工程公司在矩陣模式下項目工時績效考核探究

曾麗飛

(中海油石化工程有限公司，山東 青島 266061)

1 工程公司特點

勘察設計行業(yè)經(jīng)歷三次轉型和十多年的高速朝陽發(fā)展，大型的工程勘察設計研究院都基本轉型為與國際接軌的能提供工程技術綜合服務的工程公司[1]。某石化工程公司具有工程建設項目全過程承包和管理功能，擁有多項工程設計甲級、工程咨詢甲級等資質，享有對外工程咨詢、工程設計及工程總承包經(jīng)營權，是典型的工程公司。

2017年2月21日國務院辦公廳發(fā)布《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號)中明確指出“加快推行工程總承包，完善工程總承包管理制度，提升工程建設質量和效益”；2019年5月10日住房和城鄉(xiāng)建設部辦公廳國家發(fā)展改革委辦公廳發(fā)出《關于征求房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法(征求意見稿)意見的函》(建辦市函〔2019〕308號)。國家政策推行工程總承包，給工程公司新一輪發(fā)展再次帶來利好，以適應當今工程建設行業(yè)發(fā)展的新高度。

以設計為主導的工程公司主要特點有：

1)公司始終以項目為中心；

2)采用矩陣式組織機構進行項目管理；

3)以工程設計技術為核心競爭力；

4)主要以設計為主導進行EPC(Engineering Procurement Construction)工程總承包承攬項目；

5)擁有掌握項目管理和工程總承包知識和技能的專業(yè)人才。

2 工程公司矩陣模式

矩陣模式是工程公司常見的組織機構型式，是將按職能劃分的部門與按項目劃分的項目組結合成矩陣型的一種組織機構，項目組成員需同時服從職能管理部門和正式任命的項目經(jīng)理(項目負責人)的領導和管理，其模式加強了橫向之間的聯(lián)系，加強了組織的機動性，有利于項目執(zhí)行和項目目標的實現(xiàn)[2]。矩陣式組織機構見“圖1 工程公司矩陣模式示意圖”。

圖1 工程公司矩陣模式示意圖

矩陣式組織機構根據(jù)職能管理部門的管理權重與項目經(jīng)理的管理權重，常分為強矩陣、弱矩陣和平衡矩陣三種型式。一般情況下，工程總承包項目宜采用強矩陣，工程設計咨詢項目宜采用平衡矩陣或弱矩陣。不同的矩陣型式，其項目經(jīng)理的地位是不一樣的，詳見“表1 項目經(jīng)理在各種組織機構模式下的地位”，為了較全面理解，在表中包括了職能型組織和項目化組織等兩種非矩陣型組織下。在矩陣組織機構模式下進行項目管理時，如果職能管理部門和項目經(jīng)理管理意見存在分歧時，需上級領導裁定決策。國際上通常情況下設置了項目管理辦公室(Project Management Office，簡稱“PMO”)，首先由項目組提請PMO提出決策意見，若仍未解決的可提請公司高層領導進行最終裁定。

表1 項目經(jīng)理在各種組織機構模式下的地位

3 項目工時績效考核

3.1 項目工時績效考核原則

項目績效考核按考核對象包括人員、進度、質量、費用、安全、綜合等方面考核，按考核周期包括月度考核、季度考核、年度考核等。項目工時績效考核是以項目組成員、項目執(zhí)行進度為考核對象，常與項目獎金掛鉤，以激發(fā)項目團隊成員工作積極性，加快項目實施進度，促進項目目標達成。項目工時績效考核原則包括：

1)公平：工時標準統(tǒng)一，以標準工時為基本單位；

2)公正：按勞分配，項目總工時依據(jù)定額標準先行預算；

3)公開：工時管理規(guī)則、實施過程公開、透明；

4)激勵與約束相結合：按工作量大小、工作進度，并結合一定的工作質量進行考核，激勵優(yōu)質高效的完成項目任務。

3.2 工程設計項目工時績效考核

工程設計項目采用平衡矩陣或弱矩陣模式進行管理，其項目負責人持平或小于職能管理部門管理權限，工時考核分配權重比可取50%∶50%，55%∶45%，40%∶60%等。同時，為體現(xiàn)工程公司以“項目為中心”的特點，項目組工時考核權重不宜低于40%。

