企業(yè)績(jī)效考核量化模型創(chuàng)新
——深圳地鐵面向先行示范區(qū)建設(shè)的實(shí)踐

李笑竹 等

導(dǎo)言

針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理中的老大難問(wèn)題，如考核指標(biāo)即計(jì)劃指標(biāo)由上下級(jí)博弈產(chǎn)生而有失客觀、考核過(guò)程因考核標(biāo)準(zhǔn)扯皮導(dǎo)致結(jié)果難以服眾、考核結(jié)果難與薪酬掛鉤導(dǎo)致考核效果不利等，創(chuàng)新計(jì)劃指標(biāo)自動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從過(guò)往計(jì)劃是為對(duì)付考核的“主觀為考核、客觀得績(jī)效”，到計(jì)劃回歸本義——通過(guò)提高工作的計(jì)劃性來(lái)提高工作的績(jī)效，從而提高考核成績(jī)的“主觀為績(jī)效、客觀得考核”的轉(zhuǎn)變，以消除博弈；創(chuàng)新考核標(biāo)準(zhǔn)的邏輯數(shù)字化機(jī)制消除扯皮；創(chuàng)新考核結(jié)果與薪酬掛鉤的邊際對(duì)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)約束的導(dǎo)向精準(zhǔn)、調(diào)控力度可控和效果可期?；谏鲜鰴C(jī)制，連接BSC、KPI等現(xiàn)代績(jī)效管理工具（零部件），完成量化模型（自動(dòng)化產(chǎn)品）的構(gòu)建，并通過(guò)信息化和數(shù)字化技術(shù)賦能事件（能源），實(shí)現(xiàn)事件驅(qū)動(dòng)型量化考核。

《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于支持深圳建設(shè)中國(guó)特色社會(huì)主義先行示范區(qū)的意見(jiàn)》提出深圳要成為“高質(zhì)量發(fā)展高地”“法治城市示范”“城市文明典范”“民生幸福標(biāo)桿”“可持續(xù)發(fā)展先鋒”的戰(zhàn)略定位，深圳地鐵作為深圳具有代表性的國(guó)有企業(yè)，有責(zé)無(wú)旁貸的具體目標(biāo)和勇當(dāng)尖兵的具體使命。自十九大以來(lái)，深圳地鐵有序地啟動(dòng)了“高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型”“軌道交通立法”“城市中的工地”“以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)”“軌道+”自我造血可持續(xù)發(fā)展模式，“區(qū)域性國(guó)資國(guó)企綜合改革”等戰(zhàn)略舉措；運(yùn)用EGS-M考核量化模型，科學(xué)設(shè)置模型具體參數(shù)，有效激發(fā)“敢闖敢試、敢為人先、埋頭苦干”特區(qū)精神的主觀能動(dòng)性，一改以往“等靠要”的狀態(tài)。比如，既然在原考核機(jī)制下，沒(méi)有完不成的計(jì)劃指標(biāo)，本考核模型改為先考核“計(jì)劃水平”（先分重量級(jí)，再同級(jí)同臺(tái)競(jìng)技），按各經(jīng)營(yíng)主體自主申報(bào)計(jì)劃指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿水平、行業(yè)平均水平或以下，分別確定高、中、低三檔滿分值，如果所申報(bào)的計(jì)劃指標(biāo)處于行業(yè)水平，即使完成計(jì)劃、超額完成計(jì)劃、甚至實(shí)際完成達(dá)到標(biāo)桿水平，獲得考核滿分值只能是中檔滿分值，低于高檔滿分值，對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)較基準(zhǔn)薪酬先打9折，建立守成吃老本降薪酬的約束機(jī)制，促使各經(jīng)營(yíng)主體必須自動(dòng)加壓、自動(dòng)確立經(jīng)營(yíng)和管理上的標(biāo)桿目標(biāo)；同時(shí)建立創(chuàng)新改革發(fā)展加分機(jī)制，激勵(lì)各經(jīng)營(yíng)主體必須面向先行示范區(qū)建設(shè)，研究提出管理體制機(jī)制創(chuàng)新改革舉措和經(jīng)濟(jì)效益躍升新模式、實(shí)施新路徑和取得創(chuàng)新改革發(fā)展成果，才能獲得高于基準(zhǔn)薪酬的收入。

本考核機(jī)制在推廣應(yīng)用方面，可通過(guò)參數(shù)設(shè)置應(yīng)用于其他企業(yè)，還可通過(guò)委托管理等轉(zhuǎn)換機(jī)制，推廣應(yīng)用于非企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核。

一、績(jī)效管理理論方法分析與借鑒

企業(yè)績(jī)效管理理論方法如MBO、KPI、BSC、OKR、KSF、PBC等，屬實(shí)踐體系，不能教條照搬，如KPI考核毀了索尼卻拯救了IBM?？?jī)效考核方法必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際借鑒應(yīng)用。

MBO目標(biāo)管理是基礎(chǔ)體系，是管理程序和方法基礎(chǔ)。在MBO基礎(chǔ)上，建立了KPI、OKR、BSC等分支，他們更多的是實(shí)現(xiàn)MBO的工具。比如BSC平衡記分卡為戰(zhàn)略目標(biāo)分解找到方向，MBO與獎(jiǎng)懲掛鉤產(chǎn)生了KPI。與KPI獎(jiǎng)懲驅(qū)動(dòng)“要我做”不同，OKR內(nèi)在驅(qū)動(dòng)“我要做”。英特爾、谷歌使用的OKR，就是將目標(biāo)與關(guān)鍵成果進(jìn)行邏輯性對(duì)應(yīng)，但并未應(yīng)用于考核，是因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)創(chuàng)新發(fā)展的業(yè)務(wù)特征以及員工的思維樂(lè)趣，有內(nèi)生的“我要做”而無(wú)須考核催生。我們可借鑒使用的是其對(duì)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行事先設(shè)立確認(rèn)的思路方法。對(duì)EM事件管理，可借鑒引入其概念，在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的支持事件進(jìn)行過(guò)程管理、考核。

如上，結(jié)合實(shí)際對(duì)MBO、KPI、BSC、OKR、EM等績(jī)效管理方法進(jìn)行體系化融合改造。應(yīng)用BSC分解目標(biāo)、KPI分解指標(biāo)，結(jié)合OKR和EM的成果與事件管理，建立目標(biāo)、關(guān)鍵成果、工作事件的邏輯性網(wǎng)絡(luò)圖，再往下建立事件考核的基層級(jí)KPI，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理體系方法論。

二、EGS-M績(jī)效管理體系

（一）EGS-M體系模型運(yùn)作模式

EGS的“1+7”績(jī)效管理體系，全稱(chēng)：事件驅(qū)動(dòng)的全面專(zhuān)業(yè)化績(jī)效管理體系（Event-driven General Specialized Performance Management System）。EGS-M模型中M，指邊際對(duì)價(jià)（Marginal Consideration）。

圖1 EGS績(jī)效管理體系框架圖

1.以事件為軸驅(qū)動(dòng)七輻運(yùn)轉(zhuǎn)。從形式上不難理解一軸七輻模型，其中的七輻也是績(jī)效考核中通用的模塊，從目標(biāo)管理到績(jī)效反饋，所用工具也是大家熟知的BSC、KPI、PDCA循環(huán)等，本文不作闡述，主要是從模型運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行說(shuō)明。

