基于年輕干部成長規(guī)律的進(jìn)階式培養(yǎng)模式探討

黃孝超 謝焰

切實(shí)加快對(duì)于年輕干部的培養(yǎng)，需以年輕干部的成長規(guī)律為依據(jù)，本文從基層鍛煉期、優(yōu)秀青年人才重點(diǎn)培養(yǎng)期、副科級(jí)年輕干部發(fā)展分化期、正科級(jí)年輕干部培養(yǎng)成熟期這四個(gè)階段的成長規(guī)律為基礎(chǔ)，結(jié)合具體的培養(yǎng)重點(diǎn)探討進(jìn)階式培養(yǎng)模式，將年輕干部的職業(yè)成長和個(gè)體的成長規(guī)律相結(jié)合，使年輕干部的成長得到進(jìn)一步加快。

為建設(shè)“兩個(gè)1000”優(yōu)秀年輕干部隊(duì)伍為國網(wǎng)重慶市電力公司輸送人才，并滿足今后5年干部隊(duì)伍建設(shè)的需要，同時(shí)考慮今后10年至20年乃至更長遠(yuǎn)的發(fā)展需求，國網(wǎng)重慶市電力公司力爭通過5年的努力，建立優(yōu)秀年輕干部“三庫”。因此，國網(wǎng)重慶市電力公司正在為加快年輕干部培養(yǎng)做出相應(yīng)準(zhǔn)備，使得150名正科級(jí)優(yōu)秀年輕干部庫中35歲及以下的占比30%;100名副科級(jí)優(yōu)秀年輕干部庫中30歲及以下的占比30%;100名從公司“黃葛樹”培養(yǎng)工程中遴選的優(yōu)秀青年人才庫中30歲及以下的占比80%。基層黨委要根據(jù)需要發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)一批優(yōu)秀年輕干部，原則上數(shù)量達(dá)到本單位中層干部職數(shù)的50%的要求。為了使得年輕干部包括優(yōu)秀青年人才能夠在不同階段成功入庫，在培養(yǎng)過程中要體現(xiàn)年輕干部及青年人才的成長規(guī)律，使培養(yǎng)體系具有進(jìn)階性，為企業(yè)培養(yǎng)儲(chǔ)備一批未來優(yōu)秀接班人。

一、現(xiàn)有年輕干部培養(yǎng)體系的問題

通過走訪調(diào)查了解到國網(wǎng)重慶市電力公司現(xiàn)有的年輕干部培養(yǎng)體系雖然正在逐步完善，但仍然存在一些問題。具體而言，年輕干部培養(yǎng)存在以下幾方面的問題：

內(nèi)部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制不健全。在訪談中了解到部分人群在上升為年輕干部之前，是在一個(gè)生產(chǎn)口或者一個(gè)部門里面輪崗，往往在培養(yǎng)為一個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人才后調(diào)去辦公室作為副職干部，導(dǎo)致崗位與崗位的調(diào)動(dòng)之間沒有銜接性，使得年輕干部到達(dá)新的崗位上會(huì)感受脫節(jié)不適應(yīng)，難以找準(zhǔn)自己角色定位，甚至產(chǎn)生患得患失的想法。這種內(nèi)部循環(huán)障礙造成生產(chǎn)及營銷板塊一團(tuán)死水。有的部門里，優(yōu)秀的年輕人由于一些小事情可能引起了不好的印象，在民主推薦時(shí)往往不達(dá)標(biāo)，或者所在部門不愿意放人去別的崗位鍛煉，往往流動(dòng)出來的都是原部門不需要的人群。常言道，流水不腐，戶樞不蠹。不斷流動(dòng)是保持活力的最佳狀態(tài)，一成不變的企業(yè)最終注定會(huì)變成一潭死水^[[1]]。雖然國網(wǎng)重慶市電力公司建立了年輕干部內(nèi)部輪崗掛職的人才流動(dòng)機(jī)制，但由于部門主義的存在，導(dǎo)致干部流動(dòng)仍然困難重重，有些部門領(lǐng)導(dǎo)甚至為了自己的利益阻擾優(yōu)秀人才的流動(dòng)。因此，只有加強(qiáng)干部流動(dòng)，才能突破人才屏障。

