基于信息化平臺建設的項目經濟活動分析初探

張強

[摘? ? 要] 文章以企業(yè)成本管理信息化平臺建設為背景，討論新時期經濟活動分析基礎工作中仍普遍存在的問題，研究信息技術應用于經濟活動分析的新嘗試，提出新形勢下做好經濟活動分析的措施建議，希望為企業(yè)完成信息技術應用于經濟活動分析的過渡提供一定的參考和依據(jù)。

[關鍵詞] 項目;經濟活動分析;信息化平臺;建設

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 21. 032

[中圖分類號] F273? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）21- 0084- 03

0? ? ? 引? ? 言

在公司成本管理體系逐步健全、成本管理制度日趨完善的大背景下，成本管理部與企業(yè)策劃部聯(lián)合搭建成本管理信息化平臺，以解決新階段成本管理工作所面臨的深層次問題、深層次矛盾，為成本管理基礎工作提供可靠數(shù)據(jù)來源與重要技術保障，加快公司信息化建設的步伐。

1? ? ? 經濟活動分析基礎工作存在問題探討

1.1? ?經濟活動分析片面化

目前經濟活動分析仍停留在盈虧分析的初級層面，分析內容與深度無法滿足施工管理與過程控制的具體要求，容易出現(xiàn)為了分析而分析、分析活動流于形式的不良循環(huán)。

經濟活動分析的落腳點在于切實解決施工生產組織中的問題，協(xié)調成本與其他管理目標間的矛盾關系，透過現(xiàn)象看本質，施工生產分析與生產要素分析[1]就顯得尤為重要，只有通過科學的成本還原、有效的業(yè)務追溯才能分析出問題的關鍵，為糾偏等核心工作的進一步開展提供依據(jù)與方向。

除此之外制約經濟活動分析發(fā)揮現(xiàn)實作用的另一個方面是人的因素，管理中常見只查找客觀原因，不追究內部管理責任的現(xiàn)象，分析活動是項系統(tǒng)工程，管理人員素質能力參差不齊，業(yè)務部門認識程度千差萬別，任何一個環(huán)節(jié)出錯都容易造成數(shù)據(jù)失真。有效的考核至關重要，若分析活動質量的優(yōu)劣與業(yè)務人員利益無關，從“趨利避害”的觀點分析，業(yè)務人員自然選擇對自己“無害”方式，不利于經濟活動分析工作的健康可持續(xù)發(fā)展。

1.2? ? 計劃性文件未發(fā)揮指導性作用、過程控制流于形式

管理過程中仍普遍存在不依據(jù)或采用定量成本控制數(shù)據(jù)指導施工決策、管理的現(xiàn)象，動態(tài)控制原理并未真正得到普及和應用，過程控制仍處于在相對粗放的層面。在一定程度上造成計劃性無法起到指導作用，目標控制停留在意識形態(tài)中，也是企業(yè)精細化管理的瓶頸所在。

1.3? ?收入與成本數(shù)據(jù)不匹配

經濟活動分析數(shù)據(jù)的準確性一直備受關注，數(shù)據(jù)準確性直接影響分析活動的質量，進而影響決策管理與經營效果。但實踐中容易陷入“可能、也許、大概”的困境[2]，在經濟活動分析中關鍵要做到收入與成本數(shù)據(jù)的匹配，需嚴格收方管理、物資核銷，對預估的收入成本、材料實地盤存需引起重視并在分析報告中詳細列明，嚴禁隨意填報，確保每項基礎數(shù)據(jù)科學有據(jù)。

1.4? ?主體與其他部位用料未分開核銷

材料核銷與量差控制是物資管理工作中的一項重要內容，經濟活動分析中往往出現(xiàn)主體與其他部位用料未分開核銷的情形，管理人員只從總體把握材料節(jié)超情況，未區(qū)分工程類別、部位，及時發(fā)現(xiàn)超耗嚴重的部位與環(huán)節(jié)，采取有效的措施予以解決，無法滿足成本控制與管理具體要求。在經濟活動分析報告中應區(qū)分單位工程用料、臨時設施用料、非生產性其他用料[3]分別核銷。

1.5? ?分包成本存在諸多不可控因素

在現(xiàn)有分包模式下，施工企業(yè)更愿意將人員、輔材、機械費用包含在分包單價中，只有涉及主體安全的主要材料與少量大型機械掌握在自己手中，管理人員更多地關注分包成本[1]，在一定程度上轉移了分包風險。但分包單位多為小微企業(yè)，對虧損與風險的抵御、承受能力較差，為了企業(yè)的生存與延續(xù)不得不在偷工減料上下功夫，給質量安全帶來極大隱患，材料與機械控制權的下放更是給了其可乘之機，無形中增加成本風險因素。

