產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“倒春寒”

老襯

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別也許就是發(fā)展速度：從初創(chuàng)到上市，拼多多34個月，趣頭條27個月，瑞幸咖啡17個月，還沒上市的滴滴、字節(jié)跳動等獨角獸，公司估值速度也如坐了火箭一般遠超傳統(tǒng)企業(yè)。

蒙眼狂奔背后，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品其實都是移植國外既有模式，因此那些快速上市的公司，基本也都是迎合美國的IPO規(guī)則。

創(chuàng)業(yè)者們巧舌如簧，通過對標國外“講故事”拿到巨額融資，然后高成本燒錢催熟市場，取得壟斷性流量地位和定價權以后，再開發(fā)出各種基于流量分配的商業(yè)模式，這種變現(xiàn)套路屢試不爽。

移動互聯(lián)網(wǎng)當前的活躍流量已經(jīng)開始負增長，為了營造出更多的流量分配場景，互聯(lián)網(wǎng)的增長黑客們，從主流市場深挖到下沉市場，從傳統(tǒng)電商拓展到社交電商。再加上大媽經(jīng)濟和新中產(chǎn)階級，流量價值已然挖潛殆盡，到如今爸爸們也沒余糧了，沒搶到定價權的斷奶孩子們開始層出不窮地表現(xiàn)不佳。

沒有資本的鼎力支持，無論多牛逼的增長黑客，運營數(shù)據(jù)也會分分鐘一落千丈，換個按鈕顏色就能增長的神話，就是典型狐假虎威的自欺欺人。

用錢砸出來的市場第一，說到底還是“拼爹”，贏在起跑點不一定贏到最后，燒錢模式的產(chǎn)品正在面臨各種后遺癥，而那些曾經(jīng)對粗暴模式望而卻步的草根產(chǎn)品，習慣了流量夾縫的惡劣生存環(huán)境，在這個寒冷的冬天，反而煥發(fā)出耀眼的生命活力。

互聯(lián)網(wǎng)思維加產(chǎn)業(yè)硬核，從造車新勢力開始，速度已經(jīng)不再專屬互聯(lián)網(wǎng)公司，而今互聯(lián)網(wǎng)流量也已經(jīng)枯竭了，從新能源到新零售、新制造、新金融，互聯(lián)網(wǎng)開始涌入產(chǎn)業(yè)的方方面面，云計算滲透了互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)，AI聯(lián)姻了產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，科技與產(chǎn)業(yè)的雙向融合，成為未來主流化的發(fā)展道路。

規(guī)模經(jīng)濟的速度趨勢

所有企業(yè)都在追求規(guī)?；驗榉糯笠?guī)模后不僅可以降低成本，而且還能提升競爭力。

最典型就是亞馬遜的飛輪循環(huán)：體驗越好—流量越多—賣家越多—SKU越多—體驗越好，規(guī)模越大越有優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟的飛輪循環(huán)不只是互聯(lián)網(wǎng)，適用于所有企業(yè)。

內部規(guī)模經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多類似亞馬遜都有飛輪循環(huán)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)其實也一樣，比如：制造業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模越大—分工越細—工人熟練度越高—成本越低—質量越高，擴大規(guī)模產(chǎn)生經(jīng)濟效益的規(guī)模經(jīng)濟，很早也已經(jīng)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。

外部規(guī)模經(jīng)濟，也叫范圍經(jīng)濟，關聯(lián)性的企業(yè)并購，多產(chǎn)品協(xié)同能夠帶來平均成本降低和服務質量提升。并購不僅能夠降低成本，還能提高市場占有率、一體化服務、稅收、多樣化、資源共享、集中采購等一系列優(yōu)勢，無論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，只要發(fā)展到一定規(guī)模，并購都不算什么新鮮事。

信息規(guī)模經(jīng)濟，也叫網(wǎng)絡效應，這點專屬信息類產(chǎn)品，尤其是互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了遠距離通信，使得信息更加對稱。因此商業(yè)速度相比線下也更快，風口論下的網(wǎng)絡效應，是造成各大互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品燒錢搶市場的主要原因，也是促成當前產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的核心邏輯。

