)用可以帶來的效益。然后從員工層面上，強調(diào)加強自身學(xué)習(xí)，并且不斷地積累預(yù)算工作經(jīng)驗，積極參與預(yù)算管理的整體實施中。教育集團職能部門應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成預(yù)算指標(biāo)分配，將基層員工納入到預(yù)算管理體系中，處理預(yù)算編制中遇到的問題。

（二）采用科學(xué)的預(yù)算管理組織體系，提高部門協(xié)同效率

教育集團應(yīng)改變原有預(yù)算編制體制，應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算委員會的形式，建立一個獨立編制、控制的部門，對教育集團全面預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)問題及時修正，從而不斷完善全面預(yù)算體系。從教育集團現(xiàn)階段的預(yù)算管理流程來看，大部分預(yù)算工作是由教育集團的財務(wù)部門完成的，而教育集團的其他部門只是輔助完成，甚至還存在不參與預(yù)算編制、執(zhí)行的員工。而這些問題都與預(yù)算管理要求不相符，為了解決問題教育集團，應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)層面加強對重視，并且組織全員學(xué)習(xí)相關(guān)內(nèi)容，了解預(yù)算管理內(nèi)涵，及其應(yīng)用可以帶來的效益；然后從教育集團員工層面上，應(yīng)該使其可以有意識加強自身學(xué)習(xí)，并且不斷地積累工作經(jīng)驗，積極參與預(yù)算管理的整體實施中。

管控小組對教育集團日常數(shù)據(jù)監(jiān)管，由教育集團預(yù)算管理中心、業(yè)務(wù)部門代表等組成。管控小組的建立，使各部門預(yù)算編制，與自身的實際情況結(jié)合，以不同部門人員共同參與編制預(yù)算，實現(xiàn)部門間溝通。

（三）提高硬件設(shè)備改良資金預(yù)算的準(zhǔn)確性

集團定期做好固定資產(chǎn)等硬件設(shè)施的盤點工作，對已有硬件的情況做好收集整理工作，定期收集相關(guān)部門硬件設(shè)施設(shè)備改良、增購的計劃，并由財務(wù)部據(jù)此做好資金計劃，從而保證自身硬件升級的資金需求，減少因資金需求突然大幅度提高帶來的資金風(fēng)險。

（四）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算指標(biāo)可控性

集團需要從四方面入手：細(xì)化預(yù)算指標(biāo)；分析預(yù)算指標(biāo)是不是與自身的經(jīng)營情況相結(jié)合；分析預(yù)算執(zhí)行情況，了解預(yù)算指標(biāo)與實際指標(biāo)間的差異是否在可控范圍內(nèi)，分析產(chǎn)生的差異，將責(zé)任落實到個人；由財務(wù)與其他部門共同進(jìn)行預(yù)算分析報表的編制，為未來合理的預(yù)算管理做好鋪墊。

對于重大項目實施一條線管理，從下達(dá)指標(biāo)到執(zhí)行預(yù)算考核應(yīng)由內(nèi)審介入監(jiān)控。集團應(yīng)增設(shè)預(yù)警機制，借助電子信息技術(shù)監(jiān)督預(yù)算管理。應(yīng)完善反饋系統(tǒng)，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，從根本上改善預(yù)算分析不深入的問題。

（五）加強預(yù)算執(zhí)行力度

當(dāng)預(yù)算方案下達(dá)后，必須加強執(zhí)行力度，維護(hù)其威嚴(yán)性，無特殊意外情況不得進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)集團的具體實際情況，預(yù)算部門必須按月編制詳細(xì)的預(yù)算收入和支出明細(xì)表，及時反映預(yù)算執(zhí)行中的情況，若有超支和節(jié)約時，一定要及時反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，并及時分析出現(xiàn)超支或者節(jié)約的原因。上級管理者要根據(jù)各部門的分析結(jié)果查看預(yù)算實際執(zhí)行情況與原來的目標(biāo)進(jìn)度是否相符，若不相符要對個別不相符的情況進(jìn)行預(yù)警并改進(jìn)。各個部門也要積極地配合執(zhí)行人員工作，注重資金的使用效益，為執(zhí)行人員提供合理、真實的數(shù)據(jù)。

另外，教育集團應(yīng)該構(gòu)建預(yù)算反饋機制，定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)教育集團預(yù)算管理中的問題，找出原因及時糾正，針對問題制定控制辦法。如：銷售部出現(xiàn)成本執(zhí)行差異，那么需要由銷售部門負(fù)責(zé)人，對于教育集團銷售產(chǎn)品價格、銷售量核查，對于產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析：如果是內(nèi)部原因，相關(guān)負(fù)債人則需要對銷售人員進(jìn)行調(diào)整，對任務(wù)重新分配，以降低成本，減少部門消耗。教育集團對預(yù)算指標(biāo)具體分解，分部門對應(yīng)考核，才可以使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用與職能。

四、結(jié)論

本文對教育集團的全面預(yù)算管理編制、執(zhí)行等過程進(jìn)行深入的剖析，與相關(guān)理念知識相結(jié)合。提出長期推進(jìn)預(yù)算管理的方式，在這一過程中，教育集團應(yīng)該樹立明確的戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)，從戰(zhàn)略出發(fā)，從企業(yè)的各業(yè)務(wù)流程分解預(yù)算目標(biāo)，最終實現(xiàn)教育集團未來的整體戰(zhàn)略部署。本文認(rèn)為應(yīng)采取完善預(yù)算管理委員會組織、提升預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)性、采用信息技術(shù)豐富預(yù)算方法、加強預(yù)算監(jiān)督機制、構(gòu)建考核新平臺等措施，使得每位員工都能參與全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)搜集、分析及管理工作，提高全員參與全面預(yù)算管理的積極性。