在供大于求的激烈市場競爭環(huán)境下，分包單位通過不平衡報價取得施工任務，而后在施工過程中尋求索賠的機會，如果索賠無果就借口套現(xiàn)離場，拿到一筆可觀的退場費用。在管理實踐中不難發(fā)現(xiàn)，分包單位的管理失誤往往轉嫁到承包人頭上，由此增加的成本也多數(shù)由承包人買單，因此將分包人生產要素的成本管控納入承包人的管理范疇仍必不可少?，F(xiàn)階段企業(yè)制定了完備的分包管理辦法，但對作業(yè)層的制度建設卻是一塊短板，承包人對分包人的管理考核缺少重要抓手，出現(xiàn)了常見的作業(yè)人員不聽指揮、不服從管理的現(xiàn)象。因此對分包人的管理應該從作業(yè)層制度建設、合同管理、過程控制等角度入手，逐步提升對分包成本的管控能力。

1.6? ?容易忽視的成本

在經濟活動分析中往往把重點放在直接構成工程實體的分包、材料與機械費上，對施工措施費在內的其他直接費的關注不夠，此項費用的管理以最大限度滿足現(xiàn)場需要為原則，對其節(jié)約超支缺乏規(guī)范的管理考核辦法，是成本有關制度建設中的一塊短板，也是容易造成“跑冒滴漏”，施工效益無形流失的因素之一。在管理實踐中，應以承包合同、預算文件為基礎，在施工組織設計中明確其他直接費的支出標準，在施工方案中予以細化，加強計劃管理、過程控制與成本核算，提高對其他直接費的管控力度。

沒有兩個完全相同的工程，自然氣候環(huán)境各異、內外部關系復雜、施工作業(yè)立體交叉，均給施工管理工作帶來不確定性。企業(yè)對項目管理費的控制通常從兩個角度開展，總體角度實行限額指標法，過程中通過在建項目對標檢查發(fā)現(xiàn)偏離較大項目重點監(jiān)控，然而在管理實踐中并未收到理想的效果，且常常陷入被動，項目施工前期對管理費不加控制，等真正發(fā)現(xiàn)為時已晚，個別項目甚至超既定指標數(shù)倍有余，直接吞噬掉既得利益導致虧損。建議管理費的控制從組織、管理兩個方面入手，一方面根據(jù)實際需要精簡管理機構、減少管理層次、提高工作效率[4];另一方面較少管理決策失誤造成的管理費額外支出。

1.7? ?經濟活動分析數(shù)據(jù)忽高忽低

分析數(shù)據(jù)的平穩(wěn)性與準確性是經濟活動的一項基本要求，否則容易造成虛盈實虧或相反的情況，二者均給施工決策與管理帶來不利影響。分析數(shù)據(jù)收集工作涉及部門較多、周期較長，各個環(huán)節(jié)均容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，導致整體分析失真的現(xiàn)象，在實際工作中可通過不同方法、不同角度、不同業(yè)務部門間相互校核、簽認等方式降低數(shù)據(jù)錯誤的發(fā)生概率，最大限度確保基礎數(shù)據(jù)準確。對經濟活動分析缺乏預判性與前瞻性是導致分析數(shù)據(jù)起伏不定的另一誘因，在管理實踐中可通過事前制定統(tǒng)一的估算標準、事中由經營副經理審核的方式予以規(guī)范。

1.8? ?成本分析措施無法得到有效落實

目前身居施工一線的技術人員大多是剛剛走上管理崗位的畢業(yè)生，富有工作熱情、積極上進，最大的不足是缺乏管理經驗與方法。經濟活動分析中普遍存在的一大痛癥是具體管理措施無法得到有效落實并剛性執(zhí)行，事實上并不是一線管理人員缺乏責任心，很大程度上由于指令傳達溝通障礙引起的。為從根本上扭轉這一被動局面，項目部通過進一步完善會議制度，在召開經濟活動分析會的基礎上，要求各分部召開成本管理布置會，將經濟活動分析會中明確的重點監(jiān)控對象、目標計劃、管理措施、時間安排等實質性內容予以細化，分解并布置到相關管理人員，通過每日例會制度跟蹤檢查各項工作的進展情況，促使成本管理延伸到施工管理的每個角落，融入日常管理的具體行為當中。

