畢曉璇

（廣東省建工設計院有限公司，廣東 廣州 510620）

協(xié)同設計，簡單來說，綜合多個專業(yè)的設計?，F(xiàn)如今，在EPC 總承包項目中所采用的設計方式是多元化的，而協(xié)同設計是應用最普遍的設計方法。通過在EPC 總承包項目中采用協(xié)同設計方法，可以提升項目的設計水平，確保其項目整體質(zhì)量。

1 EPC 總承包項目的基本概念

EPC，全稱是Engineering Procurement Construction，主要是指公司受到業(yè)主委托，根據(jù)事先簽訂的合同條約對工程建設項目的試運行、設計、采購以及施工等整個過程或者多個階段的承包。[1]一般來說，在公司總價合同的條件下，主要負責其承包工程的施工進度、施工質(zhì)量、施工安全以及施工成本等等。在EPC 模式中，Engineering 包括兩方面的內(nèi)容，一方面是具體的各項設計工作，另一方面是可能包括建設工程內(nèi)容的整體策劃以及建筑工程組織管理的整體策劃。而Procurement 主要是指采購專業(yè)設備以及專業(yè)材料。Construction中文翻譯是建設，其內(nèi)容包括施工、測試以及技術(shù)培訓等等。還包括各項正常指標，一旦接手就能夠安全使用。并且在交付前應該認真做好帶負荷聯(lián)動試運行以及無負荷運行，直到生產(chǎn)合格，穩(wěn)定生產(chǎn)為止。

2 EPC 總承包項目協(xié)同設計全過程管理

2.1 投標設計管理實施要點

其一，構(gòu)建較為完善的投標設計報價程序，確定招標文件評審以及報價評審；

其二，堅持為招標詢價文件提供主要依據(jù)，合理的制定設計報價計劃，清楚分解工作任務，貫徹落實責任人員及責任單位；

其三，采購人員提前介入，需要結(jié)合項目需求，協(xié)同設計人員提前開展設備詢價工作，而且草擬協(xié)議；

其四，確定檢測驗收以及項目設計所使用的標準。

2.2 執(zhí)行階段設計管理實施要求

2.2.1 設計計劃控制

其一，以合同文件為主要依據(jù)，合理的制定設計工作計劃，明確時間節(jié)點。責任人員以及工作內(nèi)容，而且不斷強化有關的基礎條件并落實，嚴禁沒有制定計劃的開展工作；其二，積極召開項目設計啟動會，宣貫合同文件的主要條款以及核心內(nèi)容，發(fā)揮項目設計統(tǒng)一技術(shù)管理規(guī)定等各項要求。

2.2.2 設計進度控制

其一，EPC 總承包項目的試運行。設計以及施工是互相交叉的，控制、編制設計及進度計劃要綜合考慮相互間的工作銜接；其二，在設計程序中納入采購，特別是引進采購周期較長的配套件等等，必須要提前訂貨；其三，發(fā)布設計進度計劃后，應該認真的執(zhí)行，并且增強過程跟蹤監(jiān)測，實時趨勢預測和偏差分析。在有必要的情況下，應提出糾偏方法。

2.2.3 設計質(zhì)量控制

其一，緊緊抓住質(zhì)量管理的主線。一條主線是堅持以專業(yè)部門為注意的縱向技術(shù)管理，嚴格制定專業(yè)三級審核體制；另外一條主線是堅持以項目經(jīng)理為主導的橫向技術(shù)管理，嚴格執(zhí)行設計會簽以及評審體制。[1]其二，積極組織設計質(zhì)量現(xiàn)場專業(yè)檢查及巡查，定期召開設計質(zhì)量例會，宣貫設計具體要求及質(zhì)量管理控制方法，分析設計質(zhì)量的案例；其三，在績效考核評價要素中納入設計質(zhì)量，控制重大設計質(zhì)量事故的發(fā)生。

