探析國有企業(yè)招標采購體系的建立與完善

胡偉龍

徐州大屯工貿(mào)實業(yè)公司 江蘇沛縣 221600

國有企業(yè)是推動經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵因素，招標采購則是貫穿于日常經(jīng)營的必要內(nèi)容?；诖?，本文以國有企業(yè)為大背景，從現(xiàn)有招標采購體系切入，提出在實際運行中表露出的問題，總結(jié)其成因并給出可行措施，以達到完善招標體系的效果，保障招標采購各環(huán)節(jié)都達到公平、公正的原則，為國有企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)基本條件。

1 國有企業(yè)招標采購體系內(nèi)容

1.1 招標采購組織機構(gòu)

作為國有企業(yè)，要給予招標采購工作高度重視，有必要增設(shè)專門負責(zé)招標采購的組織機構(gòu)，以展開各項日常采購工作。嚴格挑選機構(gòu)成員，必須由高資歷的專業(yè)技術(shù)人員構(gòu)成。關(guān)于該組織機構(gòu)的建設(shè)，可分為兩大類：一是常設(shè)機構(gòu)，通常是在采購管理部門基礎(chǔ)上增設(shè)所得；二是臨設(shè)機構(gòu)，這是為了滿足特定招標需求而創(chuàng)建的臨時性組織[1]。

1.2 招標采購制度體系文件

主要分為兩類：一是綜合管理制度文件，這是推動整個制度體系發(fā)展的關(guān)鍵；二是工作程序文件，指的是將所得制度做進一步的細化，以達到完善的效果。關(guān)于體系文件的設(shè)置，要遵循全面性原則，需覆蓋到組織機構(gòu)創(chuàng)建、招標采購?fù)緩健⑿б嬖u估等多方內(nèi)容。

1.3 招標采購信息管理系統(tǒng)

國有企業(yè)要從自身實際出發(fā)，創(chuàng)建招標采購信息管理系統(tǒng)，以滿足供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫管理、資格預(yù)審管理等工作需求。簡言之，系統(tǒng)的設(shè)置必須做到足夠全面，同時也要滿足可溯性要求。

1.4 招標采購規(guī)定

公開招標是貫穿于國有企業(yè)的核心采購方式，相較于招投標法而言，制定標準可適當(dāng)放低一些，但覆蓋面要更廣。此處以電力建設(shè)為例展開分析，其采購活動并非局限于前期階段，而是要延展到后續(xù)運營等各環(huán)節(jié)之中。若要推動采購流程的持續(xù)開展，需要做好與財務(wù)、審計等部門的對接工作，企業(yè)內(nèi)的各職能部門要有效銜接起來。在采購活動執(zhí)行過程中，任何一個環(huán)節(jié)都要做到“有理可依、全方位監(jiān)督”。

2 國有企業(yè)招標采購中存在的問題及解決途徑

2.1 招標采購組織機構(gòu)存在問題

基于對現(xiàn)狀的分析得知，最為突出的標識貪污腐敗。應(yīng)當(dāng)明確，招標采購原本是遵循國家法律而展開的活動，建立在資金安全與公平的前提之下，以保障企業(yè)與國家的利益，整個過程中不可出現(xiàn)貪污腐敗問題。作為負責(zé)招標采購的組織機構(gòu)，在日常工作中各成員一方面要彼此協(xié)作，另一方面則要做到相互監(jiān)督[2]。

可行措施：將職責(zé)落實到組織機構(gòu)的每一位成員中，并嚴格遵循職能獨立的原則，這是保障職員話語權(quán)的關(guān)鍵，也能確保機構(gòu)各項運作嚴格在規(guī)章制度的要求下展開，杜絕了規(guī)避違法事件。