QuestMobile最新報告數(shù)據(jù)顯示：今年2季度移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶規(guī)模不升反降，月活負增長 200萬。

即便流量已經(jīng)深挖到5環(huán)外下沉市場和大媽經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)大盤子還是開始下滑了；這對于應用市場450萬款App來說，意味著裁員、倒閉潮只是開始。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大多都還在圍繞信息不對稱打造商業(yè)模式，雖然近些年也受到一些技術和資本沖擊；但競爭環(huán)境依然不透明，并且沒有一家獨大的行業(yè)格局，很多產(chǎn)業(yè)的市場都是大而分散，最大企業(yè)的占比份額不超過個位數(shù)。

比如：家裝市場，4萬億左右產(chǎn)值，市值最大的家裝企業(yè)市場占比也不足1%。

流量枯竭導致互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的增長戰(zhàn)略必須轉移，出海和巨大市場容量的產(chǎn)業(yè)端是增長的必然選擇，通過云計算和IOT強行為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)植入網(wǎng)絡效應，一度功名深藏的產(chǎn)業(yè)“直男”們被迫與互聯(lián)網(wǎng)黑客們同臺競技。

可以肯定，各大產(chǎn)業(yè)即將迎來飛速發(fā)展，云計算滲入的SaaS和在線教育已經(jīng)野蠻生長，輕資產(chǎn)的瑞幸咖啡和造車新勢力也在強勢攪局，話說字節(jié)跳動也準備賣錘子手機了……

網(wǎng)絡效應的價值“原罪”

網(wǎng)絡效應帶來了透明競爭，同時也帶來了互聯(lián)網(wǎng)一夜暴富的價值原罪。

著名的梅特卡夫定律，一個網(wǎng)絡系統(tǒng)的價值，等于該系統(tǒng)內節(jié)點數(shù)（用戶數(shù)）的平方，因此用戶量的增長，產(chǎn)品價值會指數(shù)級飆升，對于那些具備網(wǎng)絡效應的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，最大化的財務回報，不是購買資產(chǎn)，而是購買用戶。

早期手機、電話、媒體、互聯(lián)網(wǎng)，當前汽車、零售、制造、健康、金融的萬物互聯(lián)，網(wǎng)絡效應理論支撐了各大產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的核心價值主張，資本助推下，誕生出燒錢這種浮躁的市場競爭模式，同樣為了流量增長，也包括涉黃、洗稿、假藥、假貨、假品牌、假新聞、販賣焦慮等無所不用其極的黑客策略。

網(wǎng)絡效應的臨界質量，用戶量級還未達到臨界值時，產(chǎn)品此時可能一文不值，但只要用戶量達到某個臨界值，無論產(chǎn)品增長吃相多么不堪，用戶價值都會超過獲客成本。

用戶量臨界值可以理解為產(chǎn)品達到商業(yè)化能力的種子用戶數(shù)量，比如：社交產(chǎn)品，早期用戶量很少，交友體驗的各方面數(shù)據(jù)甚至無法滿足基礎需求，但只要達到臨界值，每增加一個用戶，產(chǎn)品體驗和價值就會指數(shù)增長。

臨界值越小的產(chǎn)品網(wǎng)絡效應越大，所以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大多都是從一個很小的利基市場開始，比如：FaceBook最初只是從一個學校社交開始，現(xiàn)在發(fā)展成為了全球社交；亞馬遜最初只是賣書，到現(xiàn)在發(fā)展為銷售萬物；微信早期也只是代替短信，現(xiàn)在已經(jīng)扮演OS角色……

網(wǎng)絡效應讓產(chǎn)品價值隨著用戶增長而達到指數(shù)級增長，大約可以分為兩種：

一種是平臺式的雙面網(wǎng)絡效應，比如亞馬遜的賣方與買方，滴滴的司機與乘客，一類用戶增長，另一類用戶體驗會更好，平臺方屬于典型的飛輪循環(huán)。

另一種是直接的單面網(wǎng)絡效應，比如KOL與粉絲，產(chǎn)品與消費者，比特幣與礦工，用戶量增長直接導致價值提升，粉絲越多KOL影響力越強，消費者越多品牌價值越高，礦工越多比特幣價格越貴。