從圖1中可以看出，事件驅(qū)動(dòng)與七輻之間都是雙向箭頭關(guān)系，都存在事件與事件結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系，如目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的事件之間邏輯關(guān)系；被考核事件全覆蓋與考核者保證事件全部納入考核的邏輯關(guān)系；專(zhuān)業(yè)化考核是以事件所屬專(zhuān)業(yè)與對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化部門(mén)進(jìn)行分類(lèi)考核的邏輯關(guān)系；二元考核是對(duì)應(yīng)事件行為主體的主動(dòng)性或被動(dòng)性、戰(zhàn)略性或常規(guī)性進(jìn)行分類(lèi)考核的邏輯關(guān)系；績(jī)效監(jiān)控、考核評(píng)估、績(jī)效反饋都有事件與指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。以上邏輯關(guān)系中，從事件驅(qū)動(dòng)軸心出發(fā)的箭頭是強(qiáng)調(diào)各指標(biāo)所包含的經(jīng)營(yíng)管理行為經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，反向箭頭強(qiáng)調(diào)的是各指標(biāo)結(jié)果反向?qū)?jīng)營(yíng)管理行為的調(diào)節(jié)作用。

2.七輻之間的關(guān)系。從上文的說(shuō)明可以看出，事件驅(qū)動(dòng)與七輻之間關(guān)系強(qiáng)調(diào)每個(gè)輻必須包含事件，實(shí)質(zhì)上是對(duì)關(guān)系的定義，無(wú)事件不成關(guān)系。實(shí)操中的運(yùn)作機(jī)制是七輻之間的關(guān)系，七輻的七個(gè)點(diǎn)之間不是簡(jiǎn)單的順時(shí)針關(guān)系或逆時(shí)針關(guān)系，而是完全圖關(guān)系，即每個(gè)頂點(diǎn)與其他的任何一個(gè)頂點(diǎn)都有直接關(guān)系，或者說(shuō)，任意兩個(gè)頂點(diǎn)間都有直接連線。本模型是有七個(gè)頂點(diǎn)的完全圖，掩去了交織的邊和對(duì)角關(guān)系，簡(jiǎn)單畫(huà)成一個(gè)包括七輻的圓。比如，專(zhuān)業(yè)化考核中的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)都可直接進(jìn)行績(jī)效反饋，即直接連線績(jī)效反饋點(diǎn)，當(dāng)然，也可直接連線二元考核、績(jī)效監(jiān)控、考核評(píng)估開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化考核。

3.邊際對(duì)價(jià)關(guān)系。后文將對(duì)邊際對(duì)價(jià)的操作進(jìn)行說(shuō)明。邊際對(duì)價(jià)的實(shí)質(zhì)是，按照既定的規(guī)則對(duì)考核進(jìn)行預(yù)算和核算，讓被考核者能清晰地預(yù)知每一個(gè)考核得分的價(jià)格和總價(jià)，指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)管理行為；讓集團(tuán)層面根據(jù)核算結(jié)果對(duì)被考核者進(jìn)行獎(jiǎng)罰，也可調(diào)節(jié)考核參數(shù)并預(yù)算后果，用以調(diào)控被考核者的經(jīng)營(yíng)管理行為。

（二）EGS-M體系模型的創(chuàng)新點(diǎn)

1.事件驅(qū)動(dòng)新理念。事件驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵詞是驅(qū)動(dòng)，事件驅(qū)動(dòng)的理念就是企業(yè)將大目標(biāo)——大事件、分解目標(biāo)——分解事件、目標(biāo)責(zé)任人——事件責(zé)任人、目標(biāo)資源需求——事件資源配置等動(dòng)態(tài)聯(lián)系起來(lái)，用事件去推進(jìn)落實(shí)，用數(shù)字去運(yùn)算預(yù)計(jì)成果。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有事件驅(qū)動(dòng)，只有指標(biāo)，實(shí)質(zhì)上與財(cái)務(wù)管理中的全面預(yù)算管理差別不大，操作上有行為重復(fù)、主體交織的麻煩；如果沒(méi)有事件的驅(qū)動(dòng)，只有事件，實(shí)質(zhì)上是通用績(jī)效管理工具中的事件管理，如辦好一個(gè)大型會(huì)議的事件管理，整體上與績(jī)效管理的各環(huán)節(jié)難以形成強(qiáng)連通系統(tǒng)關(guān)系。

2.績(jī)效管理新方向。新的方向是類(lèi)似于財(cái)務(wù)記賬和財(cái)務(wù)核算，建立一套事件賬本和事件核算體系。該體系的起步簡(jiǎn)單易操作，借助信息化和數(shù)字化技術(shù)，逐步自動(dòng)形成。比如，本模型建立“做多錯(cuò)多”但“不罰多”的機(jī)制后，可同時(shí)建立計(jì)劃申報(bào)的數(shù)量、質(zhì)量、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)以及計(jì)劃分解、過(guò)程修改等自動(dòng)機(jī)制，相互間將形成良性循環(huán)和產(chǎn)生冪級(jí)大數(shù)據(jù)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)利用這些大數(shù)據(jù)，支持績(jī)效管理，與現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理形成呼應(yīng)。

3.考核雙方新關(guān)系。被考核者遵循事件驅(qū)動(dòng)機(jī)制不難理解，考核者同樣遵循事件驅(qū)動(dòng)機(jī)制。本模型各職能部門(mén)既是被考核者，同時(shí)又是各專(zhuān)業(yè)考核者，其考核管理行為本身也必須納入考核數(shù)字體系和事件體系，包括建立本專(zhuān)業(yè)的考核體制機(jī)制、目標(biāo)計(jì)劃體系、考核標(biāo)準(zhǔn)體系，執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析與反饋、考核成效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用方案等工作內(nèi)容，都必須遵循事件驅(qū)動(dòng)新理念。對(duì)于單純的被考核者，如各下屬企業(yè)，因本模型的諸多自動(dòng)機(jī)制賦權(quán)各被考核者自主申報(bào)計(jì)劃、修改權(quán)重，反過(guò)來(lái)倒逼考核者必須創(chuàng)新考核體系，去兼容被考核的創(chuàng)新改革發(fā)展的行為和自主統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)管理的行為。

4.目標(biāo)管理新體系。目標(biāo)管理有比較成熟的體系，本模型中主要強(qiáng)調(diào)：一是目標(biāo)體系是數(shù)字目標(biāo)體系和事件目標(biāo)體系組成的雙體系。二者互相印證各自的邏輯性，用數(shù)字體系印證事件體系從單體事件到企業(yè)事件的形成邏輯，用事件體系印證數(shù)字體系各項(xiàng)指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性。二是事件目標(biāo)與資源目標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。每個(gè)被考核者對(duì)集團(tuán)、業(yè)務(wù)上下游都有邊界需求以及對(duì)應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)，本模型建立的是主動(dòng)創(chuàng)造條件、創(chuàng)造條件即創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值即兌現(xiàn)利益的商業(yè)化、市場(chǎng)化機(jī)制。

