策略性采購(gòu)的藝術(shù)解讀

許惠麗

提到“采購(gòu)”，它給人的第一印象是什么？買東西？討價(jià)還價(jià)？缺料催貨？甲方乙方？或是看似枯燥的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈條中的一環(huán)？

那么，你是喜歡做直直的供應(yīng)鏈條某一環(huán)中的“方塊采購(gòu)”，還是想成為溜冰弧線中可以自由滑行的“圓球采購(gòu)”呢？我們的選擇可能都不一樣。但是對(duì)我來說，把工作與愛好結(jié)合起來，會(huì)發(fā)揮自身更大的潛力。

降本可以形成閉環(huán)

“降本”是采購(gòu)永恒的主題，如何在其中發(fā)現(xiàn)樂趣，開拓出新的方式方法，決定了你對(duì)這份工作的喜愛程度。宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮提出的“微笑曲線”顯示了提升生產(chǎn)組裝價(jià)值鏈的必要性，而對(duì)我來說，這條曲線也同樣可以為采購(gòu)的靈活性提供參考。規(guī)劃降本方向時(shí)，不再是一個(gè)單向的線條命令，而是一個(gè)整合的閉環(huán)，囊括了企業(yè)的主要部門（見圖1）。成本的績(jī)效（KPI）不再是單一采購(gòu)部的目標(biāo)，而是整個(gè)公司從研發(fā)到售后都需要參與的命題。

圖1 降本閉環(huán)

降本閉環(huán)畫起來容易，但做起來還是會(huì)碰到不同的阻力，有時(shí)內(nèi)部的阻力甚至更大。這時(shí)就需要用到溝通的藝術(shù)了。其實(shí)，做采購(gòu)的人都清楚，商務(wù)降本在現(xiàn)有產(chǎn)品的模式中是非常有限的。產(chǎn)品的成本還涉及材料、人工變動(dòng)的影響，而設(shè)計(jì)的改變往往會(huì)起到事半功倍的效果。如何讓研發(fā)設(shè)計(jì)工程師也參與到成本控制的KPI中來，將體現(xiàn)公司的策略。而讓工程師參與到供應(yīng)商的評(píng)選中，參觀供應(yīng)方零件生產(chǎn)的步驟流程，聽一聽它們專業(yè)的理解和建議，可以使采購(gòu)的議價(jià)更有效。JBT在某次開發(fā)新的蒸汽設(shè)備時(shí)，供應(yīng)商提出了對(duì)一個(gè)零件焊接工藝的改動(dòng)，可以大大降低人力成本和時(shí)間，實(shí)現(xiàn)我們圖紙要求的40%的價(jià)格。我們于是讓設(shè)計(jì)工程師一起去現(xiàn)場(chǎng)，讓供應(yīng)商以兩種不同的方案制作同一款零件，結(jié)果是顯而易見的。

采購(gòu)也可以是一門藝術(shù)

策略性采購(gòu)著眼全局、分段落筆，講究有輕有重、有渲染也有留白的效果，完全可以成為一門藝術(shù)。下面，我將借用作畫時(shí)的幾個(gè)步驟，簡(jiǎn)單闡述一下自己的觀點(diǎn)。

首先，布局目標(biāo)——你得知道要畫的是什么，最后要的是什么效果

在此，我引用一個(gè)MSCA的概念。

M（Marketing，市場(chǎng)）：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。任何談判的開始都需要有足夠的準(zhǔn)備。開拓市場(chǎng)不僅僅是銷售人員的事，作為采購(gòu)，也必須了解所需采購(gòu)產(chǎn)品的市場(chǎng)情況、供方的地位、材料的組成價(jià)格、有沒有其他替代方式等一系列信息。一個(gè)好的采購(gòu)，不僅僅是談判桌上的辯論選手，還是一個(gè)好的市場(chǎng)調(diào)研員。

S（Supplier，供應(yīng)商）：策略性采購(gòu)的一個(gè)重要任務(wù)即為公司準(zhǔn)備足夠有效的“供應(yīng)商池”。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的任務(wù)，有時(shí)需要增加，有時(shí)需要減少。JBT在2014年進(jìn)行中國(guó)區(qū)食品和機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)整合時(shí)，雙方的供應(yīng)商清單加起來有500多家，很多其實(shí)存在重疊。我們進(jìn)行了清理和削減，最后清單上留下了150家供應(yīng)商，公司的供應(yīng)鏈更加精簡(jiǎn)有效了。目前國(guó)際采購(gòu)運(yùn)作起來了，這個(gè)清單就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，因?yàn)樯婕案嗟膰?guó)外廠家，需要滿足更多的需求，這就需要實(shí)施擴(kuò)展，在“供應(yīng)商池”中加入新鮮的水。

