知情方解趣

激發(fā)公司凝聚力，員工知情權(quán)不可打折扣。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》一書中，我們共同探討了面向未來(lái)的公司管理范式，一致認(rèn)為，如果不能夠賦予員工知情權(quán)，一切管理可能都無(wú)從說(shuō)起。

讓員工知曉組織中發(fā)生的一切才有可能激發(fā)公司的凝聚力，才有可能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。但這樣做，無(wú)異于對(duì)于傳統(tǒng)公司管理范式的根本性顛覆。

在傳統(tǒng)的金字塔組織中，信息即權(quán)力。在組織架構(gòu)上處于上一層級(jí)的人，不見得比下一層級(jí)的人聰明能干，但卻因?yàn)檎莆樟烁嗟年P(guān)鍵信息而在Know-why層面上勝過(guò)自己的下屬，從而具備了操控下屬的可能。

所以，在以控制為主題詞的傳統(tǒng)組織中，首先要控制的就是信息的流動(dòng)。最高領(lǐng)導(dǎo)者掌握最多的信息，而底層、一線的員工幾乎不掌握什么信息，只能在Know-how層面上埋頭苦干。在這樣的組織中，重要信息的擁有量和獲悉次序與這個(gè)人在組織中的地位重要程度直接成正比。

剝奪員工的知情權(quán)，就等于是剝奪了他們所有的權(quán)力。當(dāng)員工被阻隔在關(guān)鍵信息之外，他們會(huì)覺得自己是局外人，甚至只是俯首帖耳的機(jī)器人。

而在授信管理（亦即玩娛授權(quán)）下，首先要保證的就是信息在組織中的自由流動(dòng)。要知道，信任的“信”和信息的“信”是同一個(gè)“信”。如果你實(shí)行授信管理，卻不給員工信息，就等于是紙上談兵，畫餅充饑。

員工對(duì)于組織內(nèi)各種關(guān)鍵信息的知情權(quán)是十分重視的。當(dāng)他們擁有了知情權(quán)，也就擁有了對(duì)組織的歸屬感，以及初步的控制感。

AES公司是美國(guó)一家以經(jīng)營(yíng)電力為主的能源公司。這家公司在管理模式上實(shí)行了授信管理，讓全體員工都能了解到公司所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。因?yàn)锳ES是一家上市公司，根據(jù)美國(guó)美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)的規(guī)定，所有掌握公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的員工都屬于內(nèi)幕消息知情人士。一般的公司只有五到十個(gè)內(nèi)幕消息人士，而AES擁有成千上萬(wàn)的員工全部都屬于內(nèi)幕消息知情人士。這是SEC從來(lái)也沒(méi)有遇到過(guò)的情況。

根據(jù)美國(guó)證券法的規(guī)定，內(nèi)幕消息知情人士在內(nèi)部交易管制期間，是不能進(jìn)行股票交易的。AES股票公開上市后不久，公司詢問(wèn)員工是否愿意只接受有限信息從而脫離內(nèi)幕人士的身份，以方便及時(shí)進(jìn)行股票交易。但是，AES的全體員工寧可自己作為內(nèi)幕消息人士而導(dǎo)致股票交易受限，也不愿放棄全盤了解公司財(cái)務(wù)信息的權(quán)力。

從這個(gè)案例，我們可以知道，身為組織的一員，是多么渴望能夠?qū)M織的關(guān)鍵信息擁有知情權(quán)？

知情，在某種程度是就是存在。對(duì)組織信息一無(wú)所知的員工，和機(jī)器沒(méi)有什么區(qū)別。

一般的企業(yè)，只有上市公司才會(huì)在年報(bào)中公開企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)額，而且不會(huì)詳細(xì)列示有每家門店的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。但全食超市（Whole Foods Market）卻公開了所有門店的銷售數(shù)據(jù)和利潤(rùn)額，讓所有的員工都能第一時(shí)間了解到公司的整體運(yùn)營(yíng)狀況，以及員工們?yōu)楦髯蚤T店創(chuàng)造的價(jià)值。公司每一周都會(huì)公布區(qū)域的銷售業(yè)績(jī)，每個(gè)月給每個(gè)門店發(fā)送一份詳細(xì)的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的分析報(bào)告。

1986年，美國(guó)全食超市的創(chuàng)始人約翰·麥基(John Mackey)在建立全食超市6年后，就實(shí)施了信息開放政策。他最初是為了讓員工明白，為什么有些人賺得比你多。如果員工知道哪種表現(xiàn)和成就可以得到更多的報(bào)酬，就有可能會(huì)提高他們的工作積極性。

在剛開始執(zhí)行這個(gè)政策的時(shí)候，麥基經(jīng)常會(huì)遇到員工提問(wèn)：“為什么你付給這個(gè)區(qū)域經(jīng)理這么高的工資，但是付給我這么一點(diǎn)點(diǎn)？”他通常的解釋是：“因?yàn)檫@個(gè)員工非常有價(jià)值，如果你能完成這個(gè)員工所完成的任務(wù)，我也會(huì)付給你這么多?！?/p>

麥基認(rèn)為如果要建立一個(gè)具有高度信任感的組織，要所有的人都認(rèn)可你，那么你是不能有秘密的。所以他希望通過(guò)和所有員工來(lái)分享信息，以樹立全體員工的共享意識(shí)。在這個(gè)開放政策下，員工查看任何一個(gè)人上一年的工資和分紅都是一件非常容易的事情，當(dāng)然也包括公司CEO的工資。