信息高度透明，市場最終呈現(xiàn)一家通吃的占比格局，這是網(wǎng)絡效應的721法則。微信、百度、滴滴、美團、攜程、58同城都在各自領域擁有接近壟斷的地位，搜狗搜索再燒錢份額也無法超越百度，京東再打折也很難顛覆阿里，誰能更快速度取得市場主導權，誰就坐擁一條用戶網(wǎng)絡效應護城河，這個法則也讓燒錢模式更加合理化。

互聯(lián)網(wǎng)用戶價值“陷阱”

互聯(lián)網(wǎng)獨角獸們雖然看起來市值很高，其實和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)細分市場的總容量并不大，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)動不動幾萬億產(chǎn)值，而互聯(lián)網(wǎng)獨角獸吃掉一個市場70%左右份額，大多市值也就千億級別，并且很多也還處于虧損狀態(tài)。

滴滴、攜程、58同城、字節(jié)跳動，在各自領域都接近壟斷地位，滴滴和字節(jié)跳動依然還在虧損。

利基市場容量有限，當用戶量達到飽和狀態(tài)以后，再增長就只能利用流量優(yōu)勢進攻其他品類，流量分發(fā)的商業(yè)模式由此而來，包括超級App之間都是戰(zhàn)爭不斷。

比如：美團酒旅業(yè)務，訂單量已經(jīng)超越攜程；字節(jié)跳動對騰訊地位造成威脅，為了狙擊抖音，騰訊為微視提供了大量傾斜性資源，包括微信都在不斷加強短視頻權重。

用戶飽和以后的價值權衡，高質量用戶價值更高，雖然下沉市場如火如荼，但用戶量飽和后的拼多多們都在極力擺脫低端標簽，走精品和品牌化路線。

早期很多產(chǎn)品為了增長，通過人性誘惑和補貼紅包獲得大量投機心態(tài)用戶，尤其是情緒控制能力相對薄弱的年輕人、下沉市場、大媽最多，這部分用戶隨著產(chǎn)品停止補貼或者洗白“灰色”定位，大多流失了，剩下來的也是繼續(xù)尋找平臺規(guī)則漏洞“薅羊毛”，不僅不會提供產(chǎn)品價值，反而成為發(fā)展阻礙。

為了防止低端用戶的劣幣驅逐良幣，短視頻產(chǎn)品抖音、快手上面內容質量越來越高，內容生產(chǎn)者已經(jīng)主要成為PGC和MCN。

社交電商小紅書，同樣也斷臂式的對KOL大清洗，品牌合作人的準入門檻UGC已然無法達到；其他諸如直播、拼多多、今日頭條、微信公眾號也都不斷在通過規(guī)則淘汰投機者，鼓勵和吸引優(yōu)質用戶的活躍。

產(chǎn)業(yè)端比互聯(lián)網(wǎng)更早進入存量市場，各行各業(yè)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象很早就已經(jīng)發(fā)生。

相比較互聯(lián)網(wǎng)來說，產(chǎn)業(yè)端的供給側改革就是為了防止劣幣驅逐良幣，用戶價值的飽和權衡更加重要；這反而值得互聯(lián)網(wǎng)公司學習——流量思維的黑客式增長已經(jīng)過時，依托續(xù)費和復購的盈利模式，產(chǎn)品思維和服務質量的硬核建設才是王道。

云計算為主的互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)，比如在線教育，盈利模式主要依托續(xù)費和口碑，人性誘導和紅包補貼吸引來的流量沒有任何意義，教研才是核心。AI聯(lián)姻的產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，必須投入的固定成本很難輕資產(chǎn)化，造車新勢力的量產(chǎn)劣勢已經(jīng)顯現(xiàn)，AI聯(lián)姻并不能打劫傳統(tǒng)，如果一心只想顛覆，必然會為此付出代價。

邊際成本的“輕與重”