5.計(jì)劃全覆蓋新思維。企業(yè)普遍存在的部門(mén)之間推諉扯皮現(xiàn)象，反映出企業(yè)內(nèi)在的機(jī)制缺陷。本模型建立的計(jì)劃全覆蓋正是針對(duì)這種機(jī)制缺陷提出的逆向思維。如果將企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃比作一棵果樹(shù)的果子，判斷計(jì)劃全覆蓋的思維只要看果樹(shù)上還有沒(méi)有果子，而不是去數(shù)各被考核對(duì)象筐子里的果子數(shù)量。也許將果子裝錯(cuò)了筐，但可喜的是，首先有筐承接，即所有任務(wù)都有承接部門(mén)；二是后續(xù)的資源配置和考核結(jié)果應(yīng)用還能補(bǔ)償修正；三是成熟企業(yè)里這種黑白分明的錯(cuò)誤并不多見(jiàn)，反而有助于促成正向利益牽引機(jī)制爭(zhēng)搶任務(wù)；四是對(duì)計(jì)劃主動(dòng)或被動(dòng)漏項(xiàng)的補(bǔ)救機(jī)制，無(wú)須投入大量的經(jīng)營(yíng)管理資源和考核管理資源疲于檢驗(yàn)計(jì)劃的完備性，建立按結(jié)果權(quán)責(zé)發(fā)生制對(duì)漏項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行雙倍處罰的前置規(guī)則，約束被考核者重視計(jì)劃管理、重視計(jì)劃申報(bào)和補(bǔ)報(bào)、重視在工作中不斷提高計(jì)劃管理水平。這種逆向思維可保證計(jì)劃任務(wù)分解無(wú)遺漏和不懼小錯(cuò)小漏，并且促成建立各得其所的經(jīng)濟(jì)高效機(jī)制。否則，企業(yè)將陷入事前為分解到位上下疲于博弈、事中為各考核對(duì)象扯皮疲于協(xié)調(diào)、事后為漏項(xiàng)疲于救火且追責(zé)無(wú)門(mén)。

6.專(zhuān)業(yè)化考核新體制。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)設(shè)立的專(zhuān)門(mén)考核部門(mén)面臨的是被考核者比考核者專(zhuān)業(yè)，而其他專(zhuān)業(yè)化職能部門(mén)抱怨無(wú)權(quán)而推責(zé)；或者產(chǎn)生一個(gè)從事考核的超級(jí)部門(mén)，其權(quán)責(zé)不對(duì)等的弊病在實(shí)踐中是顯而易見(jiàn)的；即使假設(shè)這個(gè)超級(jí)部門(mén)真能達(dá)到全門(mén)類(lèi)專(zhuān)業(yè)化配置，產(chǎn)生了超級(jí)效能，從資源配置的角度，也應(yīng)將這些“超級(jí)警察”投入經(jīng)營(yíng)一線創(chuàng)造更大價(jià)值，畢竟企業(yè)的初心是創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。本模型將所有職能部門(mén)設(shè)為專(zhuān)業(yè)化考核部門(mén)，每個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)職能范圍內(nèi)的專(zhuān)業(yè)化考核，行政部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、風(fēng)控部門(mén)、規(guī)劃部門(mén)、成本管理部門(mén)等都建立各自專(zhuān)業(yè)化考核體系，最終匯入集團(tuán)黨委/考核委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“考核委員會(huì)”）進(jìn)行綜合考核。本模型實(shí)際上是考核委員會(huì)的綜合考核平臺(tái)，向各專(zhuān)業(yè)化考核部門(mén)和各被考核者開(kāi)放，按既定的規(guī)則和機(jī)制自動(dòng)化處理。

7.二元指標(biāo)和多維標(biāo)準(zhǔn)新策略。以前的考核一般也有二元策略，多由考核雙方根據(jù)本位理解相互博弈，將工作任務(wù)分為重點(diǎn)工作與一般性工作，本位指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略常常脫節(jié)。本模型二元指標(biāo)分設(shè)機(jī)制是戰(zhàn)略的、動(dòng)態(tài)的、非本位的，將考核指標(biāo)分為核心指標(biāo)、基礎(chǔ)指標(biāo)；建立動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，將集團(tuán)層面一直重視以及近期格外關(guān)注的事項(xiàng)納入核心指標(biāo)，可實(shí)行正向加分考核（也可根據(jù)事件性質(zhì)放入基礎(chǔ)指標(biāo)類(lèi)，適當(dāng)調(diào)整所屬類(lèi)別的權(quán)重達(dá)到調(diào)控效果）；其余指標(biāo)為基礎(chǔ)指標(biāo)，實(shí)行逆向減分考核，按結(jié)果權(quán)責(zé)發(fā)生制扣分，這樣可實(shí)現(xiàn)用20%少量考核資源對(duì)80%事件進(jìn)行考核，騰出考核資源重點(diǎn)考核核心事件。本模型與其他考核方式在這方面的根本區(qū)別是，二元規(guī)則是既定的，確定二元?dú)w屬的過(guò)程是非博弈的，所有過(guò)往年度發(fā)生的經(jīng)營(yíng)管理行為一律歸屬基礎(chǔ)性工作，包括通常所講的企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和責(zé)任狀指標(biāo)等；只有符合集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新改革發(fā)展事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)的躍升事項(xiàng)，由被考核者自動(dòng)申報(bào)，也可由集團(tuán)強(qiáng)制下達(dá)并由責(zé)任主體研究形成可操作方案，經(jīng)集團(tuán)認(rèn)定其戰(zhàn)略性和可實(shí)現(xiàn)性后，才能納入加分項(xiàng)的核心指標(biāo)。

多維標(biāo)準(zhǔn)的理念和操作辦法：一是被考核者需對(duì)自身進(jìn)行四維定位。一維是與歷史相比處于什么發(fā)展水平，二維是與行業(yè)平均水平相比處于什么行業(yè)地位，三維是與行業(yè)標(biāo)桿相比還有什么差距，四維是與計(jì)劃指標(biāo)相比的方差大小，確定風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和難度系數(shù)。二是根據(jù)上述四維定位，先對(duì)標(biāo)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，再對(duì)標(biāo)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，解決以往總是強(qiáng)調(diào)薪酬要市場(chǎng)對(duì)標(biāo)卻忽視業(yè)績(jī)水平的問(wèn)題。

8.全過(guò)程自動(dòng)新機(jī)制。本模型實(shí)現(xiàn)消除計(jì)劃申報(bào)博弈、考核結(jié)果扯皮、績(jī)效掛鉤不利等老大難問(wèn)題的機(jī)制創(chuàng)新是全過(guò)程自動(dòng)機(jī)制。計(jì)劃申報(bào)指標(biāo)所處行業(yè)水平、申報(bào)數(shù)量、申報(bào)質(zhì)量等全自主，對(duì)應(yīng)的后續(xù)考核自動(dòng)對(duì)號(hào)入座；考核標(biāo)準(zhǔn)自主申報(bào)可視化樣板，與考核結(jié)果自動(dòng)對(duì)照生成邏輯真值1或邏輯假值0；評(píng)分過(guò)程全自動(dòng)按既定公式計(jì)算，權(quán)重參數(shù)設(shè)置上，默認(rèn)值為平均分配權(quán)重，申報(bào)單位自主調(diào)節(jié)權(quán)重優(yōu)先于默認(rèn)權(quán)重，集團(tuán)下達(dá)權(quán)重為最優(yōu)先級(jí)，過(guò)程中考與被考者之間沒(méi)有商談關(guān)系，當(dāng)然也就沒(méi)有扯皮；計(jì)價(jià)按預(yù)先設(shè)置的啟動(dòng)機(jī)制執(zhí)行，比如只要觸發(fā)均值偏移預(yù)設(shè)條件，自動(dòng)啟動(dòng)均值偏移調(diào)節(jié)。