備用稍有脫節(jié)，缺乏復(fù)合型年輕干部。通過訪談青干班的年輕干部了解到，目前的干部梯隊(duì)建設(shè)存在一定的問題。國網(wǎng)重慶市電力公司的中層干部以45歲左右為主，流動(dòng)性較小，由于年齡偏大且受體制內(nèi)環(huán)境的影響，對(duì)于新事物的接受十分有限，急切需要年輕干部的加入。然而在當(dāng)前后備干部隊(duì)伍建設(shè)制度中，雖然在一定程度上加快了優(yōu)秀年輕干部的提拔用人力度，但用人、備人比例仍不協(xié)調(diào)，銜接仍不順暢，關(guān)鍵時(shí)刻容易導(dǎo)致“備用脫節(jié)”的問題出現(xiàn)，在班子集中換屆的時(shí)候問題尤為突出。其中最主要的原因是優(yōu)秀年輕后備干部的存貯量不足，選拔任用優(yōu)秀年輕干部的制度還不夠完善，不敢放手讓年輕干部一試身手。

年輕干部成長中的“馬太效應(yīng)”。組織中的政策傾斜和過度激勵(lì)，可能會(huì)導(dǎo)致“馬太效應(yīng)”的產(chǎn)生^[[2]]，容易產(chǎn)生個(gè)人成長上的急功近利。欲速則不達(dá)。同時(shí)，容易產(chǎn)生組織培養(yǎng)上的揠苗助長，造成干部隊(duì)伍中年齡分布的不平衡。通過訪談了解到，由于黨中央和組織要求提拔年輕干部，那些具備領(lǐng)導(dǎo)干部條件、年齡也在合適范圍類的人群往往容易被忽視，這會(huì)對(duì)未來的干部隊(duì)伍的穩(wěn)固性產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。青干班的年齡結(jié)構(gòu)是以80后為主，70后較少。從總體看來74-79年的干部的提拔降低，而此年齡段人群剛好在干部梯隊(duì)中發(fā)揮重要作用。干部隊(duì)伍建設(shè)過程中，各年齡段的人才不能孤立存在，他們?cè)诔砷L過程中彼此之間是相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相輔相成的。組織在建設(shè)干部隊(duì)伍梯隊(duì)的時(shí)候，既要抓緊解決眼前問題，同時(shí)要避免多年后出現(xiàn)“斷層”現(xiàn)象?？偠灾诩涌炷贻p干部培養(yǎng)的過程中要把握“度”，促進(jìn)干部隊(duì)伍整體均衡發(fā)展。

職業(yè)生涯規(guī)劃引導(dǎo)性不夠，培養(yǎng)針對(duì)性不強(qiáng)。近年來，國網(wǎng)重慶市電力公司入職的新員工都是來自“985、211”的知識(shí)型員工，這部分員工學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，有著創(chuàng)新精神，但同時(shí)他們更加在乎內(nèi)部報(bào)酬和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)青年員工離開校園，踏入職場，在整個(gè)社會(huì)化的過程中，對(duì)于社會(huì)活動(dòng)、自我認(rèn)識(shí)、職業(yè)規(guī)劃的了解都不充分，他們需要組織對(duì)他們多加引導(dǎo)。通過走訪調(diào)查了解到，新員工一步步晉升成為后備干部或者年輕干部的過程中也缺失職業(yè)規(guī)劃，組織哪里需要組織如何規(guī)劃我就去哪，組織沒有系統(tǒng)開展并形成成熟的職業(yè)生涯規(guī)劃，年輕干部對(duì)于自己的職業(yè)規(guī)劃也是處于比較迷茫的狀態(tài)，以至于許多員工很難有歸屬感與成就感，導(dǎo)致在成長階段會(huì)有脫節(jié)情況存在，沒有體現(xiàn)出年輕干部培養(yǎng)的進(jìn)階性。國網(wǎng)重慶市電力公司年輕干部的培養(yǎng)手段差異化不明顯，針對(duì)性不強(qiáng)，培養(yǎng)效果轉(zhuǎn)化力度不高，導(dǎo)致年輕干部自身成長需求未得到滿足，缺少復(fù)合型人才。

二、年輕干部的成長規(guī)律

培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部，必須尊重年輕干部成長規(guī)律。所以關(guān)注了解年輕干部的成長規(guī)律是培養(yǎng)建設(shè)一支善作為、敢作為的年輕干部的重要前提條件。牛奔（2019年）將“兩位一體”作為研究年輕干部的成長規(guī)律的模型。認(rèn)為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是年輕干部積極主動(dòng)工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，而組織作為外在環(huán)境會(huì)對(duì)其進(jìn)行一定的引導(dǎo)作用。我們要從內(nèi)生力以及外引力的雙重維度出發(fā)，在重重選拔，優(yōu)中選優(yōu)的過程中，促進(jìn)年輕干部具備承擔(dān)更多責(zé)任的德行與能力[[3]]。

