企業(yè)并購應(yīng)首先制定戰(zhàn)略規(guī)劃

劉進(jìn)雄

在“一帶一路”倡議指導(dǎo)及“走出去”戰(zhàn)略指引下，中資企業(yè)持續(xù)推進(jìn)對外投資并購活動。據(jù)統(tǒng)計，2018全年中資海外并購總計為483宗，披露328宗合計資金1376億美元，中資海外并購雖然下降13.90%，但是“一帶一路”沿線逆勢增長13.64%，圍繞“一帶一路”沿線發(fā)起的海外并購共計125宗，80宗披露交易金額，披露金額合計288.89億美元。同時國家多部委聯(lián)合發(fā)布《對外投資備案（核準(zhǔn)）報告暫行辦法》《關(guān)于引導(dǎo)對外投融資基金健康發(fā)展的意見》等制度。中國企業(yè)“走出去”的模式正在逐步由產(chǎn)品“走出去”和企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群“走出去”，不斷降低投資風(fēng)險和成本、規(guī)避貿(mào)易摩擦。并購成為中國企業(yè)海外投資的主要形式。然而在并購活動中，一些企業(yè)往往因為戰(zhàn)略不清、目標(biāo)不明、信息不全、決策不力導(dǎo)致并購失敗。為此，企業(yè)開展海外并購，首先應(yīng)當(dāng)建立清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能為并購成功保駕護(hù)航。

戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的并購績效和目的往往是以并購動機(jī)（公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃）為起點(diǎn)，根據(jù)并購能力（內(nèi)部資源和“外腦”利用）、并購邊界，沿著并購方向、尋找并購匹配和并購協(xié)同的路徑，選擇并購對象，最終實現(xiàn)對外擴(kuò)張的目的。因此，并購的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包含并購動機(jī)、并購能力、并購邊界、并購方向和并購績效。

1.并購動機(jī)

企業(yè)并購動機(jī)是各利益相關(guān)者的動機(jī)相互作用和博弈的結(jié)果。企業(yè)作為市場中的競爭主體，其并購活動的動機(jī)受到自身的內(nèi)驅(qū)力和外界誘因等多種因素共同影響。內(nèi)驅(qū)力引起的動機(jī)主要包括追求協(xié)同效應(yīng)、追求市場勢力、追求核心技術(shù)、降低風(fēng)險、獲取生產(chǎn)要素、獲取目標(biāo)公司優(yōu)勢資產(chǎn)和進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組織等。從歷次并購浪潮的研究中不難發(fā)現(xiàn)，每一次并購浪潮背后與特定時期和特定地域的經(jīng)濟(jì)、文化及技術(shù)變革等有關(guān)。影響企業(yè)并購的外界誘因主要有：低價資產(chǎn)的出現(xiàn)、有利的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)狀況出現(xiàn)、法律允許和放松管制、資本市場驅(qū)動。與企業(yè)并購利益相關(guān)的有：員工的并購動機(jī)，是獲取更滿意的工作氛圍、更多的薪酬和更大的升職空間；債權(quán)人的并購動機(jī)是出于企業(yè)并購后償債能力變化的考慮；管理層的并購動機(jī)是實現(xiàn)自我價值和自身利益，提高公司對管理層的依賴；股東的并購動機(jī)是在提升規(guī)模、提高收益的同時盡可能控制住風(fēng)險。

2.并購能力

企業(yè)在確定并購目標(biāo)時，要清楚并購的規(guī)模和并購的方式，這也就是企業(yè)需要實施并購的能力，簡言之就是企業(yè)利用自身的剩余資源完成并購活動的實力。并購能力要素主要分為兩部分：資源要素和利用資源的并購管理能力。其中資源要素主要包括：人力資源、財物資源、實物資源、有產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)、無產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)和信息資源。剩余的人力資源是進(jìn)行并購活動的基礎(chǔ)，剩余的財務(wù)或?qū)嵨镔Y源是作為完成并購交易的支付條件，它構(gòu)成并購能力的必要條件，企業(yè)并購資源的管理能力、調(diào)動外部資源的能力和并購知識管理能力可以管理并指導(dǎo)企業(yè)的并購活動，以確保并購活動各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。

3.并購邊界

企業(yè)具備的并購能力以及相關(guān)的外部環(huán)境，決定了企業(yè)的并購邊界。在并購邊界的范圍內(nèi)，并購活動助力企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展；在并購邊界范圍之外則可能拖累經(jīng)營發(fā)展；在并購邊界附近則并購活動的價值游離于助力企業(yè)和拖累企業(yè)之間。企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)一般是通過新建投資、并購和聯(lián)盟三種方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和能力提升。并購環(huán)境和并購方式成為企業(yè)并購邊界理論研究對象。并購邊界即并購活動的適用條件，是解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否要通過并購這種外部投資方式進(jìn)行，解決與新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略發(fā)展方式的比選問題。