經(jīng)營(yíng)主體從計(jì)劃申報(bào)開(kāi)始，雖還未經(jīng)歷后續(xù)的考核、評(píng)分、計(jì)價(jià)環(huán)節(jié)，但根據(jù)自動(dòng)機(jī)制，已可以預(yù)知自己的滿分值和對(duì)應(yīng)的基準(zhǔn)薪酬，據(jù)以掂量自己的計(jì)劃申報(bào)水平。比如，在以往考核體系下，面向先行示范區(qū)建設(shè)而新設(shè)立的公司，多是等待集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)共享集團(tuán)建設(shè)運(yùn)營(yíng)資源的新模式、先行先試市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制改革的新方案，何以示范？在應(yīng)用本模型和實(shí)行自動(dòng)機(jī)制后，“等、靠、要”與主動(dòng)作為的考核預(yù)設(shè)結(jié)果差別巨大，經(jīng)營(yíng)主體要么是接受低工資，要么是主動(dòng)創(chuàng)新改革爭(zhēng)取高工資，要么是被其他競(jìng)爭(zhēng)者替代。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)成功者比現(xiàn)任得立下更重的軍令狀，示范可期。

（三）EGS-M體系的數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用

1.用數(shù)字化技術(shù)賦能EGS-M。EGS-M體系模型龐大，內(nèi)容繁多，像全覆蓋考核、專(zhuān)業(yè)化考核等體系內(nèi)容，按傳統(tǒng)管理方式，信息的流轉(zhuǎn)效率、信度，已經(jīng)不能滿足目前社會(huì)的要求。我們應(yīng)該抓住數(shù)字化發(fā)展的契機(jī)，用數(shù)字化賦能績(jī)效管理，通過(guò)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)、LBS等技術(shù)搭建評(píng)估透明、操作公開(kāi)的績(jī)效管理平臺(tái)，用數(shù)字化工具保證績(jī)效管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)。EGS-M績(jī)效管理平臺(tái)自底向上包括數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)管理、績(jī)效管理分析應(yīng)用三層。最底層數(shù)據(jù)源包括與績(jī)效關(guān)系密切的事件信息、進(jìn)度信息、結(jié)果信息等。中間數(shù)據(jù)管理層包括數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)工具和APIs等功能。最上層是績(jī)效管理分析應(yīng)用，基于可視化引擎和工作流引擎，構(gòu)建績(jī)效考核、業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、決策支持三大核心模塊。面向決策層，提供一體化績(jī)效看板，從全局視角掌握績(jī)效整體情況，為決策提供支持；面向HR，提供與薪資、人才測(cè)評(píng)聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)流處理，保證績(jī)效考核的客觀性；面向業(yè)務(wù)部門(mén)，提供豐富的查詢(xún)和分析服務(wù)，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)一體化績(jī)效考核；面向普通員工，提供對(duì)個(gè)人績(jī)效情況的實(shí)時(shí)管理和意見(jiàn)反饋，鼓勵(lì)員工積極參與績(jī)效改善工作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的透明化。

隨著信息化和數(shù)字化水平的提高、大數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)利用的深入，諸如企業(yè)或機(jī)構(gòu)設(shè)立及其運(yùn)行與集團(tuán)戰(zhàn)略的匹配曲線、干部和員工能力與崗位的變動(dòng)曲線、各單位人力資源和其他資源靜態(tài)配置效果曲線或動(dòng)態(tài)配置趨勢(shì)分析曲線，都將自動(dòng)生成，及時(shí)、適時(shí)支持經(jīng)營(yíng)管理決策行為。

2.用邊際對(duì)價(jià)賦效EGS-M。（1）目標(biāo)計(jì)劃自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制數(shù)字化。本模型建立了計(jì)劃的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制，解決過(guò)往上下級(jí)計(jì)劃提報(bào)和審核下達(dá)過(guò)程中的討價(jià)還價(jià)問(wèn)題。將計(jì)劃指標(biāo)與歷史指標(biāo)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比，不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)不同的考核薪酬掛鉤系數(shù)函數(shù)。被考核者會(huì)主動(dòng)平衡薪酬掛鉤函數(shù)、難度系數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、資源成本、創(chuàng)造邊界條件等利益最大化問(wèn)題。這個(gè)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)難度較大，需建立多個(gè)績(jī)效指標(biāo)與薪酬指標(biāo)坐標(biāo)系和函數(shù)關(guān)系。在數(shù)字化等能力局限的情況下，可采取簡(jiǎn)化模型，如下文所闡述的在一個(gè)坐標(biāo)系內(nèi)分段函數(shù)數(shù)字化模型。

（2）邊際對(duì)價(jià)數(shù)字化。邊際對(duì)價(jià)是通過(guò)考核雙方的對(duì)價(jià)互動(dòng)來(lái)發(fā)揮調(diào)控和激勵(lì)作用。用形象類(lèi)比來(lái)理解邊際對(duì)價(jià)：人淹沒(méi)在水中，腳下墊多少塊磚，如果鼻孔出不了水面，都是沒(méi)意義的，最后加塊磚能讓鼻孔高出水面才行，這是最后一塊磚的邊際意義。比如，某下屬企業(yè)IPO沖刺階段大大提高相關(guān)指標(biāo)的邊際對(duì)價(jià)是有效的。再比如，各部門(mén)在各自領(lǐng)域內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化管理體系有功在當(dāng)代利在千秋的意義，如果按照指標(biāo)或事件的正比關(guān)系，完成99%指標(biāo)掛鉤99%薪酬，標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)將遙遙無(wú)期。邊際對(duì)價(jià)數(shù)字化是考慮到，在諸如深圳地鐵這類(lèi)被考核者和考核事件龐大的企業(yè)，根據(jù)考核指標(biāo)、考核事件、考核結(jié)果進(jìn)行簡(jiǎn)單排序，很難確定邊際因素的價(jià)值。本模型是將考核結(jié)果綜合得分與考核標(biāo)準(zhǔn)分之間差值（本模型稱(chēng)為邊際差）進(jìn)行考核雙方對(duì)價(jià)確定。比如，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)分在[80，90)之間的績(jī)效薪酬掛鉤系數(shù)為0.9，[70，80)分之間的掛鉤系數(shù)為0.8，如果被考核者考核得分為79分，可激勵(lì)被考核者為最后的邊際得分1分而努力，爭(zhēng)取績(jī)效薪酬掛鉤系數(shù)上一個(gè)檔次。否則，被考核者就會(huì)對(duì)1分之差漠不關(guān)心。下文考核分?jǐn)?shù)平均值偏移公式舉例中提到，如果被考核者的得分確實(shí)很集中、扎堆，我們會(huì)采用均值偏移法拉大差距。獲得邊際對(duì)價(jià)后的部門(mén)績(jī)效考核得分，直接應(yīng)用于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人績(jī)效薪酬兌現(xiàn)，同時(shí)還將決定部門(mén)員工的個(gè)人績(jī)效分布情況，1分之差就有可能在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)身上產(chǎn)生10%的收入差，同時(shí)影響部門(mén)20%員工的收入水平，其邊際效應(yīng)不容小覷。

