國有施工企業(yè)項目績效考核模式探索

陳斌

摘 要：筆者分析了當前國有施工企業(yè)在項目績效考核中存在的問題以及產(chǎn)生的原因，比較了當前施工企業(yè)對項目績效管理的幾種常見模式，提出了模擬股權(quán)、高額風險抵押和團隊承包經(jīng)營三種項目績效考核模式的定義、適用條件和具體做法。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) ?績效考核 ?期薪制 ?高額風險抵押 ?模擬股權(quán) 團隊承包經(jīng)營

工程項目部作為施工企業(yè)最基本的創(chuàng)效創(chuàng)譽單元，需要不斷創(chuàng)新工程項目績效考核模式，調(diào)動項目管理團隊的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展筑牢根基。

一、當前項目績效考核中存在的主要問題

長期以來，國有施工企業(yè)對項目績效考核實行基本薪酬與績效薪酬相結(jié)合的期薪分配制度。期薪制對規(guī)范項目考核、調(diào)動管理團隊積極性起到了一定的積極效應，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這種單一的考核模式已不適應當前管理需要，一些新的項目管理模式缺少新的考核制度安排。主要體現(xiàn)在：

一是基本薪酬固化且標準偏低，沒有形成正常增長機制，造成項目班子的基本薪酬水平?jīng)]有隨著社會平均工資和企業(yè)規(guī)模效益提高而增長;二是年度績效考核指標過于僵化，沒有考慮項目實際情況，造成很多項目達不到考核兌現(xiàn)的條件;三是期末績效考核兌現(xiàn)條件苛刻，考核兌現(xiàn)周期過長，弱化了績效考核的時效性;四是項目績效考核模式單一，沒有考慮到特定項目的實際情況等。

之所產(chǎn)生上述問題，筆者認為：一是績效考核工作自身的復雜性?？冃Э己斯ぷ魇且豁椣到y(tǒng)工程，需要各業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同聯(lián)動，考核分配涉及方方面面利益;二是制度滯后限制了基層創(chuàng)新的積極性。特別是國有企業(yè)“三項制度”改革的滯后，制約了考核制度的創(chuàng)新。

二、項目績效考核常見模式

當前施工企業(yè)對項目績效考核的幾種常見模式，主要包括：管理層跟投、員工持股、模擬股權(quán)、期權(quán)激勵、承包經(jīng)營責任制等。

（一）管理層跟投

是指項目層面一定層級的管理人員被強制要求或采用自愿方式參與項目投資，待項目清算后，根據(jù)投資比例分享項目成果。跟投是一種員工與公司對投資項目的風險共擔機制，有以個人名義跟投、以公司名義跟投、以基金名義跟投、直接認購基金、部分人員代持等多種方式。

（二）員工持股

企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分或全部股權(quán)，委托員工持股會作為社團法人托管運作，員工持股會作為社團法人進入董事會參與表決和分紅。員工持股根據(jù)有無利用信貸杠桿，分為非杠桿型員工持股和杠桿型員工持股。

（三）模擬股權(quán)

以項目經(jīng)理為首的承包團隊作為主體，項目員工按照崗位責任繳納一定份額的風險抵押金作為“模擬股本金”，從而獲得與崗位相對應的“模擬股份”，并按照持有的“模擬股份”，享受項目超額利潤分紅和承擔風險。

（四）期權(quán)激勵

主要是通過附條件給予員工部分股東權(quán)益，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進企業(yè)與員工共同成長，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。

（五）承包經(jīng)營責任制

按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，以承包經(jīng)營合同形式，確定責權(quán)利關(guān)系，使承包者做到自主經(jīng)營，自負盈虧的經(jīng)營管理制度。其基本原則是包死基數(shù)，確保上交，超收多留，欠收自補。

三、創(chuàng)新項目績效考核模式

（一）項目模擬股權(quán)模式

項目模擬股權(quán)是以項目責任成本預算目標利潤總額為模擬股本基數(shù)，項目承包團隊根據(jù)約定繳納“模擬股金”，按照“同股同權(quán)”原則，享受項目責任成本預算目標利潤及超額利潤分紅，承擔項目管理風險。

