中小企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的問題與對策研究

王超

徐圩新區(qū)行政管理學(xué)院 江蘇連云港 222000

1 前言

隨著經(jīng)濟下行壓力加大，“民工荒”與大量中小企業(yè)倒閉潮一同到來，看似矛盾的兩個現(xiàn)象，背后的實質(zhì)原因是“低層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)無法支付不斷上升的用工成本”、技術(shù)性民工短缺才是制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸，從知識經(jīng)濟時代到信息經(jīng)濟時代的轉(zhuǎn)變過程中，在不斷推動人事事務(wù)管理向人力資源開發(fā)與管理轉(zhuǎn)變的同時，也將要求企業(yè)更加注重人才的開發(fā)與培養(yǎng)。

2 中小企業(yè)員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀及問題

2.1 職前培訓(xùn)的原始性

中小企業(yè)新員工培訓(xùn)以講授式培訓(xùn)和以老帶新為主，講授式培訓(xùn)內(nèi)容主要為企業(yè)簡介、公司規(guī)章制度及作息時間等，然后采用以老帶新，熟悉崗位。而這期間，缺少情境再現(xiàn)類培訓(xùn)，以老帶新式的原始培訓(xùn)又沒有明確的培訓(xùn)考核機制，導(dǎo)致新員工試用期結(jié)束之后，仍然不能勝任本職工作，更有很多中小企業(yè)直接把新員工安排到崗位上[1]。

2.2 對員工培訓(xùn)不夠重視

中小企業(yè)對人力資源部門作用的認(rèn)識更傾向于做考勤、招人、發(fā)工資等基礎(chǔ)人事工作，完全沒有意識到人力資源部門的重要性，當(dāng)然，更加沒有認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性。金融危機期間，無論大小企業(yè)，員工培訓(xùn)的預(yù)算總是最先被砍掉的，可見，培訓(xùn)通常都是被認(rèn)為在企業(yè)經(jīng)營管理活動中產(chǎn)生效益最小的投資[2]。

2.3 培訓(xùn)的開展導(dǎo)致員工離職

培訓(xùn)導(dǎo)致離職，究其原因有兩點：一是，培訓(xùn)之后沒有相應(yīng)的晉升與發(fā)展機制，員工覺得在培訓(xùn)之后，自己學(xué)習(xí)到了更多的東西，需要更大的平臺。二是，培訓(xùn)手段路后，形式單調(diào)，“教室里教游泳”，完全不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)的特點，浪費員工時間。三是，培訓(xùn)占用大量員工休息時間。

2.4 培訓(xùn)管理者及培訓(xùn)師缺少相關(guān)專業(yè)能力

人力資源部門培訓(xùn)管理者多數(shù)是半路出家，缺少相關(guān)專業(yè)技能技巧，即便是請培訓(xùn)機構(gòu)對公司進行整體培訓(xùn)管理，也很難有效評價外部培訓(xùn)機構(gòu)的專業(yè)性、評估培訓(xùn)效果。

3 中小企業(yè)員工培訓(xùn)的改進對策分析

有效開展員工培訓(xùn)并做到過程的合理監(jiān)控，從學(xué)員反應(yīng)、知識獲取、行為改變?nèi)齻€層次對培訓(xùn)進行有效的評估與考核，需要從以下幾個方面改進提升[3]。

3.1 提升中小企業(yè)的人才競爭意識，加大員工培訓(xùn)投入

首先，中小企業(yè)人力資源部門要從觀念上轉(zhuǎn)變培訓(xùn)走形式的想法，徹底杜絕此類形式主義培訓(xùn)情況的發(fā)生。其次，預(yù)演造勢求溝通，輿情鋪墊得支持。人力資源部要有意識的影響公司決策層，在工作中，訂閱相關(guān)行業(yè)和人力資源類的雜志和報紙，將相關(guān)報紙的重點內(nèi)容做一個剪輯版，每天放到老板辦公室，長久堅持下去。在培訓(xùn)上，對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行合理化的“洗腦”培訓(xùn)，并對可能達到的培訓(xùn)效果進行推斷和預(yù)演。從而達到潛移默化的影響領(lǐng)導(dǎo)層的決策，最終引導(dǎo)決策層對培訓(xùn)工作的高度重視。最后，建章建制，爭取預(yù)算，形成制度，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)行為，從而達到?jīng)Q策層對培訓(xùn)習(xí)慣性的支持。