網(wǎng)絡效應關系最密切的是邊際成本，互聯(lián)網(wǎng)邊際成本接近零，這個理論也被眾多國際知名學者和企業(yè)管理大師深入研究解析，比如克里斯安德森的《免費：商業(yè)的未來》，還有杰里米里夫金的《零邊際成本社會：一個物聯(lián)網(wǎng)、合作共贏的新經(jīng)濟時代》。

互聯(lián)網(wǎng)邊際成本可以理解為軟件上線以后，每增加1個用戶的使用成本幾乎可以忽略不計，比如：10萬人看1本電子書和購買實體書有巨大成本差別。

制造業(yè)邊際成本遞減，生產(chǎn)規(guī)模越大生產(chǎn)成本越低，而互聯(lián)網(wǎng)邊際成本直接為零的優(yōu)勢更大，用戶可以低價或者免費享受到高質量的產(chǎn)品服務，這一點很可能在未來會替代更多行業(yè)和產(chǎn)品。

企業(yè)擁有固定成本和變動成本，邊際成本概念與變動成本非常類似，如果變動成本>固定成本，這類企業(yè)就屬于輕資產(chǎn)運營，比如互聯(lián)網(wǎng)公司。

與之相反，如果固定成本>變動成本，這類企業(yè)就屬于重資產(chǎn)運營，比如房地產(chǎn)、制造業(yè)等，固定成本更高也代表了運營杠桿率更高。

產(chǎn)業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)大多是采用輕資產(chǎn)運營方式，比較典型就是造車新勢力和瑞幸咖啡。

圍繞變動成本的輕公司運營更加靈活多變，風險低且回報高，非常適合低成本創(chuàng)業(yè)，成本低所以創(chuàng)新是輕公司的產(chǎn)品核心，輕公司喜歡招聘思維還未固化的年輕人，就是因為年輕人不僅成本低，而且想象力豐富，更容易創(chuàng)新。

輕公司從精益創(chuàng)業(yè)的MVP（最小可行化產(chǎn)品）到快速迭代后的PMF（產(chǎn)品契合市場），產(chǎn)品會經(jīng)歷不斷試錯和進化的過程，產(chǎn)品價值和體驗更適合市場期望；因為成本低，缺點是產(chǎn)品得到市場驗證以后，對手跟進速度也很快，加上一家通吃的721法則，使得風口下死豬一片，中后期競爭極為慘烈，最終開始拼爹。

重公司捆綁了更多固定成本，對銷售收入的敏感度很高，尤其是收入過了盈虧平衡點以后，銷售額變化1%，營業(yè)利潤遠超1%，利潤和銷售額的經(jīng)營杠桿系數(shù)（DOL），隨著銷售額的變化而趨近于無窮大；缺點是由于固定成本很高，重公司難以控制短期內的經(jīng)濟和商業(yè)周期波動。

比如：當前的經(jīng)濟下行，需求量隨之下降，大量的固定成本會導致公司短期內運營艱難甚至資金斷裂，這也是去年萬科高喊“活下去”的原因。

以輕帶重的互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)，比如SaaS、在線教育，使用場景為互聯(lián)網(wǎng)，所以也繼承了互聯(lián)網(wǎng)邊際成本接近零的優(yōu)勢，產(chǎn)品保障服務質量同時相比線下定價更低，而且也保留著原本的用戶價值特性，盈利模式同樣依托續(xù)費和復購。

成本更低降低了用戶消費門檻，擁有更多意向用戶，不同于互聯(lián)網(wǎng)流量思維，流量分發(fā)的趣頭條撒金幣可以做到上市，但沒有教研實力的在線教育機構，撒再多錢用戶也不會買單。

由重轉輕的產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，比如造車新勢力、瑞幸咖啡，使用場景正在由純線下轉變?yōu)榫€上線下結合的萬物互聯(lián)，雖說目前非?；馃岬€遠稱不上崛起，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的固定資產(chǎn)投入不可或缺。

邊際收益的核心邏輯

邊際成本對應的是邊際收益，邊際收益=銷售收入-變動成本，互聯(lián)網(wǎng)的邊際收益可以理解為自然的用戶增量或者復購。

由于變動成本概念類似邊際成本，互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本接近零，再加上輕資產(chǎn)運營，互聯(lián)網(wǎng)模式可謂一本萬利，因此也成為近20多年來商業(yè)發(fā)展的焦點，純粹基于互聯(lián)網(wǎng)的游戲、搜索、內容、社交產(chǎn)品毛利率都在70%以上。