對于管理邊界清晰、有一定目標利潤的工程項目，可以探索項目責任成本模擬股權(quán)分配模式。具體做法是：公司合理下達責任成本預算目標后，項目部承包集體按照目標總額的10%—20%進行認繳，項目實現(xiàn)的責任成本目標和超額利潤或責任成本預算指標虧損額度按項目承包集體認繳比例與公司進行分配，即項目若完成責任預算指標，則按認購比例對最終實現(xiàn)的利潤進行兌現(xiàn);若出現(xiàn)虧損，虧損部分也按認繳比例承擔風險。如某項目總造價2億元，公司下達的目標利潤額為1000萬元，項目承包集體認繳20%，即200萬元;若項目最終實現(xiàn)1500萬利潤，則項目承包集體應兌現(xiàn)額為1500×20%=300萬，并全額返還認繳的模擬股本;若只實現(xiàn)600萬元利潤，則項目部應承包（1000-600）×20%=80萬元的責任成本預算虧損，最終返還200-80=120萬元的模擬股本。

（二）項目高額風險抵押模式

高額風險抵押是指企業(yè)以項目目標利潤為參考，核定風險抵押金基數(shù)，承包團隊交納一定數(shù)額風險抵押金，享有超額利潤分配權(quán)的一種項目績效考核方式。

對于一些體量不大、目標利潤較明確且外部環(huán)境較好的項目，探索高額風險抵押模式。即項目承包團隊根據(jù)責任成本目標，繳納一定比例的風險抵押金。其中，項目班子全體成員的風險抵押金額不低于風險抵押金總額的60%，其余部分由項目部部門負責人、員工自愿參加，如有不足，不足部分由項目班子全體成員補齊。公司給予項目一定的自主經(jīng)營權(quán)，承包團隊實行“基本薪酬+承包兌現(xiàn)獎勵”的薪酬體系，基本薪酬由公司核定，承包兌現(xiàn)獎勵則根據(jù)項目期末績效考核結(jié)果確定，當項目實現(xiàn)超額利潤時，超額利潤的10%歸公司所有，超額利潤的90%用于獎勵項目風險抵押人員;未完成目標利潤的按未完成數(shù)額等額扣減風險抵押金，補足目標利潤，直至扣完為止。

（三）項目團隊承包經(jīng)營模式

團隊承包經(jīng)營是指公司通過與承包團隊簽訂承包經(jīng)營合同的形式，確定公司與承包團隊之間的責、權(quán)、利關(guān)系，以實現(xiàn)承包團隊自主經(jīng)營的項目管理方式。

對于一些項目體量不大且范圍明確、技術(shù)成熟、施工難度小、項目目標利潤總額不大的項目，探索采用項目團隊承包經(jīng)營模式。公司通過內(nèi)部競標或協(xié)商談判的方式選定項目主要承包人（項目經(jīng)理）后，由公司與項目主要承包人采取雙向選擇的方式組建項目承包團隊。項目責任成本預算和目標利潤總額由項目承包團隊與公司共同測算確定后，公司以承包經(jīng)營合同的形式，確定雙方的責權(quán)利，明確項目上繳公司的目標利潤總額和安全質(zhì)量進度有關(guān)標準、監(jiān)管要求以及達不到要求的處罰約定，項目團隊交納一定比例的風險抵押金;項目超額完成公司下達的責任成本目標利潤指標的，超額部分全部分配給承包團隊;未完成公司目標利潤額的，由承包團隊交納的風險抵押金中扣除，直至扣完為止。

模擬股權(quán)、高額風險抵押和團隊承包經(jīng)營三種績效考核模式是對期薪制考核模式的有益補充和完善，國有施工企業(yè)可根據(jù)自身管理文化和工程項目特點，在不斷優(yōu)化完善項目期薪制考核的基礎上，有意識地選擇部分適合采取上述三種創(chuàng)新模式的工程項目進行試點探索，并不斷豐富完善工程項目績效考核，實現(xiàn)“提升項目履約能力，滿足業(yè)主的合同要求;調(diào)動項目管理人員積極性，實現(xiàn)減負增效;提高項目創(chuàng)效創(chuàng)譽能力，實現(xiàn)滾動發(fā)展;降低項目管理成本，實現(xiàn)生產(chǎn)要素（資源）的集約化管理”的項目管理目標。

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