三、用數(shù)學(xué)工具建立衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

上文論述了目標(biāo)計(jì)劃自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制、邊際對(duì)價(jià)機(jī)制，據(jù)此可構(gòu)建不同的考核與薪酬掛鉤函數(shù)坐標(biāo)系，并根據(jù)現(xiàn)階段的管理水平和數(shù)字化水平，建立一個(gè)坐標(biāo)系分段掛鉤函數(shù)關(guān)系的簡(jiǎn)化版，下面舉例實(shí)操過(guò)程。

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)業(yè)績(jī)量化衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式

用一組函數(shù)關(guān)系，在直角坐標(biāo)系里直觀地解釋指標(biāo)完成值與考核分?jǐn)?shù)之間的聯(lián)動(dòng)調(diào)節(jié)關(guān)系。假設(shè)指標(biāo)完成值為x，考核得分（按百分制舉例）為y；計(jì)劃目標(biāo)值為x目標(biāo)，計(jì)劃目標(biāo)值對(duì)應(yīng)的考核得分為y目標(biāo)。在計(jì)劃目標(biāo)值設(shè)定后x目標(biāo)和y目標(biāo)即為一組常數(shù)。

1.可市場(chǎng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)。設(shè)定了四條線。分別是計(jì)劃目標(biāo)線、實(shí)際完成線、行業(yè)平均線（基礎(chǔ)目標(biāo)線）和行業(yè)標(biāo)桿線（挑戰(zhàn)目標(biāo)線）。其中行業(yè)平均線和行業(yè)標(biāo)桿線是市場(chǎng)對(duì)標(biāo)得來(lái)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，x行業(yè)平均對(duì)應(yīng)的 y行業(yè)平均=80分，x行業(yè)標(biāo)桿對(duì)應(yīng)的 y行業(yè)標(biāo)桿=95分。計(jì)劃目標(biāo)線在設(shè)定目標(biāo)時(shí)是沿著X軸變動(dòng)的，一旦設(shè)定就成為定值；實(shí)際完成線根據(jù)指標(biāo)的完成情況沿著X軸平移。這樣就會(huì)得到三種不同的情況：

（1）當(dāng)計(jì)劃目標(biāo)線位于行業(yè)平均線左側(cè)（即x目標(biāo)＜ x行業(yè)平均）時(shí)，值域示意圖如圖 2：

圖2 計(jì)劃目標(biāo)值＜行業(yè)平均值

（2）當(dāng)計(jì)劃目標(biāo)線位于行業(yè)平均線與行業(yè)標(biāo)桿線之間（即 x行業(yè)平均≤ x目標(biāo)＜ x行業(yè)標(biāo)桿）時(shí)，值域示意圖如圖3：

圖3 行業(yè)平均值≤計(jì)劃目標(biāo)值＜行業(yè)標(biāo)桿值

（3）當(dāng)計(jì)劃目標(biāo)線位于行業(yè)標(biāo)桿線右側(cè)（即x目標(biāo)≥ x行業(yè)標(biāo)桿）時(shí)，值域示意圖如圖 4：

圖4 計(jì)劃目標(biāo)值≥行業(yè)標(biāo)桿值

2.非市場(chǎng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)。我們也按企業(yè)自身歷史數(shù)據(jù)設(shè)定四條線。機(jī)制與對(duì)標(biāo)指標(biāo)相同，只是把行業(yè)平均線換成了歷史線，行業(yè)標(biāo)桿線換成了保增長(zhǎng)線。分別是計(jì)劃目標(biāo)線、實(shí)際完成線、歷史線（上年或三年均線）和保增長(zhǎng)線（上年或三年增長(zhǎng)率均線）。

3.自動(dòng)調(diào)節(jié)效果。不難看出，上述調(diào)節(jié)機(jī)制下，如果目標(biāo)值設(shè)低了，即使完成的非常好也無(wú)法得到更高考核得分；目標(biāo)值設(shè)高了，沒(méi)完成就會(huì)面臨直接降級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)。在這種調(diào)節(jié)機(jī)制下，計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定不再是一件“拍腦袋”的事了。要保守還是要挑戰(zhàn)？就需要被考核者認(rèn)真研究、反復(fù)推演、驗(yàn)算論證、自我博弈了。這種調(diào)節(jié)機(jī)制糾正了過(guò)去考核沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)的方式。

（二）邊際效用對(duì)價(jià)調(diào)節(jié)機(jī)制

1.考核分?jǐn)?shù)平均值偏移計(jì)算公式。為應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)考核得分仍然拉不開(kāi)差距的情況，我們對(duì)考核原始分進(jìn)行平均值偏移計(jì)算處理，得出部門(mén)相對(duì)得分，突顯邊際效用。計(jì)算方法如下：設(shè)原始分為x，均值偏移分為y，原始分平均分為，由邊際分?jǐn)?shù)設(shè)置理想平均分取值，理想平均分以80分為例，滿分為100分，max{}表示取括號(hào)內(nèi)的最大值，則公式為

3.案例。15個(gè)部門(mén)的績(jī)效原始分由低到高分別 為 91.8、93、94.5、95.1、95.3、95.6、95.8、96.2、96.5、96.6、96.8、97.3、97.5、97.8、97.9?？梢钥闯觯械梅侄技性?0分以上，明顯不符合考核正態(tài)分布的期望值。假設(shè)企業(yè)管理者將邊際分?jǐn)?shù)設(shè)置在60分，將60分到100分間的中位值80分設(shè)為理想平均值，對(duì)原始分按上述公式進(jìn)行偏移處理。

經(jīng)代入公式計(jì)算，15個(gè)部門(mén)的績(jī)效均值偏移得分由低到高分別為41.6、53、67.2、72.9、74.8、77.7、79.6、83.4、86.2、87.1、89、93.8、95.7、98.5、99.5?？梢钥吹剑挤值淖畹头?1.8和93分，經(jīng)過(guò)均值偏移得分降到了40～59分的邊際外區(qū)間，排名倒數(shù)第三的94.5分雖然僅比倒數(shù)第二的93分多了1.5分，但在均值偏移的邊際效應(yīng)下，二者之間的差異達(dá)到了14.2分。均值偏移后，D級(jí)樣本2個(gè)，C級(jí)5個(gè)，B級(jí)5個(gè)，A級(jí)3個(gè)，樣本分布呈一個(gè)近似正態(tài)分布的狀態(tài)，能夠較為直觀的反映部門(mén)績(jī)效所處的位置。