在比較并購、新建投資時，要結(jié)合市場狀況、市場結(jié)構(gòu)來分析二者對市場的影響，同時根據(jù)政府政策的傾向性和戰(zhàn)略資源的可獲得性來比較并購和新建投資的優(yōu)劣，并購與新建投資往往互補(bǔ)，即并購的優(yōu)勢就是新建投資的劣勢。

在做并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策時，要通過環(huán)境特性、交易特性和企業(yè)特性三方面的因素分析，從不同的角度提出企業(yè)選擇外部成長戰(zhàn)略的有利條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟對目標(biāo)企業(yè)控制低，但戰(zhàn)略靈活性高；并購相比之下，對目標(biāo)企業(yè)的控制高，戰(zhàn)略靈活性低，并購強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的目標(biāo)資源的控制需要。

4.并購方向

并購方向是指并購在行業(yè)、區(qū)域、規(guī)模和盈利能力方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)明確了并購動機(jī)和具備并購能力并決定實行并購行為時制定的，與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略相一致，又是總體發(fā)展戰(zhàn)略的細(xì)化。并購方向的選擇應(yīng)結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢分析（政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢及消費(fèi)習(xí)慣變化等），產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分及自身的并購能力。并購方向的確定受到兩方面約束：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)資源和企業(yè)自身已有的資源。明確并購方向有助于企業(yè)避免并購的盲從性，使并購能夠更好地服從、進(jìn)而服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

在并購百年歷史中，很多并購失敗主要原因就是并購方向的定位不當(dāng)，缺乏并購的戰(zhàn)略指導(dǎo)。并購戰(zhàn)略是成功實施并購活動的起點(diǎn)。只有當(dāng)企業(yè)依照一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行并購時，并購行為才能給企業(yè)帶來效益，并且只有了解自身的優(yōu)勢和不足，才能選擇好并購對象，采取有利的并購技巧，成功進(jìn)行并購，實現(xiàn)并購后的整合，發(fā)揮并購在資源優(yōu)化配置中的作用。

5.并購績效

并購績效是指并購活動產(chǎn)生的業(yè)績和效果。就單個企業(yè)而言，完整的并購行為包含并購交易實施及并購后的整合兩部分。公司的并購績效也分為兩部分：一是交易績效，是指交易發(fā)生時，市場（投資者的預(yù)期）評價給并購雙方帶來的績效（價值增值狀況）。二是整合績效，指目標(biāo)公司被納入到并購公司中經(jīng)過整合后，實現(xiàn)并購目標(biāo)產(chǎn)生效率，它需要經(jīng)過較長時間的業(yè)績提升和核心競爭力的增強(qiáng)來驗證。

企業(yè)績效評價大多采用對同一企業(yè)不同時段的績效進(jìn)行評價和比較，并運(yùn)用兩種方法進(jìn)行評價：一是利用股價（短期和長期結(jié)合）來檢驗并購創(chuàng)造的價值。二是利用財務(wù)報表和會計數(shù)據(jù)資料，考察獲利能力指標(biāo)（包括資產(chǎn)回報率、銷售回報率、股權(quán)回報率、銷售增長及每股收益等）和現(xiàn)金流回報指標(biāo)（包括資產(chǎn)運(yùn)營現(xiàn)金流回報、預(yù)期貼現(xiàn)現(xiàn)金流回報、基于整個市場價值的運(yùn)營現(xiàn)金流回報等）。

并購活動對企業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因而從并購績效影響的范圍來看，可以分為三個層次：一是對企業(yè)本身業(yè)績和效率的改變。二是給市場和行業(yè)帶來的影響，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)集中度等。三是指社會績效，就是對社會資源配置優(yōu)化的作用，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級換代。

并購動因

1.企業(yè)發(fā)展的需要

在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去，通常情況下企業(yè)既可以通過新建投資獲得發(fā)展，也可以通過并購獲得發(fā)展，兩者相比，并購方式的效率更高。

（1）節(jié)省時間。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展是處在一個動態(tài)的環(huán)境之中的，在企業(yè)發(fā)展的同時，競爭對手也在謀求發(fā)展，因此，在發(fā)展過程中必須把握好時機(jī)，盡可能搶在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業(yè)采取新建投資的方式，將會受到項目的建設(shè)周期、資源的獲取以及配置方面的限制，制約企業(yè)的發(fā)展速度。通過并購的方式，企業(yè)可以在極短的時間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模做大，提高競爭能力。尤其是在進(jìn)入新興行業(yè)，誰領(lǐng)先一步，就可以取得原材料、渠道和聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)迅速建立領(lǐng)先優(yōu)勢。在這種情況下，采用新建投資策略，顯然不可能滿足競爭和發(fā)展的需要。因此，并購可以使企業(yè)把握時機(jī)，贏得先機(jī)，獲取競爭優(yōu)勢。

