績效考核結果運用研究

張雅婕 邱春節(jié) 三峽大學經濟與管理學院 湖北宜昌 443000

引言

績效考核是指在理論支持下,企業(yè)對其內部員工某一階段的能力與成績進行整體、立體評估的一種方法.這是一項系統(tǒng)、長期的工作,其本質是共同提高員工、團隊與企業(yè)績效,增強企業(yè)的競爭力.績效考核使得企業(yè)能夠及時準確地掌握員工與團隊的工作情況,不僅能夠為人力資源管理中的薪酬、獎懲與職位升降等決策提供依據(jù),還能夠及時反饋員工、團隊的績效情況,為下一步的績效計劃與決策提供改進和提高的準確依據(jù).系統(tǒng)的績效考評按動作流程劃分包括績效考核標準體系的設計、績效考核的實施、考核結果的分析和評定、反饋考核結果及落改進計劃與績效考核結果的運用這五大步驟,以下將主要分析研究績效考核結果的運用.

一.績效考核結果與薪酬

企業(yè)績效考核的結果必須與員工薪酬掛鉤.企業(yè)實施績效管理的根本目的不是為了促進員工的發(fā)展,而是通過提高員工、團隊的績效,從而提高企業(yè)的績效,提高企業(yè)的績效.績效考核的結果不與薪酬掛鉤的話,就意味著績效管理只是帶給員工口頭上的說教,而不是實際上的利益得失,那么績效考核對于員工的實際影響力和實際意義并不大,因為不可能所有的員工都能達到自我實現(xiàn)的層次,從而員工難以找到改進績效的動力.其次,即使績效管理能促進員工職業(yè)能力的提高,也絕不意味著員工的績效一定會因此而改進,因為職業(yè)能力只是影響員工績效高低的諸多因素之一而已,并且在大多數(shù)企業(yè)里,員工績效不高的根本原因其實并不是能力不足而是動力不足,而員工動力不足的根本原因恰恰就是薪酬、淘汰等競爭性的人事獎懲沒有與員工的真實績效合理掛鉤.總之,由于績效考核的結果沒有實質的影響,所以在員工眼中,企業(yè)花費大量人力、財力和時間來實施的績效管理只不過是一種流于表面且麻煩的說教形式而已.如此,不與員工薪酬掛鉤的績效考核是沒有實質意義的績效考核,績效考核結果必須與員工薪酬掛鉤.

績效考核的結果與薪酬合理掛鉤的方式有兩種:崗位工資指標制與利潤分享制.

崗位工資指標制指的是,崗位指標工資制指的是,企業(yè)依據(jù)每一個崗位的任務和職責確定出一系列的崗位績效指標,依據(jù)每個指標在該崗位上的價值為每個指標賦予相應的權重,然后根據(jù)每個指標在該崗位上的權重把全部或部分崗位工資分解到每個指標上.月底對該崗位上的員工就各項崗位績效指標進行考評,實現(xiàn)了哪一項指標,該項指標被賦予的崗位工資額就成為該員工實得的一項崗位工資數(shù)額;哪一項指標未能完成或者超額完成,則以該項指標被賦予的崗位工資額為基數(shù),按其差額或超額的比例給予相應的扣減或增發(fā).最后,將該員工各項指標上實得的工資數(shù)額加總,即得出該員工當月應得的績效工資總額.

利潤分享制的做法是,首先對企業(yè)內部各部門進行部門價值評價,根據(jù)各部門的地位、重要性和對企業(yè)貢獻等評價因素確定各部門的權重.然后對各部門內的各崗位進行崗位評價,根據(jù)各崗位的責任大小、任務難易、環(huán)境好壞和勞動強度高低等評價因素確定各崗位在部門內的權重.到年中或年末時,按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額.根據(jù)各部門的權重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門就得到各部門的理論獎金總額.對各部門按年初制定的各自不同的《部門績效標準表》分別進行績效考評,就得到各部門的績效考評分數(shù).部門理論獎金總額乘以部門績效考評分數(shù)再除以1 0 0 (績效考評總分為100 分),就得到各部門的實際獎金總額.根據(jù)部門內各崗位的權重將部門實際獎金總額分攤到各崗位就得到各崗位的理論獎金額.對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效標準表》分別進行績效考評,就得到各崗位的績效考評分數(shù).崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數(shù)再除以100(績效考評總分為100分),就得到各崗位的實際獎金額.

這兩個方法能有效地提高員工對于績效提高的動力,同時能夠加強員工與團隊、部門與部門之間的合作配合,有助于部門、企業(yè)整體績效的提高.

二.績效考核結果與晉升

將績效考核的結果直接作為晉升的決定性依據(jù)是不科學的.大部分企業(yè)一直以來都在決定一個重要職位特別是管理職位的時候,把候選人以往的績效結果作為晉升的依據(jù),認為誰的績效最高就理所應當?shù)孬@得晉升的資格.但事實上,一個職位對其任職者的素質都有相應的要求,不同的職位對其任職者素質的要求是不同的.某個人在某一級職位上績效很高,不一定在其上一級職位上績效同樣很高.例如在軍隊里,一個好士兵不一定就能當好一個軍官,一個好軍官不一定就能當好一個將軍,一個好將軍不一定就能當好一個統(tǒng)帥.又如在企業(yè),一個好業(yè)務員不一定就能當好一個經理.因此,判斷某個人是否適合某個職位,關鍵要看這個人的素質能否與這個職位對其任職者的要求相匹配,也就是說應以素質測評的結果為晉升依據(jù).候選人以往的績效不能直接作為晉升的依據(jù),而只能作為晉升的一種參考.如果候選人以往的績效中沒有反映出新職位所要求的那些素質特征,那么其以往的績效就根本不能作為晉升的依據(jù),而應當對其進一步進行科學、客觀的素質測評而后再作決斷.

但對于績效高但是未能晉升的員工,我們則需要通過"任能以官,酬功以爵"的方式來保護這類員工的工作積極性,即把領導管理的職位授予具有領導管理能力的人,對于績效高有功卻缺乏領導能力的員工,則應該給予相應的地位、待遇和獎勵等.

總結

績效考核是現(xiàn)代社會高效的人力資源管理方式之一,有著明顯的管理優(yōu)勢.合理準確高效地運用績效考核的結果,與員工薪酬合理緊密的聯(lián)系,適當處理其與員工晉升的關系,才能保證員工保持積極性,努力改進績效,提高績效,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)績效地提高,實現(xiàn)企業(yè)利益地提升,企業(yè)才能更加長遠地發(fā)展.