淺析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的要求

摘 要：面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，設(shè)計(jì)企業(yè)紛紛謀劃實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)和多元化業(yè)務(wù)，本文簡(jiǎn)要分析了國際和大型總承包業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)，并探討了如何調(diào)整項(xiàng)目管理組織模式，以提升對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，進(jìn)而適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;項(xiàng)目管理;組織模式

一、企業(yè)戰(zhàn)略與職能設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系，包括企業(yè)（發(fā)展）戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略要解決的核心問題是應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)，據(jù)此可分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或SBU（Strategic Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的框架下，指導(dǎo)和管理如何在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略是三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略又稱職能支持戰(zhàn)略，是按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃，使企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略明朗化、具體化，與企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相輔相成，其重點(diǎn)是使企業(yè)資源的利用最大化。職能戰(zhàn)略可看作是按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁，一般分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等。

組織承載戰(zhàn)略執(zhí)行。為保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行，就需要一個(gè)具有執(zhí)行力的組織。適合某一企業(yè)的最佳的組織結(jié)構(gòu)形式，依賴于它所面臨的特定情況。由于戰(zhàn)略任務(wù)的內(nèi)容不同，執(zhí)行任務(wù)的組織形態(tài)也不同。企業(yè)戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)關(guān)系，業(yè)務(wù)關(guān)系決定組織結(jié)構(gòu)，因此，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)管理過程中的業(yè)務(wù)關(guān)系相適應(yīng)，與企業(yè)戰(zhàn)略相配合，而保證執(zhí)行力、保證效率則是建立組織的基本原則。

二、國際業(yè)務(wù)和大型總承包業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于設(shè)計(jì)企業(yè)而言，相比常規(guī)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，總承包項(xiàng)目在項(xiàng)目范圍和管理幅度、合同模式和合同責(zé)任、效益利潤來源、項(xiàng)目管理主體、干系人復(fù)雜程度等方面均差異巨大。在EPC項(xiàng)目建設(shè)模式中，承包商承擔(dān)了絕大部分的項(xiàng)目建設(shè)期風(fēng)險(xiǎn)，屬于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目建設(shè)模式。而由設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭開展總承包業(yè)務(wù)，雖有系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)，但也存在不少劣勢(shì)，例如：設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)鏈較短，成本占比較低，成本騰挪空間有限;屬輕資產(chǎn)企業(yè)，融資能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng);現(xiàn)場(chǎng)管理能力不足等。

而國際總承包項(xiàng)目由于其工期較長（可從1年到5年-6年）、規(guī)模較大（可由幾千萬到幾十億美元），一般都要求承包商提供相當(dāng)于合同總額10%-30%不可撤銷的履約擔(dān)保。盡管“走出去”承擔(dān)總承包項(xiàng)目的中國設(shè)計(jì)企業(yè)多為業(yè)績(jī)相對(duì)突出、規(guī)模較大的企業(yè)，但是面對(duì)國際項(xiàng)目跨國經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)（國際商務(wù)、國際市場(chǎng)、國際金融、國際貿(mào)易、國際物流、國際法律體系、簽證和工作許可等）和總承包項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試、運(yùn)行、維護(hù)等資源整合的要求（國際標(biāo)準(zhǔn)、人力資源局限、跨國生產(chǎn)組織、屬地化實(shí)施等），設(shè)計(jì)企業(yè)在執(zhí)行國際EPC項(xiàng)目的過程中還是面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

三、項(xiàng)目管理組織模式概述

項(xiàng)目管理組織模式會(huì)影響資源的可用性和項(xiàng)目的執(zhí)行方式。組織結(jié)構(gòu)的類型主要包括職能型、項(xiàng)目型及介于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。

1.職能型項(xiàng)目管理組織模式

典型的職能型組織是一種層級(jí)結(jié)構(gòu)，每位員工都有一位明確的上級(jí)。人員按專業(yè)分組，各專業(yè)還可以進(jìn)一步分成更小的職能部門。在職能型組織中，每個(gè)部門相互獨(dú)立地開展各自的項(xiàng)目工作，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。

2.矩陣型項(xiàng)目管理組織模式

矩陣型組織兼具職能型組織和項(xiàng)目型組織的特征。根據(jù)職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力和影響力的相對(duì)程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員;強(qiáng)矩陣型組織則具有項(xiàng)目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職項(xiàng)目行政人員;平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金。

3.項(xiàng)目型項(xiàng)目管理組織模式

與職能型組織相對(duì)的是項(xiàng)目型組織。在項(xiàng)目型組織中，團(tuán)隊(duì)成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)，負(fù)責(zé)全方位的項(xiàng)目管理，以及項(xiàng)目人員的日常管理、項(xiàng)目考核與激勵(lì)等。