（2）降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)入一個新的行業(yè)，會遇到各種各樣的壁壘，如資金、技術(shù)、渠道、顧客和經(jīng)驗等，并接受各種許可的審查、評價。這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入的難度，而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險。如果企業(yè)采用并購的方式，則可以繞開這一系列的壁壘，滾動發(fā)展，使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險迅速進(jìn)入。

（3）加速海外業(yè)務(wù)拓展。企業(yè)跨出國門進(jìn)入國外市場是必然趨勢，并需要適應(yīng)國外企業(yè)的經(jīng)營管理方式、經(jīng)營環(huán)境差別以及政府法規(guī)限制等。采用并購當(dāng)?shù)匾延衅髽I(yè)的方式進(jìn)入，不但可以加快進(jìn)入速度，而且可以利用原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營條件和管理資源等，使企業(yè)在今后階段順利發(fā)展。另外，由于被并購的企業(yè)與進(jìn)入國的經(jīng)濟(jì)緊密融為一體，不會對該國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊，因此，政府的限制相對較少，這有助于企業(yè)跨國發(fā)展取得成功。

2.追求協(xié)同效應(yīng)

并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)為生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、人才和技術(shù)協(xié)同。

（1）生產(chǎn)協(xié)同。主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得。并購后，企業(yè)可以對原有企業(yè)的資產(chǎn)即規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，使其實現(xiàn)最佳規(guī)模，降低生產(chǎn)成本；原有企業(yè)間的相同產(chǎn)品可以由專門的生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化，提高生產(chǎn)效率；原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過程或工序，并購后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的協(xié)作，使生產(chǎn)得以流暢進(jìn)行，還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲存成本。

（2）經(jīng)營協(xié)同?？梢酝ㄟ^企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實現(xiàn)。企業(yè)并購后，管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡，從而節(jié)省管理費(fèi)用；兩個企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動可以進(jìn)行合并，節(jié)約營銷費(fèi)用；研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。并購后，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

（3）財務(wù)協(xié)同。并購后的企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效率，由于規(guī)模和實力的擴(kuò)大，企業(yè)籌資能力大大增強(qiáng)。另外，并購后的企業(yè)由于在財務(wù)上統(tǒng)一管理，可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損，從而實現(xiàn)合理避稅。

（4）人才和技術(shù)協(xié)同。并購后，可以充分發(fā)揮人才和技術(shù)的作用，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，尤其是一些專有技術(shù)可以共享，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.加強(qiáng)控制力

在橫向并購中，通過并購可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴(kuò)大市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，由于競爭對手的減少，尤其是在市場競爭者不多的情況下，可以增強(qiáng)企業(yè)討價還價的能力，以更低的價格獲取原材料，以更高的價格向市場出售產(chǎn)品，從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平。

4.獲取穩(wěn)定收益

在證券市場中，理論上公司的股票市價總額應(yīng)當(dāng)?shù)韧诠镜膶嶋H價值，但是由于市場環(huán)境、信息不對稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價值經(jīng)常被低估。如果企業(yè)并購后能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，那么在后期經(jīng)營中能獲取更多的收益，亦或者將其收購后重新出售，從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。

5.獲得合理避稅

在一些國家中，公司法規(guī)定一個企業(yè)的虧損可以用今后若干年度的利潤進(jìn)行抵補(bǔ)，抵補(bǔ)后再繳納所得稅。因此，如果一個企業(yè)歷史上存在著未抵補(bǔ)完的正額虧損，而收購企業(yè)每年生產(chǎn)大量的利潤，則收購企業(yè)可以低價獲取這一公司的控制權(quán)，利用其虧損進(jìn)行避稅。

策略建議

1.戰(zhàn)略準(zhǔn)備

（1）整體規(guī)模和實力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。開展海外并購前應(yīng)先把企業(yè)本身的整體規(guī)模和實力做大，獲得目標(biāo)公司和其他相關(guān)方的認(rèn)可。公開參與競標(biāo)時能順利通過資質(zhì)審查和行政許可。這就為本企業(yè)啟動海外并購做好了戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。

（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)建立面向海外并購業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，并匯集國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，使其成為海外并購團(tuán)隊的主要成員，為海外并購做好戰(zhàn)略人才方面的準(zhǔn)備。