圖5 組織績(jī)效分布圖

四、績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制

深圳地鐵集團(tuán)整體薪酬總額決定機(jī)制遵循國(guó)家和地方國(guó)資委的相關(guān)政策，屬于集團(tuán)與股東的分配關(guān)系范疇，是本模型實(shí)操的外圍給定框架；集團(tuán)內(nèi)部各職能部門(mén)和各下屬業(yè)務(wù)企業(yè)的總額決定機(jī)制屬于本模型管控的范疇，集團(tuán)總部職能部門(mén)的總額決定函數(shù)為各下屬業(yè)務(wù)企業(yè)總額增長(zhǎng)的平均數(shù)，故本文主要對(duì)業(yè)務(wù)企業(yè)薪酬總額決定機(jī)制和薪酬總額內(nèi)的再分配進(jìn)行說(shuō)明。

（一）薪酬總額決定機(jī)制

1.薪酬總額增長(zhǎng)率。薪酬總額增長(zhǎng)率=效益增長(zhǎng)率×行業(yè)效率系數(shù)×勞動(dòng)生產(chǎn)率系數(shù)。

2.效益增長(zhǎng)率。根據(jù)業(yè)務(wù)功能定位、行業(yè)屬性、經(jīng)營(yíng)階段等因素確定。商業(yè)企業(yè)一般選取利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等效益指標(biāo)，設(shè)置不同權(quán)重計(jì)算得出。如業(yè)務(wù)利潤(rùn)額上下波動(dòng)大，或營(yíng)收利潤(rùn)率較低情況下，采取增加營(yíng)業(yè)收入（業(yè)務(wù)量）指標(biāo)修正方式。

效益增長(zhǎng)率=利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率×權(quán)重利潤(rùn)總額+EVA增長(zhǎng)率×權(quán)重EVA+…

3.行業(yè)效率系數(shù)。選取能夠進(jìn)行行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)的指標(biāo)，如：成本費(fèi)用利潤(rùn)率等。如企業(yè)數(shù)據(jù)高于行業(yè)平均值，行業(yè)效率系數(shù)取最大值1.0；企業(yè)數(shù)據(jù)低于行業(yè)平均值，則按實(shí)際數(shù)取值。

4.勞動(dòng)生產(chǎn)率系數(shù)。商業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)一般選取人均利潤(rùn)、人均業(yè)務(wù)量。與業(yè)務(wù)單位上年數(shù)據(jù)對(duì)比，如高于上年，勞動(dòng)生產(chǎn)率系數(shù)取最大值1.0；低于上年，則按實(shí)際數(shù)取值。

（二）薪效聯(lián)動(dòng)

1.標(biāo)準(zhǔn)模型。將效益增幅（%）設(shè)為x，將薪酬總額增幅設(shè)為y，行業(yè)效率系數(shù)設(shè)為k1，勞動(dòng)生產(chǎn)率系數(shù)設(shè)為k2，設(shè)定函數(shù)為y=k1k2x。當(dāng)行業(yè)效率高于平均值且勞動(dòng)生產(chǎn)率不下降的情況下，k1k2=1，薪酬總額增長(zhǎng)率等于效益增長(zhǎng)率y=x，圖6坐標(biāo)系中這條斜率為1的直線，將其定義為“薪效等額線”，這是最理想的狀態(tài)。行業(yè)效率低于行業(yè)平均值或勞動(dòng)生產(chǎn)率較上年下降的情況下，以k1k2=0.8為例，薪酬總額增幅y=0.8x。函數(shù)圖像如圖6。

可以得出，薪酬總額決定機(jī)制的一般規(guī)律，即行業(yè)效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率的完成情況決定薪效聯(lián)動(dòng)曲線的斜率，效益增長(zhǎng)率的完成情況決定薪酬總額增長(zhǎng)率在該曲線上的位置。

圖6 薪效聯(lián)動(dòng)

2.特殊模型。案例：集團(tuán)下屬某功能類(lèi)企業(yè)屬于政策性虧損企業(yè)，當(dāng)k1k2=1時(shí)，集團(tuán)按照CPI自然增長(zhǎng)對(duì)其薪酬總額進(jìn)行3%的增量保底，通過(guò)營(yíng)業(yè)收入及功能類(lèi)業(yè)務(wù)量代入公式計(jì)算，其效益增長(zhǎng)率為9.69%，但出于成本控制等因素，政策性調(diào)整其薪酬總額增長(zhǎng)率至6.5%，這種情況下，其薪效聯(lián)動(dòng)模型構(gòu)建入如下：

（1）保底線。首先薪酬總額增幅要按CPI自然增長(zhǎng)進(jìn)行一個(gè)3%的保障，即y=3，我們把這條線定義為“保底線”。

（2）基準(zhǔn)線。效益增幅為9.69%時(shí)，薪酬總額增幅為政策性調(diào)整后的基準(zhǔn)值6.5%，我們把薪酬總額增幅為6.5%即y=6.5的這條線定義為“基準(zhǔn)線”。

（3）分段建立函數(shù)模型。第一段函數(shù)，效益增幅低于3%即x<3時(shí)，函數(shù)圖像與保底線重合，解析式為y=3。第二段函數(shù)，在保底線與基準(zhǔn)線之間，我們采用線性函數(shù)建模，該線性函數(shù)的斜率K= (6.5-3)/(9.69-3)=3.5/6.69，所以該線性函數(shù)的解析式為y=(3.5/6.69)(x-3)+3。第三段函數(shù)，在基準(zhǔn)線之上，薪酬總額增幅逐漸向效益增幅靠攏，即在坐標(biāo)系中函數(shù)曲線逐漸趨近于薪效等額線。其具有與反比例函數(shù)圖像相似的特性，圖像要無(wú)限趨近于薪效等額線y=x，且要在點(diǎn)（9.69，6.5）上與第二段函數(shù)圖像對(duì)接，因此可以列出一個(gè)基于反比例函數(shù)的復(fù)合函數(shù)解析式

上述三段函數(shù)在行業(yè)效率低于行業(yè)平均值或勞動(dòng)生產(chǎn)率較上年下降，即k1或k2＜1的情況下，增量薪酬增幅在上述基礎(chǔ)上要向下調(diào)節(jié)。因此，以k1k2=0.8為例，最終的分段函數(shù)圖像見(jiàn)圖7：

x<3 時(shí)，y=k1k2×3；

3≤ x≤9.69時(shí)，y=k1k2[(3.5/6.69)(x-3)+3]；

x>9.69時(shí)，y=k1k2(x-30.9111/x)

圖7分段函數(shù)圖像

（三）績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人薪酬掛鉤

將組織績(jī)效考核結(jié)果與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人績(jī)效薪酬掛鉤，與員工個(gè)人績(jī)效分布情況掛鉤；將員工個(gè)人考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效薪酬掛鉤分配?？紤]不同層級(jí)員工激勵(lì)與保障需求程度差異，將員工薪資浮動(dòng)部分與績(jī)效結(jié)果掛鉤，按“崗位的重要程度對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的影響程度越大，其浮動(dòng)薪酬部分所占比重越高”的原則，將中層管理人員的薪酬固浮比設(shè)置為5：5，考核兌現(xiàn)系數(shù)分別從最高的1.2到最低的0.5，最大設(shè)計(jì)差異率達(dá)到140%；員工薪酬固浮比設(shè)置為7：3，員工考核兌現(xiàn)系數(shù)分別從最高的1.2到最低的0.7，員工最大設(shè)計(jì)差異率達(dá)到71.4%。實(shí)現(xiàn)根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行分配、通過(guò)考核拉開(kāi)薪酬兌現(xiàn)差距、真正建立薪酬能高能低機(jī)制、幫助建立干部能上能下和員工能進(jìn)能出的機(jī)制的目的。