2.2 招標采購信息管理系統(tǒng)存在問題

雖然創(chuàng)建了招標采購信息系統(tǒng)，但在后續(xù)運行中存在建設(shè)滯后性問題，主要表現(xiàn)在信息披露不全、數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系模糊以及明顯的孤島現(xiàn)象等。信息管理系統(tǒng)在創(chuàng)建初期便要投入大量人力與財力，且在后續(xù)運行階段也離不開各項資源的支持，總體來說綜合成本較高，這也是企業(yè)忽視信息管理系統(tǒng)的原因。在信息管理系統(tǒng)的推動下，將會在很大程度上提升企業(yè)數(shù)據(jù)透明化，這點對于審批流與決策流而言均是如此。此時，部分企業(yè)不可避免的產(chǎn)生了抵觸情緒，通過會將工作效率低下作為借口，以掩飾信息系統(tǒng)建設(shè)滯后的問題，在此情境下信息系統(tǒng)無法全面呈現(xiàn)出企業(yè)實際情況，各項信息的完善度欠佳。與此同時，企業(yè)信息化建設(shè)過程中會衍生出多個子系統(tǒng)，但運行時卻彼此隔絕，各項信息無法達到高效流通狀態(tài)，常見有數(shù)據(jù)標準不一致等。當(dāng)企業(yè)因發(fā)展需求而創(chuàng)建關(guān)聯(lián)關(guān)系時，將會直接受到阻礙，引發(fā)了孤島現(xiàn)象。

可行措施：國有企業(yè)為獲得更好的發(fā)展需求，有必要注重信息管理系統(tǒng)的建設(shè)工作，要持續(xù)豐富功能，將系統(tǒng)應(yīng)用于招標采購各環(huán)節(jié)之中；不僅于此，業(yè)務(wù)操作也要突破傳統(tǒng)方式束縛，提升其網(wǎng)絡(luò)化，將信息共享至內(nèi)部各部門之中，以便協(xié)同做好招標采購工作。

2.3 招標采購規(guī)定存在問題

部分企業(yè)所實行的采購模式過于單一，最終所得到的實施效果欠佳。通常而言，采購模式可分為兩大類，即集中采購型與獨立型。具體而言，若國有企業(yè)在發(fā)展中增設(shè)了二、三級公司，此時主要實行的是集中采購的方式。關(guān)于獨立采購模式，它發(fā)生于獨立法人單位，在日常工作中自主展開招標采購。前者可提升資源整合效率，將其融于同一平臺中以展開招標采購活動，會吸引更多的投標單位參與進來，在具備價格優(yōu)勢的同時也能夠縮減招標所需成本。后者則是更為常規(guī)的方式，可充分發(fā)揮出企業(yè)自主決策的作用，但存在采購規(guī)模偏小、種類單一的局限性，抑制了投標單位積極性，在難以營造積極競爭氛圍的環(huán)境下，提升了采購所需成本。

許多招標流于形式，潛在供應(yīng)商無法進入。具體而言，存在有技術(shù)指標不清楚，含糊其辭，無法投標。還有技術(shù)指標其實已經(jīng)指定廠家，限制了其余廠家的進入。還存在投標廠家名單泄露，導(dǎo)致最終串標，哄抬價格等現(xiàn)象。

可行措施：對于多數(shù)大型國有企業(yè)而言，集中采購是通用性較強的方式，在實際采購中要綜合考慮企業(yè)實際情況，針對月、季、年富有針對性的創(chuàng)建計劃，密切分析實際情況，當(dāng)發(fā)生變化后需要做進一步調(diào)整，從根本上控制零星采購次數(shù)，盡可能降低采購成本[3]。

2.4 招標采購審批權(quán)限管理

普遍存在審批權(quán)限單一的問題，同時權(quán)限等級劃分模糊。為推動招標作業(yè)的持續(xù)展開，要以實際金額、招標周期等因素為參考，做好審批權(quán)限的設(shè)計工作。權(quán)限等級有集權(quán)或分權(quán)的方式，在公司章程的指導(dǎo)下賦予董事會特定權(quán)限。通常情況下，權(quán)限等級設(shè)定的最根本依據(jù)便是金額的大小，這種方式會忽略技術(shù)層面因素。具體來說，當(dāng)部分項目金額較小時，但實際運行中技術(shù)難度較大，此時便要交由董事會做進一步?jīng)Q策。除此之外，在分管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限設(shè)置時一味依賴于項目金額，這也會帶來職權(quán)與實際工作不匹配的問題。

可行措施：要完善審批權(quán)限的設(shè)置依據(jù)，除了最為基礎(chǔ)的項目金額外，還要考慮到項目屬性。

3 結(jié)語

國有企業(yè)在發(fā)展過程中，有必要創(chuàng)建一套具有可行性的招標采購體系，在后續(xù)發(fā)展中持續(xù)完善，以彰顯出招標采購優(yōu)勢，保障企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動項目建設(shè)工作的持續(xù)開展。