個(gè)體素質(zhì)是年輕干部成長的關(guān)鍵因素。內(nèi)部因素是決定性因素，主要是指成長為優(yōu)秀年輕干部的個(gè)體素質(zhì)條件，主要包括業(yè)務(wù)能力、思想素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略思維。國網(wǎng)重慶市電力公司的青年員工不僅要成為本專業(yè)的行家，擁有豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)，同時(shí)也要了解相關(guān)的社會(huì)實(shí)踐知識(shí)。特別是處于一個(gè)信息極速增長的時(shí)代，年輕干部要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，具備管理、經(jīng)濟(jì)、法律等復(fù)合型知識(shí)，成長為復(fù)合型人才。與此同時(shí)，在專業(yè)知識(shí)上，要不斷培養(yǎng)年輕干部的領(lǐng)導(dǎo)力，使之擁有大局觀，有科學(xué)的洞察力和團(tuán)結(jié)群眾的組織能力，同時(shí)也要有戰(zhàn)略創(chuàng)新的開拓進(jìn)取力。

組織是年輕干部成長的外在牽引力。外部因素及外部的引導(dǎo)力主要指社會(huì)、家庭、學(xué)校以及年輕干部所在的組織的影響。年輕干部在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)家庭的影響后社會(huì)化進(jìn)入組織，年輕干部必定要在外部環(huán)境的約束下進(jìn)一步成長。因此，組織必須加強(qiáng)年輕干部的選拔、培養(yǎng)和監(jiān)管。首先，組織要將近期急迫需求與未來的戰(zhàn)略規(guī)劃相融合，營造出有利于年輕干部健康快速成長的健康環(huán)境。其次，要搭建實(shí)踐鍛煉的平臺(tái)，對(duì)于優(yōu)秀年輕干部要敢于授予重任，讓他們?cè)诨鶎映钥噱憻?、在重要崗位磨煉。最后，組織需要積極樹立和引導(dǎo)年輕干部的理想信念，在這個(gè)過程中不斷提升年輕干部的戰(zhàn)略思維，鼓勵(lì)年輕干部將戰(zhàn)略、企業(yè)文化和崗位業(yè)務(wù)深度融合。

國網(wǎng)重慶市電力公司的年輕干部來都是從企業(yè)工作多年的優(yōu)秀青年庫中選拔出來的儲(chǔ)備干部，他們都會(huì)經(jīng)歷新入職、基層鍛煉、任職、輪崗等多個(gè)過程的歷練才能成長為一名符合組織期望的青年干部。在經(jīng)歷了從準(zhǔn)備到任職到成熟到發(fā)展這四個(gè)關(guān)鍵時(shí)期后，初入組織的優(yōu)秀青苗才能成長為參天大樹。具體而言，年輕干部要經(jīng)歷四個(gè)階段：第一階段，基層鍛煉過渡期;第二階段，優(yōu)秀青年重點(diǎn)培養(yǎng)提高期;第三階段，副科級(jí)年輕干部發(fā)展分化期;第四階段，正科級(jí)年輕干部成熟期。

三、建立進(jìn)階性培養(yǎng)模式

基層鍛煉過渡期。具體而言，對(duì)于不同階段年輕干部的培養(yǎng)需要有針對(duì)性。當(dāng)年輕干部處于第一階段時(shí)，一般會(huì)進(jìn)行“1（博士）、3（碩士）、5（學(xué)士）、8（?？疲被鶎渝憻挕Ｋ麄冃枰诨鶎訌?fù)雜多變的環(huán)境下進(jìn)行磨煉，不斷熟悉公司業(yè)務(wù)崗位任務(wù)，了解公司基本運(yùn)作，來豐富自身的閱歷。只有在基層的打磨下才能磨煉出艱苦奮斗、積極向上的精神，才能真正體會(huì)老一輩國網(wǎng)干部的職業(yè)精神。這一階段的年輕干部學(xué)歷層次基本都是本科及以上，自身的專業(yè)知識(shí)素質(zhì)能力較強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，思維活躍，創(chuàng)新能力強(qiáng)。但工作經(jīng)驗(yàn)少，對(duì)于企業(yè)文化理解不深刻，理想信念不夠堅(jiān)定，團(tuán)隊(duì)意識(shí)不夠，心智不夠成熟。培訓(xùn)重點(diǎn)主要以理想信念、堅(jiān)定的意志、公司文化、創(chuàng)新意識(shí)和精神、執(zhí)行力與溝通能力等為主，并在基層培養(yǎng)階段選拔出優(yōu)秀青年人才后備。