工程設計項目工時由項目經(jīng)理工時、裝置/單元管理工時、專業(yè)設計工時、現(xiàn)場技術服務工時等組成。其中，項目經(jīng)理工時由PMO或設計項目管理部負責考核，裝置/單元管理工時由項目經(jīng)理負責考核、專業(yè)設計工時由項目經(jīng)理和設計專業(yè)室主任根據(jù)管理權重共同考核。

3.3 工程總承包項目工時績效考核

工程總承包項目采用強矩陣模式進行管理，其項目負責人管理權限大于職能管理部門，工時考核分配權重比可取70%∶30%，80%∶20%，90%∶10%等。同時，考慮工程總承包項目以現(xiàn)場管理為主，項目負責人工時考核權重不宜低于70%。

工程總承包項目工時由項目經(jīng)理工時、進度管理工時、費用管理工時、設計工時(含設計管理工時)、采購管理工時、施工管理工時、安全管理工時、質量管理工時、綜合管理工時等組成。其中，項目經(jīng)理工時由PMO或總承包項目管理部負責考核，設計工時遵守工程設計項目工時績效考核要求進行，其他崗位管理工時由項目經(jīng)理和所在部室經(jīng)理根據(jù)管理權重共同考核。

3.4 項目工時績效考核程序

項目工時管理涉及到PMO、職能管理部門、設計/總承包項目組等相關方，同時由于標準定額工時、項目的唯一性、周期進度不同、項目優(yōu)先級等因素影響，項目工時績效考核程序顯得尤為重要[3]，根據(jù)某石化工程公司工時管理實踐經(jīng)驗，可參照“圖2 項目工時績效考核工作流程”進行流程制定。

圖2 項目工時績效考核工作流程

4 項目工時績效考核的作用與效果

項目工時績效考核必須與公司內控管理制度掛鉤，同時要建立項目工時績效考核組(或項目工時管理組)按期執(zhí)行工時考核，工時管理水平某種意義上代表了一個工程公司管理水平，工時管理越精細，其發(fā)展水平越高、管理越成熟。某石化工程公司工時績效考核系統(tǒng)借助Excel VBA，通過設定計算規(guī)則、公式連接、數(shù)據(jù)關聯(lián)等實現(xiàn)工時預算、工時分配、工時績效計算、工時匯總統(tǒng)計等，涉及表單100余個，接口部門20余個，工作開展相對復雜，但是經(jīng)過三年多的工時管理實踐，總體上實現(xiàn)了該工時在工時管理方面的基本設想和目標：

1)提高了項目團隊成員工作效率和積極性；

2)可根據(jù)內部需要設置項目經(jīng)理的管理權重，同時能考慮到職能部室的管理權重；

3)提高了項目經(jīng)理項目范圍管理和合同管理的意識和重視程度；

4)促進了項目進度計劃管理，保證實現(xiàn)進度目標；

5)體現(xiàn)了項目工時預算管理，一定程度上控制了項目成本；

6)采用“設計工時補償制”，有效控制了設計質量；

7)兼顧了項目臨時性的特點，又促進了工程公司專業(yè)技術的發(fā)展；

8)分級分層考核，體現(xiàn)個人與項目的責權利關系，一定程度上實現(xiàn)了工程項目績效的量化考核；

9)通過周期性分類分組測定標準工時，逐步建立了企業(yè)級工時定額庫。

5 結束語

項目工時績效考核體現(xiàn)了工程公司對計劃管理、預算管理和執(zhí)行效率的重視，體現(xiàn)了以項目為中心推行定額工時管理走向精細化管理的信心，為工程公司帶來一種可行的工時管理思路。尤其在石油化工行業(yè)方面，隨著特大型石油煉制裝置發(fā)展，千噸級以上煉廠的普遍建設，工程公司以工程技術為核心競爭力的影響更為突出，要求持續(xù)改進，牢記“技術是核心，管理是關鍵，人才是保障”的宗旨，建立精細化管理機制勢在必行。