五、深圳地鐵面向先行示范區(qū)建設(shè)的實(shí)踐成效

限于篇幅，本文從計(jì)劃、考核、薪酬掛鉤等方面簡(jiǎn)單介紹深圳地鐵EGS-M模型應(yīng)用情況，實(shí)施客觀不扯皮績(jī)效考核，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者面向先行示范區(qū)建設(shè)主動(dòng)策劃申報(bào)和努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)操效果。

（一）計(jì)劃與薪酬自動(dòng)機(jī)制激發(fā)勇當(dāng)尖兵的創(chuàng)新改革發(fā)展主觀能動(dòng)性

計(jì)劃是考核的基礎(chǔ)，但因計(jì)劃由上下博弈產(chǎn)生而導(dǎo)致考核基礎(chǔ)不牢。實(shí)行本模型的計(jì)劃自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制后，計(jì)劃回歸本義——通過(guò)提高工作的計(jì)劃性來(lái)提高工作的績(jī)效，從而提高考核成績(jī)。再通過(guò)考核結(jié)果與薪酬掛鉤機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)主體主動(dòng)申報(bào)高水平計(jì)劃。

1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)力所“應(yīng)當(dāng)”能及。按行業(yè)水平、行業(yè)標(biāo)桿分成四個(gè)區(qū)間，對(duì)應(yīng)四個(gè)滿分值。比如，所報(bào)計(jì)劃標(biāo)桿值區(qū)間，滿分值為A；在平均水平區(qū)間，滿分值為A-5；平均水平以下區(qū)間，滿分值為A-5×2；初創(chuàng)企業(yè)無(wú)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)壓力時(shí)，滿分值為A-5×3。而5分就是一個(gè)薪酬檔，所報(bào)計(jì)劃在平均水平，即使完成或超額完成計(jì)劃，滿分值已比標(biāo)桿水平低5分，薪酬打9折；如果未完成計(jì)劃，按比例再扣分。申報(bào)者會(huì)主動(dòng)權(quán)衡力所應(yīng)當(dāng)能及而報(bào)一個(gè)高分值區(qū)間的計(jì)劃。在深圳地鐵，A更多的是觀感意義，區(qū)間分差5分的意義更大。在其他企業(yè)或機(jī)構(gòu)，可根據(jù)自身實(shí)際，選取參數(shù)A的分值和參數(shù)區(qū)間分差的分值。

當(dāng)然，為保證行業(yè)水平、標(biāo)桿水平的指標(biāo)客觀性，我們還設(shè)計(jì)了四個(gè)原則，比如，自我舉證原則，申報(bào)者不能自我舉證所處行業(yè)水平，經(jīng)營(yíng)管理工作的方向、著力點(diǎn)、力度、資源統(tǒng)籌配置、節(jié)奏安排，都只是自話自說(shuō)，或者說(shuō)，還沒(méi)有談?wù)摻?jīng)營(yíng)管理水平的資格，最多給平均水平，甚至以下。其他如主觀認(rèn)識(shí)到位原則、指標(biāo)客觀對(duì)應(yīng)原則、邏輯結(jié)論原則都有此效果，違反其中任何一項(xiàng)原則，都無(wú)緣標(biāo)桿待遇。

2.創(chuàng)新改革發(fā)展計(jì)劃指標(biāo)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)跳起“應(yīng)當(dāng)”能及。如上，經(jīng)營(yíng)水平不達(dá)標(biāo)桿，薪酬已打折9折、8折、7折不等，經(jīng)營(yíng)者壓力大增。我們配套設(shè)置了創(chuàng)新改革發(fā)展計(jì)劃加分項(xiàng)，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)主體為彌補(bǔ)上述扣分主動(dòng)申報(bào)創(chuàng)新項(xiàng)目來(lái)加分。比如，原來(lái)無(wú)數(shù)動(dòng)員都難以推動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，經(jīng)營(yíng)單位主動(dòng)申報(bào)方案，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提高質(zhì)量創(chuàng)收、降低成本增效，只要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)突出、操作方案可行，即使當(dāng)年指標(biāo)未有體現(xiàn)，也會(huì)給予一定加分，彌補(bǔ)甚至超過(guò)減分項(xiàng)。

為建設(shè)先行示范區(qū)新設(shè)立的戰(zhàn)略性公司，因暫無(wú)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)壓力，薪酬直接打7折，籌建期就辦個(gè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照其他坐等的狀態(tài)大為改觀，必須面向先行示范區(qū)建設(shè)，勇?lián)?wù)大灣區(qū)使命，主動(dòng)申報(bào)創(chuàng)新商業(yè)模式、引進(jìn)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制等改革加分事項(xiàng)，才能加分彌補(bǔ)甚至超過(guò)減分項(xiàng)。

（二）考核過(guò)程自動(dòng)機(jī)制提升考核效率和效力

考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)抗扯皮機(jī)制。完成計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)要申報(bào)者自主制定和申報(bào)。計(jì)劃分解得越充分、標(biāo)準(zhǔn)越明確，計(jì)劃落實(shí)到位度、風(fēng)險(xiǎn)可控度、執(zhí)行可靠度將大大提高，相應(yīng)地，績(jī)效也會(huì)大大提高，這是自動(dòng)機(jī)制的底層邏輯，本模型的自動(dòng)機(jī)制就是鼓勵(lì)去運(yùn)用這個(gè)底層邏輯。比如，在計(jì)劃申報(bào)自動(dòng)機(jī)制中，計(jì)劃分解質(zhì)量（分解充分度和標(biāo)準(zhǔn)明晰度）直接影響計(jì)劃總量，是扣分的分母。申報(bào)者主動(dòng)提高分解質(zhì)量，考核時(shí)只需上傳申報(bào)時(shí)明確的標(biāo)準(zhǔn)，如一個(gè)回函、一個(gè)許可證、一個(gè)簽字等，自動(dòng)識(shí)別完成與否，解決以往為某項(xiàng)未完成計(jì)劃找各種客觀理由以求開(kāi)脫的扯皮問(wèn)題。其實(shí)，績(jī)效計(jì)劃管理鼓勵(lì)申報(bào)者將各項(xiàng)計(jì)劃的外部或前提條件都分解為計(jì)劃本身，創(chuàng)造外部條件和前提條件，本身就是創(chuàng)造價(jià)值。

考核評(píng)分對(duì)抗扯皮機(jī)制。以往一項(xiàng)計(jì)劃完成量計(jì)算的分值，也是上下博弈的重災(zāi)區(qū)。實(shí)行本模型后，不僅各項(xiàng)計(jì)劃完成的標(biāo)準(zhǔn)不扯皮，計(jì)分權(quán)重也可由申報(bào)者自定，對(duì)抗扯皮。因?yàn)樯陥?bào)者最清楚本單位整體工作量和各項(xiàng)工作的權(quán)重，本模型鼓勵(lì)申報(bào)者利用權(quán)重自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制，達(dá)到了激發(fā)申報(bào)者充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高統(tǒng)籌全盤(pán)工作、分析全盤(pán)風(fēng)險(xiǎn)等全局意識(shí)和解決問(wèn)題的事件驅(qū)動(dòng)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)高效。相反，如果指望一個(gè)考核的超級(jí)部門(mén)去評(píng)價(jià)、去打分、去獎(jiǎng)罰，且不論這個(gè)超級(jí)部門(mén)勝任的可行性，將集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)系于一部門(mén)是不合適的；各被考核者按靜態(tài)甚至僵化的指標(biāo)組織生產(chǎn)是不合適的，按下達(dá)指標(biāo)被動(dòng)應(yīng)付壓制主觀能動(dòng)性或主觀能動(dòng)性用錯(cuò)用偏是不合適的。