C（Cost，成本）：這是最重要的一點(diǎn)。成本是整體的價(jià)格，而不單單是訂單上的價(jià)格。

A（Analysis，分析）：有效的跟蹤和分析。這是目前行業(yè)內(nèi)比較欠缺的。雖然不少公司有不同的KPI，但很多單純地停留在數(shù)據(jù)收集上。而根據(jù)這些數(shù)據(jù)作出有效推理和策略性調(diào)整，還需要一定的時(shí)間。比如，我們收集了每個(gè)月的成本下降率、供應(yīng)商交貨及時(shí)率、產(chǎn)品出錯(cuò)率等，但這些數(shù)據(jù)結(jié)果出來以后，行動(dòng)是什么、是否有效、如何跟蹤等，都是問題。很多時(shí)候，數(shù)據(jù)收集是有了開頭，結(jié)果卻一直待續(xù)。

其次，從哪里開始落筆——這決定了整幅畫卷的效果和時(shí)間

當(dāng)我們需要一個(gè)詢價(jià)時(shí)，很多人就直接把圖紙發(fā)給供應(yīng)商進(jìn)行報(bào)價(jià)。這樣做也沒錯(cuò)。但是如果你先緩一緩，把需要的信息規(guī)格了解一下，看看有沒有缺失，會(huì)為日后省下更多時(shí)間和精力。我們常常讓信息技術(shù)溝通占據(jù)了詢價(jià)的大部分時(shí)間。如何有效提升詢價(jià)生產(chǎn)力，是一個(gè)很好的課題。比如，詢價(jià)產(chǎn)品是新產(chǎn)品還是即將退市的零件，決定了采購(gòu)和供應(yīng)商就此所需要花費(fèi)的時(shí)間和精力的多少。一個(gè)新的零件代表了后續(xù)的量和可談的空間;一個(gè)即將退市的零件代表了萎縮的量和庫(kù)存的處理。

再次，孰輕孰重——哪里需要著重細(xì)描，哪里需要一筆帶過，此定義了效率

工作總是做不完的，大家的時(shí)間有限，精力也有限。如何來協(xié)調(diào)？這就需要你有一個(gè)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)安排選擇。在此，我共享一個(gè)采購(gòu)任務(wù)的優(yōu)先選擇表（見圖2）和番茄時(shí)間管理辦法。對(duì)采購(gòu)而言，金額高、比較容易的采購(gòu)任務(wù)總是排在第1位，而金額低、難度大的可以忽略或者委外。我有一個(gè)“4D”經(jīng)驗(yàn)可供參考：Define（定義）， Decide（決定）， Delegate（委派）， Deny（拒絕）。其實(shí)很好理解：不是所有的事情你都可以做，首先要定義好任務(wù)是什么，能不能做，然后決定怎么做;而對(duì)于沒時(shí)間又必須要做的事，可以視情況委托給他人來完成;最后對(duì)于實(shí)在無(wú)法完成的事，必須學(xué)會(huì)說不。另外，我還有一個(gè)有效提升工作精力和效率的番茄時(shí)間管理方法，即“專注25分鐘，休息調(diào)整，再專注”。在我們的工作中，幾乎人人都會(huì)遇到干擾，這個(gè)方法能有效避免干擾。

圖2 采購(gòu)任務(wù)中的優(yōu)先選擇表

最后，適當(dāng)留白——下一個(gè)環(huán)節(jié)的開始

供應(yīng)商與采購(gòu)的關(guān)系，決定了二者的相處和運(yùn)營(yíng)模式。作為策略性采購(gòu)，最重要的是避免對(duì)供應(yīng)商的高度依賴，提升雙方的合作關(guān)系，爭(zhēng)取主導(dǎo)地位。

采購(gòu)不單單是一項(xiàng)枯燥的重復(fù)工作，從不同視角，我們可以發(fā)現(xiàn)其獨(dú)特的藝術(shù)性，從而提升我們對(duì)它的理解和關(guān)注。