（3）關(guān)于行業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略情報準(zhǔn)備。企業(yè)開展海外并購應(yīng)掌握本行業(yè)最前沿的戰(zhàn)略及競爭情報，為開展海外并購提供強(qiáng)大的情報服務(wù)和研究支持，尤其是在并購目標(biāo)選擇的前期階段。

（4）并購流程設(shè)計及內(nèi)控的建立。企業(yè)應(yīng)建立海外并購程序和制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購戰(zhàn)略的參與者、職責(zé)、流程、評價和考核方式，運(yùn)用專業(yè)化的工具、手段和指導(dǎo)手冊進(jìn)行行業(yè)分析、項目篩選和標(biāo)的剖析，以及就并購戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時溝通與信息更新等。

（5）關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備。對并購的目標(biāo)公司，盡可能建立便于雙方高層人員交流的溝通的渠道和平臺，不僅增進(jìn)了相互的了解和認(rèn)同，而且可以直接獲得關(guān)于對方的準(zhǔn)確信息。這無疑為日后的并購奠定了良好的心理基礎(chǔ)。我國企業(yè)海外并購的不成功案例，大都對目標(biāo)公司了解不足，與其高管人員溝通交流較少。對于海外并購而言，雙方人員的心理準(zhǔn)備無疑是重要的成功因素。

2.并購邊界和并購方向的確定

（1）行業(yè)相關(guān)程度。一般來講,行業(yè)相關(guān)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同方面會獲得更好的機(jī)會。因此,并購企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮并購那些相同或相近行業(yè)的目標(biāo)企業(yè),這樣更有機(jī)會通過規(guī)模變大或設(shè)置動態(tài)市場壁壘而形成市場占有優(yōu)勢。界定企業(yè)戰(zhàn)略并購及其邊界的第一個關(guān)鍵因素是行業(yè)的相關(guān)程度。

（2）企業(yè)間能力互補(bǔ)程度?！澳就袄碚摗闭J(rèn)為容量的多少應(yīng)看最低的那邊,對于一個企業(yè)來說,當(dāng)某些資源已經(jīng)落后或者過時,即使其他能力都強(qiáng),也不能保證企業(yè)占有競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略并購必須考慮并購雙方各自原有優(yōu)勢的結(jié)合與互補(bǔ),以達(dá)到資源（包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費(fèi)用、多余的生產(chǎn)能力等）共享,從而降低生產(chǎn)經(jīng)營成本,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

（3）企業(yè)資源的可擴(kuò)充程度。戰(zhàn)略并購考慮的是如何充分利用自身有效的資源,從而實現(xiàn)資源價值的增值。資源構(gòu)成了戰(zhàn)略并購思維的一個出發(fā)點(diǎn)。

（4）資源的整體協(xié)調(diào)程度。企業(yè)由于合作生產(chǎn)能創(chuàng)造出更大的價值,使得每個參與合作者的報酬也比獨(dú)自經(jīng)營分散生產(chǎn)時更高。因此如果戰(zhàn)略并購不具備協(xié)調(diào)性,企業(yè)的并購只能提升資產(chǎn)規(guī)模和后期轉(zhuǎn)型，不能提升企業(yè)的效益。

（5）企業(yè)并購的可交易成本。企業(yè)在考慮并購價值創(chuàng)造時,總是希望把從獲得原材料開始到最終產(chǎn)品分配和銷售的縱向價值鏈中的盡可能多的部分納入到企業(yè)內(nèi)部控制之下,但是相繼生產(chǎn)階段或相繼產(chǎn)業(yè)之間是訂立長期合同,還是實行縱向一體化，須考慮兩種形式的交易費(fèi)用哪個更低。

（6）核心技術(shù)的提升程度。核心技術(shù)能力和并購行為之間是一種相輔相成的關(guān)系,一方面企業(yè)通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)來建立、強(qiáng)化、延伸自己的核心技術(shù)能力,另一方面企業(yè)核心技術(shù)能力的提升為并購成功提供了內(nèi)在的保障。企業(yè)在技術(shù)過?；蛳∪钡谋尘跋?都會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生,前者表現(xiàn)為核心技術(shù)能力的擴(kuò)張和延伸,更進(jìn)一步強(qiáng)化了競爭優(yōu)勢，后者獲得構(gòu)成核心技術(shù)的戰(zhàn)略性互補(bǔ)資產(chǎn)，以獲得或培育競爭能力。

3.并購戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征

金谷啟芳

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性和風(fēng)險性六大主要特征。

（1）指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。

（2）全局性。企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。

（3）長遠(yuǎn)性。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，戰(zhàn)略需具有長效的穩(wěn)定性。

（4）競爭性。競爭是市場經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適合的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。

（5）系統(tǒng)性。立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及實現(xiàn)策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。

（6）風(fēng)險性。企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。