企業(yè)多項目管理中的優(yōu)先排序問題研究

張猛

中車長春軌道客車股份有限公司 吉林長春 130000

在開發(fā)項目過程中，企業(yè)不僅要滿足項目開發(fā)的相應(yīng)條件，而且還要深刻地意識到，他們是否可以在外部條件的約束下同時執(zhí)行多個項目。企業(yè)可以承受的項目數(shù)量和類型完全取決于其自身的資源和開發(fā)條件。通常，任何企業(yè)都希望可以一次執(zhí)行多個項目。這樣的情況下不僅有助于公司快速的發(fā)展并且獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，同時還可以改善其市場經(jīng)濟(jì)地位，增加投資吸引力。

1 項目的策劃

在當(dāng)今的中國企業(yè)中，管理層通常會優(yōu)先考慮項目的兩個方面。首先是戰(zhàn)略優(yōu)先。管理者將個人發(fā)展目標(biāo)和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，作為項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)。然后，根據(jù)優(yōu)先級別將潛在項目分類，選出具有實力能實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，完成具有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的項目人員。第二個方面是業(yè)務(wù)經(jīng)理對已執(zhí)行或未執(zhí)行的項目進(jìn)行分類，對它們進(jìn)行優(yōu)先級排序，確定它們的級別，然后啟動項目。

對于項目策略級別的優(yōu)先級，管理層可以處理不同的方面和特性。對于已經(jīng)執(zhí)行或尚未執(zhí)行的項目，可能不可能采用多屬性方法，這取決于公司的資源。許多項目在同一個開發(fā)過程中競爭。資源量的差異使得不可能對每個項目做出相同的標(biāo)準(zhǔn)判斷[1]。

2 資源平衡

2.1 資源共享的狀態(tài)

現(xiàn)在的社會處在一個發(fā)展迅速，更新?lián)Q代也迅速并且經(jīng)濟(jì)市場競爭激烈的時代。先進(jìn)企業(yè)大多數(shù)都在面臨著多項目管理的問題，多項目管理一直是研究的重點，管理者一定要監(jiān)管好。雖然這些項目彼此獨立，但資源是相同的，各個項目共享資源。把控好資源的合理用途，把資源的優(yōu)勢有效地利用在項目中。多項目經(jīng)營管理的重點和關(guān)鍵是資源配置。作為項目管理新技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何將各種資源合理配置到多項目管理環(huán)境中，特別是人力資源的提供和管理，人力管理對公司執(zhí)行和管理層都有調(diào)整和監(jiān)督的作用，人力資源管理做得好，企業(yè)的項目也會做得好，提高公司的項目工作效率[2]。

2.2 多資源平衡管理的特點

項目管理的主要和基本問題是如何實現(xiàn)有限資源的最合理、最有效的配置，使各項目的資源需求最大化，達(dá)到甚至超越項目制定的目標(biāo)。資源配置的合理性在很大程度上影響著項目的最終的結(jié)果，這在多項目管理中是非常重要的。管理者無法有效管理在資源分配出現(xiàn)問題的情況下，將不可避免地嚴(yán)重?fù)p害項目目標(biāo)，甚至帶來不可掌控的后果。由于資源的價值，企業(yè)組織資源的沖突主要是由資源的性質(zhì)決定的[3]。

多項目資源分配管理是為了優(yōu)化多個項目的有限的業(yè)務(wù)資源分配，以滿足每個項目的資源需求，最終實現(xiàn)公司目標(biāo)的最大化。在實施多項目資源配置時，必須從三個方面著手：一是確定每個項目的資源。其次，我們需要評估業(yè)務(wù)資源的來源。最后，我們需要制定一個多項目資源計劃。其中，項目資源的準(zhǔn)確確定和資源約束的準(zhǔn)確處理是進(jìn)行資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對資源配置管理具有十分重要的意義。在滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，資源尋找最需要的資源和約束條件。

3 項目管控

3.1 戰(zhàn)略層次

在企業(yè)項目開發(fā)過程中，公司會優(yōu)先考慮許多潛在項目。在排名過程中，項目經(jīng)理需要完成項目的了解工作，以確定該項目是完成還是直接進(jìn)行判斷項目是否重要。國內(nèi)外市場的專家已采用相應(yīng)的矩陣方法，通過矩陣調(diào)整方法來證明這些項目的重要性。該方法的基本原理是根據(jù)各個項目級別的重要性對潛在項目的機(jī)會進(jìn)行一個排名。此級別基于項目自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和風(fēng)險排出先后。這樣可以評估項目資源并評估資源的質(zhì)量。

管理者在評估項目效益時應(yīng)考慮以下因素。首先考慮項目本身的經(jīng)濟(jì)效益，之后考慮客戶對企業(yè)的預(yù)期滿意度，與合作伙伴公司的友好關(guān)系，如果項目的開發(fā)涉及到新的面向群體、新市場，則項目的開發(fā)是否能獲得新的技術(shù)項目支持，這些因素都會對企業(yè)和管理者產(chǎn)生影響。合理利用公司資源，建立完整的管理模式，在確保項目質(zhì)量所需要資源的過程中，公司管理者在結(jié)合各種環(huán)境的影響因素下，還必須考慮企業(yè)項目的多個方面。綜合質(zhì)量需要滿足項目開發(fā)過程的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)設(shè)備所需人員的數(shù)量是否充足，相應(yīng)的項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備同樣的企業(yè)管理技能，并有相應(yīng)的后備計劃[4]。

3.2 項目策略

在對多個項目之間的資源進(jìn)行優(yōu)化之前，對項目所需的資源進(jìn)行優(yōu)化之前，需要保留項目合同約束。在多個項目之間進(jìn)行資源優(yōu)化之前，必須考慮公司自身的資源水平，以公司自身的資源為約束條件。在優(yōu)化過程之前，我們應(yīng)該設(shè)定一個整體的優(yōu)化目標(biāo)。減少各項目之間的總時間，采用線性規(guī)劃或啟發(fā)式資源方法解決多個項目之間的資源優(yōu)化問題。在多個項目之間完成資源優(yōu)化之后，業(yè)務(wù)必須確定這些項目所消耗的總資源。對多個項目之間的資源進(jìn)行優(yōu)化，可以大大節(jié)省企業(yè)在一次執(zhí)行多個項目時所消耗的資源，提高項目的建設(shè)效率。相應(yīng)的問題和錯誤可以最小化[5]。

4 結(jié)語

一個企業(yè)繁榮的方式是同時實施項目并獲得經(jīng)濟(jì)利益來支持它的發(fā)展。在任何情況下，公司必須選擇最有利于自己的項目，同時確保自己的資源。公司的多項目管理優(yōu)先級有兩個方面。第一個是項目的戰(zhàn)略重點，第二個是實施重點。在并行執(zhí)行中最大化這些項目的好處，并幫助組織繼續(xù)成長。在社會制度和市場經(jīng)濟(jì)體制快速變化的今天，企業(yè)只有不斷做得更好，才能幫助企業(yè)占領(lǐng)經(jīng)濟(jì)市場，提高經(jīng)濟(jì)效益。