企業(yè)成長(zhǎng)需尋找第二曲線

滕斌圣

企業(yè)要想非線性成長(zhǎng)，并追求基業(yè)常青，需持續(xù)尋找第二曲線，才有可能擺脫產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)生命周期的約束，不斷實(shí)現(xiàn)跨越。

有別于傳統(tǒng)的線性成長(zhǎng)，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，往往能做到爆發(fā)式增長(zhǎng)，例如小米手機(jī)突破100億元銷售收入僅用了3年;拼多多不到1年便達(dá)到2億用戶規(guī)模;瑞幸咖啡從創(chuàng)業(yè)到上市只用了不到1年時(shí)間。企業(yè)成長(zhǎng)的速度似乎越來越快，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，隨著業(yè)務(wù)生態(tài)化，呈現(xiàn)出跨越式、非線性成長(zhǎng)的特征。2019年獨(dú)角獸企業(yè)排名中，螞蟻金服估值超過1 500億美元，其創(chuàng)建時(shí)間才不過5年。今日頭條、滴滴出行等創(chuàng)建7年的企業(yè)，估值也超過300億美元。這反映了資本市場(chǎng)對(duì)于爆發(fā)式增長(zhǎng)企業(yè)的認(rèn)可。

這些企業(yè)能非線性發(fā)展，要?dú)w功于龐大的市場(chǎng)體量，使數(shù)字商業(yè)模式能迅速?gòu)?fù)制，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。用戶積累的速度反映了新技術(shù)擴(kuò)散的時(shí)間，數(shù)字經(jīng)濟(jì)條件下的技術(shù)進(jìn)步不是以線性方式發(fā)展而是以指數(shù)方式發(fā)展。因此，今天的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)，IPO價(jià)值不斷超越傳統(tǒng)行業(yè)巨頭，其用戶規(guī)模、復(fù)制速度成為評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)。

要實(shí)現(xiàn)非線性增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)第二曲線。所謂第二曲線是相對(duì)于企業(yè)原來主業(yè)的第一曲線而言，即在原來業(yè)務(wù)下降之前就找到新的賽道。每條曲線都有一個(gè)破局點(diǎn)，然后進(jìn)入快速增長(zhǎng)的周期，但極限點(diǎn)總會(huì)在成熟期到來，然后進(jìn)入衰退。簡(jiǎn)言之，第二曲線是面向未來進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。華為從通信設(shè)備進(jìn)入移動(dòng)終端，阿里從電商跨入互聯(lián)網(wǎng)金融，都是“居安思危，未雨綢繆”的典型案例。為了避免衰退，企業(yè)要在第一曲線達(dá)到頂峰之前就開啟第二曲線。對(duì)于企業(yè)來說，不能僅僅寄希望于原有業(yè)務(wù)的升級(jí)，同時(shí)要考慮“脫胎換骨”的可能性。

要找到第二曲線，必須理解增長(zhǎng)的本質(zhì)。無論小米還是華為，阿里巴巴還是拼多多，他們成長(zhǎng)的關(guān)鍵都在于順勢(shì)而為、與時(shí)俱進(jìn)。如今數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里，數(shù)字產(chǎn)品不斷迭代。從增長(zhǎng)方式看，數(shù)字經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)的傳輸對(duì)象和基礎(chǔ)設(shè)施存在差異，信息成為最重要的傳輸對(duì)象，基礎(chǔ)設(shè)施是互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施和寬帶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的成長(zhǎng)可以突破地域和空間的限制，以“平臺(tái)”的形式，快速覆蓋整個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間，實(shí)現(xiàn)非線性增長(zhǎng)。

第二曲線意味著企業(yè)要不斷構(gòu)建自己的戰(zhàn)略梯隊(duì)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，用戶規(guī)模就意味著數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略資源，商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)一定是來自對(duì)用戶數(shù)據(jù)的利用和挖掘?！叭f物互聯(lián)”使得用戶數(shù)據(jù)幾何數(shù)級(jí)地積累，造就模式更加創(chuàng)新、生長(zhǎng)速度更快、估值更高的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。因此，需要不斷探尋用戶未被滿足的潛在需求，并以此為途徑去尋找第二曲線。

當(dāng)前，消費(fèi)者的價(jià)值訴求不再是單一的功能訴求、碎片化價(jià)值，而是一體化的體驗(yàn)價(jià)值、整體價(jià)值訴求。所以海爾提出打造物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，強(qiáng)調(diào)物聯(lián)網(wǎng)也就是“人聯(lián)網(wǎng)”，盡可能把用戶的多元化需求連接起來，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)狀的新解決方案。在管理工具方面，海爾提出“二維點(diǎn)陣圖”，一個(gè)維度是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，另一個(gè)維度是用戶規(guī)模。只有用戶愿意響應(yīng)的產(chǎn)品需求才是有效的，根據(jù)用戶響應(yīng)的熱度打造社群經(jīng)濟(jì)。

看起來什么都做的美團(tuán)，其實(shí)一直都在圍繞用戶需求提供服務(wù)，從外賣業(yè)務(wù)，做到電影、旅游、租車等業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)曲線一再迭代，但服務(wù)的群體卻始終沒有變。當(dāng)年，阿里的第二曲線也是通過追隨用戶需求發(fā)現(xiàn)的：隨著電商領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)越來越多，通過挖掘數(shù)據(jù)，向那些信用較好、風(fēng)險(xiǎn)較低的用戶提供相應(yīng)的金融服務(wù)。

一言以蔽之，第二曲線就是尋找成長(zhǎng)加速度，探查新空間，切換新業(yè)務(wù)的過程。正如加里·哈默所言，如果一家企業(yè)只追求漸進(jìn)式發(fā)展，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則在塑造新的行業(yè)，企業(yè)就“如同大難臨頭時(shí)卻歌舞升平一樣危險(xiǎn)”。第二曲線意味著顛覆式創(chuàng)新，在滿足新經(jīng)濟(jì)時(shí)代用戶需求的過程中，及時(shí)開辟第二戰(zhàn)線，往往是戰(zhàn)爭(zhēng)中真正的勝負(fù)手，不可不察。