3 EPC 總承包項目協(xié)同設計的重要性

3.1 協(xié)同設計影響EPC 總承包項目的經(jīng)濟利潤

協(xié)同設計直接關乎著工程結(jié)構(gòu)及所使用施工材料的選擇，影響工程施工的難度系數(shù)，從而在很大程度上對項目工程造價有很大的影響。[2]選擇適合的項目設計方法，可以減少工程造價，提升施工質(zhì)量。在業(yè)主確定總投資的情況下，能夠提升項目的經(jīng)濟利潤，實現(xiàn)項目的價值增長。并且對于包括運營的項目，采取科學的設計方案，在項目竣工驗收后，后續(xù)的運營維護費用也會下降。

3.2 協(xié)同設計影響EPC 總承包項目的正常實施

工程項目的施工是根據(jù)施工設計圖紙進行的。若設計自身存在問題，在施工中才發(fā)現(xiàn)，往往會導致防控，不僅延長施工工期，而且增加施工成本。若設計師在設計中沒有結(jié)合實際情況，就會導致設計和施工現(xiàn)場實際情況存在一定的差距，容易導致施工中各個工種或者專業(yè)之間存在很多矛盾沖突，從而影響施工進度和施工質(zhì)量。若設計自身存在一些安全隱患，在具體施工中就會導致安全事故出現(xiàn)。

3.3 協(xié)同設計影響EPC 總承包項目的購買

項目采購工作是以設計所提供的技術(shù)規(guī)格書為基礎進行設備的招標和投標，而設備生產(chǎn)商的生產(chǎn)圖紙或者制造圖紙是根據(jù)設計所提交的數(shù)據(jù)表繪制及圖紙。并且生廠商的圖紙要經(jīng)過設計部門的嚴格審核且確認，設備生廠商才可以進行設備的制造。在設備制造過程中，設計要配合處理相關技術(shù)問題，施工現(xiàn)場安裝也是根據(jù)施工設計圖紙進行施工，所以設計工作質(zhì)量對采購工作質(zhì)量有重要的影響。

4 我國EPC 總承包項目的發(fā)展現(xiàn)狀分析

自從1978 年改革開放一下，我國社會經(jīng)濟得到迅速發(fā)展，推進了社會各行各業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，特別是最近幾年來建筑行業(yè)的高速發(fā)展。因此，對項目管理提出越來越高的要求，也要加快項目管理模式的改變。魯布革水電站是我國首次采用國際標準進行項目管理的代表性案例，為促進我國項目管理事業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。[2]并且為了可以適應現(xiàn)階段我國管理事業(yè)的發(fā)展趨勢，我國已經(jīng)開始將設計師總承包以及招投標等管理方法應用于建筑施工中。并且該舉動得到國家的支持，出臺一系列政策促進這個項目的實施，進而確保市場實現(xiàn)標準化的發(fā)展。

但對于其他國家而言，我國EPC 總承包項目的發(fā)展仍舊處于初步階段，在管理水平及管理方法上存在一定的差距。[3]若想要實現(xiàn)和國際接軌，使得我國建筑行業(yè)國際化發(fā)展，就需要增強對總承包項目的管理。另外，因為我國總承包項目是在其他國家工程總承包管理模式的前提下發(fā)展起來的，很有可能在某些方面和我國實際情況是不相符的，所以在實際設計觀念里中依然存在諸多問題，比如：施工工期較長、投入資金多等等，但是技術(shù)尚未達到相關的要求。[3]正是因為該情形的出現(xiàn)，以及其建筑行業(yè)發(fā)展的重要作用。最近幾年來，我國建設部始終致力于促進EPC 總承包項目的發(fā)展。