優(yōu)秀青年重點(diǎn)培養(yǎng)提高期。第二階段，通過基層1-8年的基層鍛煉，選拔出優(yōu)秀青年人才，并加入公司“優(yōu)秀青年人才庫”。這一階段屬于重點(diǎn)培養(yǎng)階段，這一階段企業(yè)會(huì)將員工視為未來干部人群進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，員工會(huì)得到更多關(guān)注被進(jìn)行跟蹤培養(yǎng)。組織將有意識(shí)地將這一類人群安排到特定崗位進(jìn)行掛職或?qū)ｉT定崗培養(yǎng)，在經(jīng)過一個(gè)輪崗培訓(xùn)周期后，再去另一崗位進(jìn)行輪崗。這一階段人群的特點(diǎn)是，大部分都是研究生學(xué)歷，已經(jīng)具有3-5年的工作經(jīng)歷，有著較好的理想信念、執(zhí)行能力和溝通能力，專業(yè)知識(shí)豐富且能力優(yōu)秀，但是政治素養(yǎng)和復(fù)合型知識(shí)較欠缺。因此第二階段的培養(yǎng)重點(diǎn)是以政治素養(yǎng)、溝通能力、復(fù)合型知識(shí)結(jié)構(gòu)、洞察問題、分析問題、解決問題能力的培養(yǎng)為主。

副科級(jí)年輕干部發(fā)展分化期。第三階段是將優(yōu)秀員工作為副科級(jí)干部來進(jìn)行分化培養(yǎng)，此時(shí)將從優(yōu)秀青年人才中選拔出能夠勝任副科級(jí)職位的年輕干部，這一階段的年輕干部還未完全成熟，正處于角色轉(zhuǎn)型期的末端，他們擁有較好的政治素養(yǎng)，具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，有的能夠成功進(jìn)入上級(jí)機(jī)關(guān)，但也有個(gè)別表現(xiàn)一般，因此培養(yǎng)重點(diǎn)在于勝任承上啟下的崗位職責(zé)，加強(qiáng)他們的領(lǐng)導(dǎo)力、公司戰(zhàn)略思維能力以及全球視野能力。

正科級(jí)年輕干部成熟期。第四階段，是年輕干部的成熟期，將作為正科級(jí)干部進(jìn)行培養(yǎng)。他們經(jīng)歷多年的磨煉，綜合素質(zhì)、工作業(yè)績已經(jīng)得到領(lǐng)導(dǎo)和同事、下屬的認(rèn)可，是群體里的佼佼者，工作能力脫穎而出，能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位。這一階段的培養(yǎng)重點(diǎn)在于戰(zhàn)略思維及協(xié)調(diào)能力等。

在具體針對(duì)不同階段年輕干部培養(yǎng)模式的設(shè)計(jì)時(shí)，首先要組織專業(yè)的調(diào)研團(tuán)隊(duì)，采用工作分析、崗位分析、素質(zhì)測評(píng)、問卷調(diào)查和內(nèi)外部專家研討等方式，結(jié)合國網(wǎng)重慶市電力公司“三庫”建設(shè)的實(shí)際工作情況，系統(tǒng)構(gòu)建年輕干部及優(yōu)秀青年的勝任力模型?？梢越梃bNormStar團(tuán)隊(duì)研制的“領(lǐng)導(dǎo)力APM模型”或者其他勝任力模型來構(gòu)建適合國網(wǎng)重慶市電力公司年輕干部的勝任力模型。在培訓(xùn)模式上，實(shí)行小班制教學(xué)，廣泛應(yīng)用體驗(yàn)式、案例式、研討式和參觀學(xué)習(xí)等教學(xué)方法，激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣、提高學(xué)員學(xué)習(xí)主動(dòng)性。培訓(xùn)過程中可以使用“點(diǎn)餐式”培訓(xùn)，以年輕干部自主需要為主進(jìn)行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，并在每期培訓(xùn)結(jié)束后，對(duì)培訓(xùn)效果及培訓(xùn)管理工作進(jìn)行評(píng)估，不斷優(yōu)化培訓(xùn)。

總而言之，進(jìn)階性培養(yǎng)模式就是要將職業(yè)成長和不同階段成長規(guī)律相結(jié)合，根據(jù)國網(wǎng)重慶市電力公司年輕干部四階段的成長規(guī)律和內(nèi)外環(huán)境因素，不斷優(yōu)化年輕干部的成長軌跡，營造加快年輕干部培養(yǎng)的組織環(huán)境。

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[6]高新民.培養(yǎng)年輕干部應(yīng)尊重干部成長規(guī)律[J].廉政瞭望，2012（05）：50-51.

（作者單位：1.國網(wǎng)重慶巿電力公司城口縣供電公司;2.國網(wǎng)重慶市電力公司技能培訓(xùn)中心）

[[1]]孫科柳.華為干部管理方法論[M].中國人民大學(xué)出版社，2016.

[[2]]王勝利.年輕干部培養(yǎng)選拔中“馬太效應(yīng)”的負(fù)面影響與克服對(duì)策[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2019（09）：38-40.

[[3]]牛奔.年輕干部成長的內(nèi)驅(qū)力與引導(dǎo)力[J].中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2019（03）：28-31.