3.2 加強對培訓(xùn)管理者及培訓(xùn)師的培訓(xùn)

努力提升培訓(xùn)管理者及培訓(xùn)師自身的能力，對培訓(xùn)管理者和培訓(xùn)師進行培訓(xùn)。當(dāng)然，培訓(xùn)者不僅限于專業(yè)的培訓(xùn)員，更多的培訓(xùn)師是應(yīng)由企業(yè)的中高層及相關(guān)崗位的資深人員擔(dān)任的，所以，加強培訓(xùn)者的課程管理、授課技巧等方面能力的提升，使培訓(xùn)者成為推動培訓(xùn)項目進行的中堅力量，促進培訓(xùn)合理有效的開展。

3.3 搭建關(guān)鍵崗位的基于勝任力模型的培訓(xùn)體系

勝任力模型是指基于組織為達到整體績效目標(biāo)，對于某特定崗位所做出的不同于任職資格的能力要素組合，是可測量的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的組合。比如：可以勝任本職工作的標(biāo)準(zhǔn)是本崗位整體績效的平均水平，而不是僅限于某種能力概述。基于勝任力模型的培訓(xùn)體系就是通過指找出高績效、平均績效、低績效之間的差別，來確定培訓(xùn)方案的方法。比如：找出高績效電話銷售員與低績效電話銷售員的能力、態(tài)度、工作流程、專業(yè)知識等之間的具體差別，從宏觀角度出發(fā)，進行相關(guān)聯(lián)培訓(xùn)課程的開發(fā)。并在體系設(shè)置中，完善與培訓(xùn)相關(guān)的晉升和提拔通道，適當(dāng)增加崗位副職，開展員工三元升遷體系，從管理線、技術(shù)線、專業(yè)線（操作崗）對員工進行合理提升與認(rèn)可。

3.4 繪制崗位學(xué)習(xí)路徑圖

學(xué)習(xí)路徑圖強調(diào)集中培訓(xùn)之后的大量實踐、體驗和崗位訓(xùn)練的作用，為什么一個優(yōu)秀基層崗位的操作員的效率明顯高于一個剛掌握操作技能技巧的新員工的效率，主要是因為優(yōu)秀員工經(jīng)過萬次的實踐，而新員工沒有。繪制學(xué)習(xí)路徑圖的首要作用就在于對集中培訓(xùn)之后的大量實踐、事件和體驗等活動的合理有效的控制，而完整的學(xué)習(xí)路徑圖至少包括時間線、內(nèi)容線、標(biāo)準(zhǔn)線，這樣，我們下次再做類似培訓(xùn)時，可以參照原有學(xué)習(xí)路徑圖，對其進行改進，縮短勝任時間[4]。

3.5 明確培訓(xùn)目的，設(shè)置培訓(xùn)考核評估體系

培訓(xùn)是為了什么？是為了員工勝任崗位。培訓(xùn)目的是什么？是通過員工勝任崗位，從而達到提升公司業(yè)績的目的。中小企業(yè)培訓(xùn)評估通過學(xué)員反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層的三級評估來體現(xiàn)出培訓(xùn)的價值。比如：就貨車司機用油浪費、車輛維護差、車體很臟等問題開展相關(guān)培訓(xùn)課程的流程如下：首先，確定培訓(xùn)需求、選擇培訓(xùn)講師，評估課堂氛圍（反應(yīng)層）；其次，設(shè)置相應(yīng)測試題，評估學(xué)習(xí)情況（學(xué)習(xí)層）；最后，形成《貨車司機操作規(guī)范》，明確省油指標(biāo)與車輛維護指標(biāo)，達到改變員工行為（行為層）。

4 結(jié)語

員工培訓(xùn)體系是在結(jié)合企業(yè)文化、價值取向、職業(yè)規(guī)劃、晉升路徑、考核指標(biāo)、薪酬績效等的基礎(chǔ)上建設(shè)起來的，與人力資源管理工作其他的環(huán)節(jié)息息相關(guān)，體系的搭建相對來說是一個長期且困難的過程，而在這個過程中，先溝通、輿論造勢，再培訓(xùn)，評估效果，到最后形成制度、考核指標(biāo)，是一個通用且有效的捷徑。