我國EPC 總承包項目模式目前的發(fā)展現(xiàn)狀具體可從兩個角度分析：

(一)從設計管理的角度分析

一項工程實施之前最重要的部門是設計部門，而目前EPC模式下所引用和運用的是大型設計院的很多經(jīng)驗。[4]然而目前我國設計院的發(fā)展方法缺乏多元化，僅僅是從事某個方面的作用。例如：專注在設計層面，盡管在施工前的設計階段可以確保設計技術(shù)水平，但不利于目前總承包項目管理中一體化的發(fā)展趨勢。通常，EPC 總承包項目是由多個施工單位及設計單位組成的投標小組，這樣就道德責任承擔的主體不斷增加，而主體的增加必定造成責任感的降低，不能確保施工質(zhì)量。

(二)從施工管理的角度分析

施工過程直接影響工程的整體施工質(zhì)量，所以需要高度重視。現(xiàn)如今，我國在總承包項目施工管理上尚未出臺明確的規(guī)定，盡管我國有關部門也出臺相關的政策，但是針對目前建筑行業(yè)的發(fā)展速度及發(fā)展過程中存在的問題，還不能真正實現(xiàn)標準化的管理。并且我國研究學者在研究EPC 模式的時候，也沒有將更多的精力投入到施工管理上，更多關注的是怎樣節(jié)省成本及設計費用。

5 協(xié)同管理的形成制度

協(xié)同管理形成制度主要包括評估制度和利益分配制度

5.1 評估制度

評估制度是管理主體進行協(xié)同管理前對協(xié)同管理目標達到的效果和系統(tǒng)所處的環(huán)境以及當前狀況進行對比，權(quán)衡兩者之間的差距后而采用的行為方法。首先，協(xié)同管理重點強調(diào)管理主體全面評估系統(tǒng)所處的環(huán)境以及當前的價值，準確找到和實現(xiàn)協(xié)同管理目標所達到效果的差距。

對于項目實時組織系統(tǒng)來說，EPC 工程總承包項目的目標就是協(xié)同管理的目標，也就是在規(guī)定的時間內(nèi)高效完成項目，缺少客戶需求和項目質(zhì)量需求是難以實現(xiàn)，要協(xié)調(diào)處理客戶的需求變化，將項目成本控制在計劃范圍內(nèi)，對項目實施進步保持控制和跟蹤。項目實施組織系統(tǒng)的管理主體需要評估所有子系統(tǒng)的技術(shù)、人力資源、資金以及設備材料等內(nèi)部能力和資源。此外，還要評估所處的環(huán)境，主要包括項目實施組織系統(tǒng)整個子系統(tǒng)的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境。該評估過程是動態(tài)的，貫穿在項目的整個施工過程。若評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)利用協(xié)同不能轉(zhuǎn)變系統(tǒng)目前的產(chǎn)生結(jié)果，就表示著協(xié)同是沒必要進行的。若評估差距較小，表示協(xié)同是有必要的。換句話說，通過協(xié)同管理能夠獲得更大的利益。因此，協(xié)同管理的評估額制度決定管理主體能夠選擇協(xié)同管理。這里必須要指出的是，在評估系統(tǒng)當前狀況與協(xié)同管理目標實現(xiàn)結(jié)構(gòu)兩者之間的差距時，管理主體負責搜集有關信息，并且進行全范圍評價，為系統(tǒng)識別奠定堅實的基礎。

5.2 利益分配制度

在評估有必要進行協(xié)同管理的前提下，系統(tǒng)各個要素在協(xié)同管理目標相一致的情況下，確定怎樣合理的分配利益。系統(tǒng)中的每個子系統(tǒng)通過協(xié)同管理獲得較大的利益，是協(xié)同管理形成的利益分配制度的中心。各個組織之間通過評估制度進行協(xié)同管理，能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同管理目標，也就是實現(xiàn)協(xié)同管理效應，但是并不表示已經(jīng)形成協(xié)同管理。由于對于單個組織來講，通過協(xié)同管理可以實行協(xié)同管理目標，但是不能科學分配所獲取的利益。因此，每個協(xié)調(diào)要考慮到相互之間的利益，這樣可以實現(xiàn)雙贏以及構(gòu)建互利共同發(fā)展的利益分配制度，同時也有利于系統(tǒng)發(fā)展。