考核計(jì)價(jià)達(dá)到宏觀調(diào)控效果。深圳地鐵在集團(tuán)層面實(shí)施宏觀調(diào)控，引導(dǎo)各單位的行為符合集團(tuán)戰(zhàn)略。比如，在規(guī)則前置原則下，即調(diào)控政策適用于政策發(fā)布后的考核期，調(diào)整各大項(xiàng)計(jì)劃的滿分值或權(quán)重。當(dāng)希望加大改革發(fā)展工作的激勵(lì)力度，可調(diào)高改革發(fā)展工作和基礎(chǔ)責(zé)任工作的權(quán)重比；當(dāng)安全工作狀況堪憂，可調(diào)高該類(lèi)工作考核權(quán)重，強(qiáng)制在各單位自行申報(bào)的權(quán)重基礎(chǔ)上上浮一定比例。

（三）總體實(shí)踐效果

與過(guò)往的反復(fù)強(qiáng)調(diào)、專(zhuān)題動(dòng)員、專(zhuān)項(xiàng)整改等行政機(jī)制以及一般意義的PDCA循環(huán)相比，本模型補(bǔ)充提供了更直接有效的新型量化工具：

計(jì)劃。本模型的計(jì)劃管理解決的是博弈問(wèn)題，實(shí)際上是回歸計(jì)劃本質(zhì)，即計(jì)劃是戰(zhàn)略分解和落實(shí)，提高計(jì)劃數(shù)量和質(zhì)量等計(jì)劃管理水平，進(jìn)而提高工作績(jī)效，是“主觀為績(jī)效、客觀出考核”，而不是過(guò)往的反向“主觀為考核、客觀出績(jī)效”。效果是，減員有出口了、增效有載體了，產(chǎn)生了大量面向先行示范區(qū)建設(shè)的創(chuàng)新改革發(fā)展計(jì)劃和可操作方案。

考核?？己艘彩腔貧w本質(zhì)，考真核實(shí)，簡(jiǎn)單可操作、客觀記錄績(jī)效。計(jì)劃是否完成，要么是邏輯真值1、要么是邏輯假值0。效果是，釋放出大量的經(jīng)營(yíng)資源和管理資源，特別是釋放出決策高層和策劃中層資源，實(shí)現(xiàn)資源配置面向先行示范區(qū)建設(shè)的大轉(zhuǎn)移。

評(píng)分。評(píng)分是解決標(biāo)準(zhǔn)客觀統(tǒng)一問(wèn)題，通過(guò)計(jì)劃有無(wú)、計(jì)劃行業(yè)水平、計(jì)劃數(shù)量、計(jì)劃質(zhì)量、計(jì)劃時(shí)間、計(jì)劃修改、計(jì)劃增撤、計(jì)劃?rùn)?quán)重調(diào)整的自動(dòng)機(jī)制以及事先說(shuō)好的規(guī)則前置原則，達(dá)成考與被考的統(tǒng)一，也就是主觀和客觀的統(tǒng)一。效果是承上啟下的，往上游是助力計(jì)劃和考核環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，往下游是為計(jì)價(jià)提供客觀依據(jù)和量化標(biāo)準(zhǔn)。

計(jì)價(jià)。計(jì)價(jià)是集團(tuán)層面的宏觀調(diào)控。計(jì)劃源于使命戰(zhàn)略，考核是客觀反映計(jì)劃落實(shí)情況，評(píng)分是標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)量，計(jì)價(jià)是重歸對(duì)照使命戰(zhàn)略，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)量的計(jì)劃落實(shí)情況進(jìn)行價(jià)值貨幣化計(jì)算，也是量化的一體化評(píng)價(jià)和導(dǎo)向，承前啟后、評(píng)前導(dǎo)后。也可以說(shuō)這是本模型的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，將經(jīng)典的PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)，做到了在計(jì)價(jià)這一個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)循環(huán)，量化預(yù)案、預(yù)效可量化，達(dá)到實(shí)質(zhì)上的全程見(jiàn)效：本模型的計(jì)價(jià)環(huán)節(jié)，就是最高決策層對(duì)經(jīng)典的PDCA的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)四個(gè)環(huán)節(jié)一次過(guò)完成，無(wú)脫節(jié)之虞，有導(dǎo)向之效，比如，結(jié)果與計(jì)劃有差距，也就是考核期內(nèi)與戰(zhàn)略使命有差距，邏輯上就是P到P的自循環(huán)、自回路，對(duì)比結(jié)果簡(jiǎn)單明晰，可支持立即作出決定A；因工具箱是現(xiàn)成的，采取的行動(dòng)A是具體的、即時(shí)的、規(guī)則前置可預(yù)判的，就是調(diào)分值、調(diào)權(quán)重、調(diào)偏移度、調(diào)邊際對(duì)價(jià)等；調(diào)完后的反饋路徑是清晰的，先反饋到C檢查的數(shù)據(jù)即評(píng)分會(huì)變，再反饋到D引導(dǎo)被考核者的行為會(huì)變，再反饋到P導(dǎo)致實(shí)P與期P相符。與前述的計(jì)劃、考核、評(píng)分一起形成能真正做到面向先行示范區(qū)建設(shè)的績(jī)效管理閉環(huán)。

總的來(lái)說(shuō)，本模型一是可解決企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)不到位、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不客觀、考核結(jié)果難服眾、考核難與薪酬掛鉤、績(jī)效管理部門(mén)考核工具乏力等普遍性難題。二是可作為當(dāng)前企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型、建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制有效抓手。三是在綜合應(yīng)用各種通用績(jī)效管理工具的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的創(chuàng)新，如：事件驅(qū)動(dòng)新理念、考核雙方新關(guān)系、目標(biāo)管理新體系、計(jì)劃全覆蓋新思維、專(zhuān)業(yè)化考核新體制、二元指標(biāo)與多維標(biāo)準(zhǔn)新策略，包括數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用和邊際對(duì)價(jià)方法都具備通用性。不同的企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和發(fā)展階段，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮?shù)設(shè)置調(diào)整即可建立本企業(yè)的績(jī)效考核數(shù)字化模型。四是將隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展持續(xù)進(jìn)行升級(jí)改造，是一個(gè)開(kāi)放模型。五是通過(guò)實(shí)踐證明操作上簡(jiǎn)單易行，考核結(jié)果客觀，在激發(fā)經(jīng)營(yíng)者面向先行示范區(qū)建設(shè)主動(dòng)策劃申報(bào)和努力實(shí)現(xiàn)改革發(fā)展目標(biāo)的效果明顯。綜上，本模型具有較高的推廣應(yīng)用價(jià)值。