四、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的要求

1.堅(jiān)持“矩陣式、專業(yè)化”的項(xiàng)目管理模式

項(xiàng)目管控模式必須適應(yīng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)展需要。在設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，為提升對(duì)國際業(yè)務(wù)和大型總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，必須調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目管理組織模式，建立并堅(jiān)持“矩陣式、專業(yè)化”的項(xiàng)目管控模式。

“矩陣式、專業(yè)化”項(xiàng)目管控模式具有以下特點(diǎn)：一是管理組織為矩陣式，即臨時(shí)組建的總承包項(xiàng)目部核心團(tuán)隊(duì)人員由管控部門派出，項(xiàng)目部崗位配置與管控部門崗位相對(duì)應(yīng)，團(tuán)隊(duì)成員由管控部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，同時(shí)受項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo);二是能力建設(shè)按專業(yè)開展，管控部門是項(xiàng)目管理能力建設(shè)的主體和組織者，也是項(xiàng)目部的顧問和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管者;三是管理層次分為決策層、監(jiān)管層、管控層、管理層、執(zhí)行層五個(gè)層次。

與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)勢(shì)：一是實(shí)現(xiàn)資源的共享，提升人力資源使用效率。二是提高工作效率。企業(yè)可以在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，組成團(tuán)隊(duì)，把不同技能的人才集中在一起，解決一些復(fù)雜的高難度問題。三是員工的綜合能力得到鍛煉。在臨時(shí)組建的項(xiàng)目部里，員工有更多機(jī)會(huì)接觸不同部門和崗位的人員，有助于提升員工的綜合能力。而“專業(yè)化”的管控部門則具有以下特點(diǎn)：一是管控部門的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一般都是專家和內(nèi)行。二是專業(yè)管控部門一般根據(jù)“專業(yè)化”管理的思路設(shè)置相應(yīng)管理崗位，選拔、培養(yǎng)和鍛煉各崗位專業(yè)化人才，為管控部門在設(shè)計(jì)、采購等方面實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化多項(xiàng)目管理奠定基礎(chǔ)，有利于項(xiàng)目管理各方面的專業(yè)化能力建設(shè)，也有利于項(xiàng)目實(shí)施的管控。

采用“矩陣式、專業(yè)化”項(xiàng)目管控模式，能夠在強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)總承包項(xiàng)目的統(tǒng)一管控和專業(yè)化管理。隨著業(yè)務(wù)量增加，總承包項(xiàng)目管理能力將同步增強(qiáng)。項(xiàng)目管控模式可視項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜性和重要性分別采用“平衡矩陣”與“強(qiáng)矩陣”的管控模式。后期，大多數(shù)項(xiàng)目可廣泛采用“平衡矩陣”模式，以實(shí)現(xiàn)管控部門對(duì)項(xiàng)目部的強(qiáng)有力支持和對(duì)項(xiàng)目的有效監(jiān)控，多項(xiàng)目管理能力的提高也將有效降低管理成本。

2.建立貫穿項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

項(xiàng)目的唯一性和不確定性決定了從項(xiàng)目啟動(dòng)的那一刻起，就存在風(fēng)險(xiǎn)。因此，總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目的全過程，企業(yè)必須建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，研究風(fēng)險(xiǎn)管理方法，搭建風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)涵蓋兩個(gè)層面，一是企業(yè)層面，其重點(diǎn)是建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，主要包括編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理字典、風(fēng)險(xiǎn)管理案例庫，梳理搭建企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和流程，編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、分包商風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等指引性文件;二是在項(xiàng)目層面，主要是實(shí)施具體的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，包括規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析（評(píng)估）、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)過程。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理必須從項(xiàng)目投標(biāo)階段開始，貫穿前期開發(fā)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾的全過程。

上述兩個(gè)層面互為輸入輸出，互為促進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系提供風(fēng)險(xiǎn)管理的制度、程序、方法、指南、標(biāo)準(zhǔn)、模板等，為具體項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)提供指導(dǎo)支持和最佳實(shí)踐;而實(shí)施具體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等，通過提煉和總結(jié)，可以反過來促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的改進(jìn)和優(yōu)化，以及案例庫的充實(shí)和豐富，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累將最終推動(dòng)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升。

五、結(jié)語

設(shè)計(jì)企業(yè)在向國際業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，為提升對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，必須調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目管理組織模式，并建立貫穿項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)際需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]David A. Besanko， David Dranove， Mark Shanley， Economics of Strategy，Copyright 1999， by John Wiley & Sons， Inc.

[2]Project Management Institute，《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（第5版）[M].電子工業(yè)出版社，2013.5.

[3]張玉杰.《公司戰(zhàn)略：謀劃與執(zhí)行》[M].企業(yè)管理出版社，2012（6）.

作者簡(jiǎn)介：范秉琰，女，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)在中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司從事行政管理工作