對于EPC 總承包項目，項目實施就是項目隊伍由不同的組織組成，他們是具有共同利益的一個共同體，但是這些組織對項目的需求是不同的，他們之間存在某種意義上的利益關系。該利益很有可能是為了獲取更多的經(jīng)濟利潤，為了提升核心競爭力，為了獲得更大的空間，為了掌握某項知識，為了找到互補性能力。具體來講，EPC 總成承包單位都注重項目費用和項目進度。設計承包商通常更加重視技術(shù)而忽略費用控制；供應商提前介入到設計中，提供最新的設備材料市場行情?；蛘邔υO計提出關于新技術(shù)、新材料的修改意見，對項目的質(zhì)量控制和成本控制起到很大作用

6 EPC 總承包項目協(xié)同設計進度控制分析

在EPC 模式下，總承包商工作的主導是設計，直接影響試運行以及采購等環(huán)節(jié)的正常運作，可以確?？偝邪椖康挠行?qū)嵤?。雖然以設計單位為主體針對工程建設項目采取EPC總承包管理模式，具有強大的設計優(yōu)勢，因為設計技術(shù)較為復雜，涉及到多個專業(yè)，并且貫穿于整個工程建設項目，仍舊存在一些影響設計進度的因素，比如：進度計劃不合理、人力資源管理制度不完善等等。因此，為了可以更加嚴格的控制設計進度，必須要合理制定EPC 總承包項目協(xié)同設計進度控制策略。

6.1 編制科學的進度計劃

工程項目可以正常進行的指導性文件是計劃。設計單位為了確保設計進度可以滿足工程項目實施的需求，設計師事前需要制定一個完善的進度計劃。這項計劃不只是充分考慮項目設計工期，還要認真考慮采購和項目之間的關系、施工和設計之間的關系等等，合理地安排和設計有關的內(nèi)容。

一般來講，大規(guī)模化工項目的設計進度計劃體系主要是由主項進度計劃以及總進度計劃共同構(gòu)成的。其中，上級計劃主要是指細節(jié)計劃，逐層深化，精心設計的各個具體內(nèi)容，并且下級計劃必須要滿足上級計劃的相關要求。同時，設計進度計劃要結(jié)合實際情況，做到即時調(diào)整。

6.2 增強協(xié)調(diào)管理

提高和實現(xiàn)設計進度的有力保障是團隊實力，協(xié)調(diào)管理是為了更好的凝聚團隊實力，從而更快的完成工程項目的設計任務。協(xié)調(diào)管理屬于一對一管理方法，具體體現(xiàn)在管理人員的協(xié)調(diào)處理能力，同時還需要設計成員的配合。首先，技術(shù)協(xié)調(diào)。在工程項目設計過程中，設計人員對自己所涉及的部分，通常都是相當完整的，但是無法和其他專業(yè)的接口保持一致。因此，為了提升設計圖紙的質(zhì)量，降低因技術(shù)失誤導致的設計進度問題，必須要引導專業(yè)負責人將圖紙會簽工作落實到位，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且做出改正。其次，管理協(xié)調(diào)。管理協(xié)調(diào)是以項目的設計總目標為出發(fā)點，明確要求計劃工程師應該熟悉每個階段的任務，以所制定的設計進度計劃為主要依據(jù)，及時告知設計人員有關設計的日程和計劃，而且將和項目相關的、最新的設計信息傳達給他們。

7 結(jié)語

EPC 項目是當前國際上規(guī)范的工程項目管理模式之一，幫助總承包商控制項目風險及成本，而總承包商的設計管理能力直接關乎著是否可以通過設計實現(xiàn)項目的價值增長。對EPC總承包項目進行設計時，需要采用協(xié)同設計的方法，這樣有利于提高設計質(zhì)量，從而保證EPC 總承包項目穩(wěn)定進行。