2? ? ? 信息技術應用于分析活動的嘗試

2.1? ?突出定額在信息化建設中重要地位

分包成本管控現(xiàn)階段仍處于相對粗放的階段，普遍存在分包單價內容約定不明，邊界劃分不清，無具體的生產要素組成分析等問題，為了規(guī)避分包風險往往在合同中約定綜合單價一次包死不予調整，然而實際管理中為了確保工期、質量目標實現(xiàn)，不得不對分包人提出的不合理單價進行補償。此時存在兩個棘手問題：其一分包單位前期進行不平衡報價，故意壓低部分項目單價，過分抬高其他項目單價，以期后期索賠;其二分包人提出的工料機索賠請求是否合理的問題。前期存在的模糊問題逐一暴露，管理人員面臨是否調、如何調的兩難境地，成本管理工作陷入被動局面。

過程控制的第一步是進行目標分解，在成本目標管理中分解深度通常達不到規(guī)定的要求，使得計劃性文件不能滿足管理需要，過程控制缺乏依據(jù)，開展定量的經濟活動分析也是捉襟見肘。

依托信息化平臺建設，當下正是收集區(qū)域性成本管理基礎數(shù)據(jù)，編制企業(yè)定額的關鍵時期，企業(yè)定額的建立將從根本上扭轉傳統(tǒng)成本管理工作中存在的一些問題，突破管理瓶頸，刷新成本認識，開啟全新的精細化成本管理局面。

2.2? ?促使分析活動趨于標準化、規(guī)范化

成本核算的對象是單位工程，實際操作過程中往往沒有統(tǒng)一的標準，按照所有路基土石方、全部樁基工程等作為核算對象，缺乏針對性且較難定位偏差產生的部位以及具體原因，難以制定針對性的糾偏措施，可操作性大打折扣。而經濟活動分析應以單位工程甚至更為明細的分部分項工程為分析對象，更為深入細致地定位分析。規(guī)范業(yè)務操作、整理工作流程，信息化平臺的建設對實現(xiàn)成本管理制度化、制度流程化、流程信息化將發(fā)揮關鍵作用。

2.3? ?逐步實現(xiàn)橫向業(yè)務部門資源互通共享

經濟活動分析工作是項系統(tǒng)工程，涉及眾多業(yè)務人員與部門，相比縱向的層級管理，橫向的業(yè)務聯(lián)系更為復雜，很容易出現(xiàn)責任不清，互相推諉的現(xiàn)象。目前主要業(yè)務部門均已實現(xiàn)或正在完善信息化平臺建設，如何實現(xiàn)不同部門的資源整合，建立有效業(yè)務邏輯的協(xié)同辦公平臺將成為下一步信息化建設的重點。通過集成平臺的建設，實現(xiàn)資源的互通共享，數(shù)據(jù)間相互交叉驗證，職能部門相互監(jiān)督檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時追溯到相關業(yè)務部門與責任人員，實現(xiàn)精準、高效、便捷。

2.4? ?建立歷史成本大數(shù)據(jù)、激活沉沒成本

歷史大數(shù)據(jù)屬于沉沒成本[5]，甚至是耗費沉痛代價換來的寶貴經驗，也是項目完工后留存下來對企業(yè)最重要的東西，過去很多單位都認識到了這方面的重要性，強調總結經驗、固化成果，但僅僅停留在口頭上或個別人的行為當中，只有通過繼續(xù)試錯與時間的積累才得到廣泛關注，信息化技術平臺的實現(xiàn)加速了成果固化與推廣應用的進程，在建項目可以隨時從歷史數(shù)據(jù)庫中抓取成本數(shù)據(jù)進行對比分析，對提升成本管控水平起到了積極的作用。

2.5? ?實現(xiàn)信息預警、提高風險應急響應能力

傳統(tǒng)經濟活動分析從準備工作到完成需至少經歷10～15天的時間，且每季度只進行一次，分析活動的時效性無法得到保證，對指導施工的意義也大打折扣。預警指標體系將通過聲音與圖像直觀地反映項目運行過程中存在問題的環(huán)節(jié)與部位，管理人員有針對性地采取措施加以解決，縮短了應急響應的時間，提高了應急響應的效率，最大限度地預防和減少風險事件造成的損失。