巴西的SEMCO公司在授予員工知情權(quán)的路上走得更遠(yuǎn)。他們專門為全體員工開了一個(gè)培訓(xùn)班，來(lái)教工人們?nèi)绾巫x懂資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表以及其他文件。

SEMCO公司的老板里卡多·塞姆勒認(rèn)識(shí)到，在公司里保留關(guān)于工資和利潤(rùn)的各種秘密通常只會(huì)導(dǎo)致人們往壞處想。他曾經(jīng)在公司里做過(guò)一次調(diào)查，讓員工們回答他們認(rèn)為公司能夠賺多少錢。結(jié)果員工們普遍認(rèn)為公司過(guò)度貪婪，拿走了收入的0%～30%作為利潤(rùn)。但事實(shí)上，大部分公司如果能夠賺到7%～8%的利潤(rùn)就已經(jīng)皆大歡喜了。從員工的誤解來(lái)看，保留秘密非但沒(méi)有好處，反而是壞處多多。與其這樣，為什么不把真相告訴員工呢？

塞姆勒當(dāng)即召開了員工代表會(huì)議。會(huì)議上，員工代表的第一個(gè)問(wèn)題是，公司的高管賺多少錢？

當(dāng)員工代表們得知高管的年薪是5萬(wàn)至10萬(wàn)美元時(shí)，員工們震驚了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)巴西的最低工資水平一年只有1500美元！

這個(gè)信息的公開起到了兩個(gè)作用。首先是公司內(nèi)拿最低工資和最高工資的員工之間的差距縮小了很多，這讓一線員工的公平感得到了一定程度的滿足。其次，經(jīng)理們感受到了壓力。如果他們?yōu)樽约耗玫降母咝礁械綉M愧，就會(huì)努力地為公司創(chuàng)造價(jià)值。如果他們對(duì)薪水受之無(wú)愧，他們就很容易證明自己的價(jià)值。

賦予員工知情權(quán)不僅僅在企業(yè)風(fēng)平浪靜的時(shí)候起作用，當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)的時(shí)候，讓員工知曉企業(yè)的困境，也有助于激發(fā)員工逆風(fēng)而戰(zhàn)的斗志。

2010年1月，日本航空因?yàn)樨?fù)債2.4萬(wàn)億日元而宣告破產(chǎn)。為了拯救日航，日本經(jīng)營(yíng)四圣之一的稻盛和夫在80多歲的高齡被請(qǐng)出山，以幫助日航復(fù)興。

其中的一項(xiàng)措施就是讓員工看見公司的數(shù)字，并且將數(shù)字可視化。飛行員和乘務(wù)人員都能夠知道自己所執(zhí)飛的這一趟航班所花費(fèi)的成本與得到的收益。

這樣做，讓飛行員和乘務(wù)人員都有了自己是日航的主人的感覺，覺得自己每個(gè)人都在為拯救日航而努力工作。這里呈現(xiàn)的就是無(wú)限責(zé)任意識(shí)。這和此前只要做好職責(zé)分內(nèi)的事情而和大局沒(méi)有什么關(guān)系的有限責(zé)任意識(shí)是完全不一樣的。

無(wú)印良品曾經(jīng)也和其他公司一樣，存在著嚴(yán)重的員工個(gè)人獨(dú)占信息的現(xiàn)象。

為了避免這種現(xiàn)象，無(wú)印良品采取了共享文件資料的做法，摒棄了那種將“個(gè)人”和“工作”聯(lián)系起來(lái)的做法，而是要將“個(gè)人”與“組織”相聯(lián)系。

某個(gè)員工在將文件制作完成后，不再私自保管，而是將文件放入一個(gè)所有人都一目了然的文件夾中，然后保管在各個(gè)部門共享的文件柜里。而且，文件柜的柜門被拆除，以徹底實(shí)現(xiàn)可視化。

這樣，就算有人問(wèn)到“三個(gè)月前的會(huì)議資料到哪里去了”，無(wú)論是哪個(gè)人都能很快地找出來(lái)。甚至在某項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期休假或者出差在外的時(shí)候，突然接到客戶的咨詢時(shí)，其他員工也能代勞應(yīng)對(duì)。再如，出現(xiàn)了員工之間的調(diào)崗，也能夠順利完成工作交接。

無(wú)印良品還通過(guò)給所有員工知情權(quán)將每年7000多件投訴降低到1000多件。當(dāng)接到投訴后，公司將應(yīng)對(duì)投訴的做法單獨(dú)編成一本《危機(jī)管理指南》，讓全公司共享這些失誤、矛盾以及處理的方法。

比如，無(wú)印良品規(guī)定了五種即時(shí)應(yīng)對(duì)的方法：一定程度上的道歉；仔細(xì)聆聽顧客的聲音；記錄要點(diǎn)；把握問(wèn)題的關(guān)鍵；重復(fù)投訴內(nèi)容。同時(shí)還注明了“不找借口，完整聽取顧客闡述，忠實(shí)記錄顧客的態(tài)度及用詞”等注意點(diǎn)。

無(wú)印良品的這種信息共享的做法，確保了即便時(shí)剛剛?cè)肼毜男氯说陠T，也能有效應(yīng)對(duì)顧客的投訴。

組織通過(guò)授予員工知情權(quán)，讓關(guān)鍵信息均勻且及時(shí)地分布于組織內(nèi)部，讓每一位員工因知情而感到自己很重要，從而有效柔化了等級(jí)地位的負(fù)面影響。