集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理與控制途徑

黃麗

成都軌道交通集團有限公司 四川成都 610041

集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作指的是，企業(yè)在財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制以及調(diào)整過程中的管理活動，活動目的是為了促進集團經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。通過預(yù)算編制為企業(yè)內(nèi)部控制、績效考核等財務(wù)管理活動提供一定的依據(jù)，并將預(yù)算管理工作貫穿于整個財務(wù)預(yù)算和執(zhí)行過程。財務(wù)預(yù)算管理工作的開展直接影響工作質(zhì)量，同時對集團企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)也具有直接的影響。因此必須要對集團企業(yè)中財務(wù)預(yù)算管理與控制中的問題進行分析，并對預(yù)算管理和控制對策進行完善[1]。

1 集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的問題分析

1.1 過于注重短期利益，忽視長期規(guī)劃

集團企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理機制構(gòu)建過程復(fù)雜，并不是短期可以完成的，必須要根據(jù)制定的計劃逐層推進。但是從我國大部分集團企業(yè)的預(yù)算管理情況來看，都過于注重短期利益的獲取，在長遠發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略方向上都不夠重視，使得財務(wù)預(yù)算管理工作的作用無法有效發(fā)揮。由于企業(yè)對長遠規(guī)劃的重視度不足，在各個部門的財務(wù)預(yù)算管理指標制定中容易與企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃目標不一致；集團企業(yè)各部門以及各時期的財務(wù)預(yù)算管理工作間的銜接不緊密，在企業(yè)戰(zhàn)略制定和調(diào)整中只顧眼前利益，必然會導(dǎo)致企業(yè)會計核算工作難以有效開展。

1.2 團隊意識薄弱，部門間溝通不暢

我國市場經(jīng)濟制度的實施時間比較晚，在計劃經(jīng)濟影響下，很多集團企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理工作中仍然沒有實現(xiàn)完全轉(zhuǎn)變。雖然當(dāng)前各集團企業(yè)都在市場經(jīng)濟的引領(lǐng)下逐漸由單一的預(yù)算管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合的管理方式，但是由于集團企業(yè)的規(guī)模大，部門多，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此要想做好各部門間的溝通難度比較大，導(dǎo)致各部門各自為政，這種情況下必然會導(dǎo)致各個部門都為自己謀私利，各單位成本費用“爭預(yù)算”，收入“藏預(yù)算”，使集團企業(yè)的發(fā)展缺乏統(tǒng)一性。此外，集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理機制的構(gòu)建中，結(jié)構(gòu)松散，預(yù)算管理執(zhí)行力度不足，導(dǎo)致預(yù)算管理落實難度加大。

1.3 預(yù)算管理過于粗放，信息化程度不高

預(yù)算執(zhí)行控制流程不明確，缺乏有效的監(jiān)控措施，沒有建立有效的預(yù)警機制，難以實現(xiàn)事中控制，預(yù)算編制與執(zhí)行存在“兩張皮”現(xiàn)象。預(yù)算責(zé)任主體往往不太清楚本部門、本項目的預(yù)算執(zhí)行情況，由于信息滯后，導(dǎo)致部門登記的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不符等問題，給部門領(lǐng)導(dǎo)傳遞不完整甚至錯誤的信息，導(dǎo)致決策失誤。另外，預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算編制和匯總工作量大，預(yù)算管理人員在數(shù)據(jù)的收集、審核、匯總等工作中耗費大量精力，導(dǎo)致工作效率較低。集團企業(yè)難以對下屬子公司、職能部門、事業(yè)部預(yù)算完成情況進行實時管理和監(jiān)控，導(dǎo)致集團戰(zhàn)略目標的分解缺乏有效的跟蹤手段，經(jīng)營管控數(shù)據(jù)信息存在滯后的現(xiàn)象[2]。

2 集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理與控制對策

集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的開展中，不僅是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，同時也是加強企業(yè)資源配置，提升企業(yè)競爭力的重要手段和方式。通過對我國當(dāng)前大部分集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理情況來看，其中仍然存在很多問題，需要結(jié)合這些問題從目標制定、預(yù)算執(zhí)行以及精細化管理等方面加強對財務(wù)預(yù)算管理與控制工作的完善[3]。

2.1 堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將預(yù)算管理與民主管理結(jié)合

集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作的開展需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，所以財務(wù)預(yù)算管理工作必須要基于科學(xué)的預(yù)算和決策。這也說明財務(wù)預(yù)算管理工作需要建立在企業(yè)未來規(guī)劃方向上，并與企業(yè)長遠發(fā)展目標相結(jié)合，促進財務(wù)預(yù)算管理工作的合理應(yīng)用。所以財務(wù)預(yù)算管理工作必須要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展工作展開，同時還需要結(jié)合企業(yè)的實際情況。現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)中，需要包括對組織架構(gòu)、監(jiān)督和約束機制等方面的健全，此外，注重民主管理理念的融入，集體的智慧是個人無法比擬的，因此財務(wù)預(yù)算管理中需要注重民主性。具體方式為，在企業(yè)財務(wù)預(yù)算開展中，必須要以各部門的分預(yù)算為基礎(chǔ)，同時各個部門的預(yù)算制定需要各崗位員工的參與，保證預(yù)算的全面性和民主性。

2.2 加大預(yù)算執(zhí)行力度，完善考評激勵機制

加強財務(wù)預(yù)算管理是集團企業(yè)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，而預(yù)算管理工作并不是某個部門的任務(wù)，首先要將預(yù)算管理工作列為“一把手”工程抓緊、抓早、抓落實，集團企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)要親自安排部署、指導(dǎo)方案制定、認真監(jiān)督落實；其次需要集團企業(yè)各部門的通力合作，共同編制財務(wù)預(yù)算，各個部門都需要以集團整體利益和發(fā)展方向為主流，局部利益必須要服從整體利益；同時，預(yù)算管理委員會成員要各負其責(zé)、各司其職，跟蹤落實預(yù)算執(zhí)行情況，開展好日常工作。通過各部門間的合作提升預(yù)算管理力度。此外，為避免預(yù)算編制過程中各單位成本費用“爭預(yù)算”，收入“藏預(yù)算”，需要建立與考評結(jié)果相對對應(yīng)的激勵機制，既要反映員工創(chuàng)造的企業(yè)價值，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，又要注意激勵中的約束問題，需要提高預(yù)算考核指標的科學(xué)性與合理性。

2.3 加強預(yù)算精細化管理，推進預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)

當(dāng)前集團企業(yè)的發(fā)展中競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的粗放式財務(wù)預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足市場競爭需求。當(dāng)前集團企業(yè)管理中開始注重精細化管理模式，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要發(fā)展趨勢。通過精細化管理的應(yīng)用能夠促進財務(wù)管理工作的順利開展，因此在預(yù)算管理工作中也需要引入精細化管理理念。需要將集團企業(yè)的年度計劃以及戰(zhàn)略發(fā)展目標進行細化和分解，并將分解后的目標下達到下屬公司和各部門，使各個預(yù)算責(zé)任單位的工作開展都能夠具有明確的依據(jù)，并做好各個預(yù)算管理節(jié)點和控制點工作的監(jiān)控工作，提升集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算的透明性和準確性。

綜上所述，集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作對企業(yè)的發(fā)展尤為重要，特別隨著市場環(huán)境競爭的激烈，對財務(wù)預(yù)算管理工作的重視度也越來越高，預(yù)算管理工作需要結(jié)合當(dāng)前存在的問題，堅持以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，加大預(yù)算執(zhí)行力度，完善考評激勵機制，加強預(yù)算精細化管理，提升預(yù)算管理效率。