3? ? ? ?新形勢下做好分析活動的措施建議

3.1? ?強調可追溯性、完善成本考核量化責任體系

通過信息化建設應實現(xiàn)從宏觀盈虧到微觀工序的縱向追溯[5]，以及從成本數(shù)據(jù)到業(yè)務活動的橫向還原。當出現(xiàn)預警信號與成本偏離，能夠迅速并精準定位偏差點、業(yè)務部門與責任人員，解決了傳統(tǒng)經濟活動分析中成本管控與生產管理兩層皮的現(xiàn)象，實現(xiàn)了二者之間的無縫對接。

結合以往的項目管理實踐，不難發(fā)現(xiàn)大多數(shù)考核失效的一個重要原因就是考核指標不統(tǒng)一、無法衡量，不同考核者給出的評價甚至截然相反，容易“感情用事”，通過技術手段解決管理問題，信息化平臺建設是建立成本考核量化責任體系、層層落實責任制、完善企業(yè)成本考核辦法的基礎與技術保障。

3.2? ?充分認識施工生產均衡性對成本的重要影響

工期目標能否實現(xiàn)直接反映施工企業(yè)的履約能力，進度管理向來被視為日常管理的重點，進度失控帶來的成本損失也是不可估量的。生產人員所關注的進度目標通常為關鍵線路的總進度目標，未能充分認識施工生產均衡性對成本的重要影響，對科學進度管理也缺乏全面的理解。在施工過程中出現(xiàn)的前松后緊、停工、窩工、突擊加班[4]等現(xiàn)象無形中造成要素投入增多、措施費增加、管理成本提高;從成本控制的角度出發(fā)重新審視進度管理也是很有必要的，當出現(xiàn)進度延遲時，應首先考慮壓縮有充足備用資源且對成本影響最少的關鍵線路工作，如果存在困難也應該考慮調整工作間邏輯關系的可能性，而不能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。

3.3? ?實行大型臨時設施標準化建設管理

在經濟活動分析中大型臨時設施的虧損也是不容小覷的，由于缺乏統(tǒng)一的要求，各項目建設規(guī)模、標準千差萬別，給大型臨時設施的成本管控帶來不利影響，建議從企業(yè)層面完善大型臨時設施標準化管理的制度建設，有條件的單位可成立標準化建設管理處，對企業(yè)降本增效、提升形象將起到積極作用。

3.4? ?發(fā)揮內部審計對經濟活動分析的靶向作用

內部審計是企業(yè)經營狀況的“體溫計”，是管理層的“眼睛和耳朵”，審計通過系統(tǒng)、規(guī)范的方法，評價并改善風險管理、控制與治理過程，幫助組織實現(xiàn)既定目標[6]。企業(yè)現(xiàn)有審計人員力量相對薄弱、資源較為匱乏，集成平臺的建設讓審計組直接參與到重點（大）項目的經濟活動分析過程成為可能，主動參與到業(yè)務流程優(yōu)化、實施程序檢查、梳理并提出重構建議，實現(xiàn)了審計與業(yè)務的融合，降低經濟活動風險。

3.5? ?深入研究合同條款、把握成本管理脈搏

材料管理分為量差管理與價差控制，供料方式不同，施工企業(yè)承擔風險的范圍與內容也不同，甲供、聯(lián)采物資建設單位幾乎承擔全部的量差與價差風險，自購物資中的可調差物資一般由施工單位承擔部分價差風險和全部量差風險，自購物資中的不調差物資的全部量差與價差風險由施工單位承擔，基于合同條款使得物資管理重點突出、有章可循。

施工項目出于實際需要或二次經營角度會尋求設計變更，但往往存在“正變更代表盈利、負變更代表虧損”的誤區(qū)，實際并非如此，負變更減少了虧損項目就降低了虧損，正變更增加了虧損項目卻增加了虧損。因此需認真做好變更策劃、效益測算，扎實推進二次經營工作。

3.6? ?加強復合型人才與專業(yè)化隊伍的儲備建設

在激烈的市場競爭下，企業(yè)為了取得施工項目，不得不壓縮預期利潤，項目的經營管理與成本控制被提到了重要的位置，但管理人員的素質與能力仍存在與經營需要不匹配、不適應的地方，既懂施工又懂經營的管理人員十分缺乏，生產技術人員在編制施工組織、制定施工方案時不能綜合考慮成本與效益;經營管理專業(yè)人員能力也有待進一步提升，經營副經理崗位人員需求量大。下一步公司應加強復合型人才與專業(yè)化隊伍的儲備建設，為適應經濟發(fā)展新常態(tài)與企業(yè)轉型升級奠定基礎。

主要參考文獻

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