百度搜索日進斗金，騰訊坐擁游戲半壁江山，毛利率巨高，又達成了一家通吃的網(wǎng)絡效應，BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)公司就是典型的躺賺模式。

反觀產(chǎn)業(yè)端各個行業(yè)的鏈條巨長，各個環(huán)節(jié)都需要管控，需要耗費極大的耐心去攻克痛點，如果不是因為流量枯竭，互聯(lián)網(wǎng)公司對此可能避之唯恐不及。

過慣了舒服日子，百度在移動端就掉隊了；騰訊運氣成分也很高，如果沒有微信，就是另一個百度；BAT中也只有阿里對產(chǎn)業(yè)端的布局較深，一直都維持著穩(wěn)定的發(fā)展節(jié)奏。

如今百度已掉隊，騰訊一方面高喊To B，另一方面還在和字節(jié)跳動纏斗；阿里在產(chǎn)業(yè)端早已多點開花，電商和支付占比遙遙領先，口碑纏斗美團，菜鳥網(wǎng)絡和京東物流、順豐三足鼎立，阿里云+釘釘?shù)脑朴嬎隳Ｊ秸急冗b遙領先，其他還有諸如盒馬、天貓精靈、平頭哥芯片等新零售和IOT明星項目。

邊際收益=固定成本就意味盈虧平衡，這種情況也會直接體現(xiàn)在現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金維持微笑曲線，早期的獲客成本較高，之后品牌帶動獲客成本下降，如果代表邊際收益的自然流量成為主導，此消彼長下每月營收增長同時成本得到控制，因此看起來雖然前期虧損嚴重，未來也許具備盈利機會。

燒錢兇猛的瑞幸咖啡，一方面通過奶茶店方式賣咖啡，另一方面通過互聯(lián)網(wǎng)補貼方式搶市場。

根據(jù)CMO楊飛的流量池思維，所謂存量找增量，高頻帶高頻，通過燒錢獲取足夠多的種子用戶也稱作基礎流量，然后為基礎流量設計分享規(guī)則，通過分享裂變尋找更多代表邊際收益的自然流量，自然流量未來可能隨著網(wǎng)絡效應滾雪球一般成為品牌流量池，這時候利潤就會最大化。

當前經(jīng)濟已經(jīng)在面臨較大的下行壓力，重資產(chǎn)企業(yè)由于銷量萎縮已經(jīng)出現(xiàn)了倒閉潮，包括萬達都已經(jīng)瘦身了，汽車、家電、家具、零售等各行各業(yè)都在不同程度地經(jīng)歷寒冬，無印良品精致美學的品牌形象已經(jīng)坍塌；家樂福賣身蘇寧，沃爾瑪頻頻關店、麥德龍多次傳言被收購……

蔚來、瑞幸咖啡式的輕資產(chǎn)運營，也許可以為產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)融合提供一些參考，通過瘦身方式度過寒冬，不過瑞幸咖啡和造車新勢力也依舊處于巨虧狀態(tài)，并未證明網(wǎng)絡效應在產(chǎn)業(yè)端的可行性，因此也僅僅只是參考。

決定真相的單位經(jīng)濟效益

輕資產(chǎn)外加高毛利率，所以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度極快，從Web1.0到移動互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在獲客成本（CAC）已經(jīng)居高不下，這個問題近年來也被不斷吐槽。

圍繞獲客成本的商業(yè)模式是LTV（用戶價值）>CAC（獲客成本），LTV和CAC之間的關系被稱作單位經(jīng)濟效益，所謂“單位”就是體現(xiàn)收入和成本關系的最小單元，比如一件商品和一次服務的收入和成本，這是預測和指導一家企業(yè)盈利的核心標尺。

項目失敗的首要原因是產(chǎn)品價值不符合用戶需求，也就是PMF（產(chǎn)品契合市場）成功以前資金鏈就斷了。

第二個原因就是錯誤的估計了單位經(jīng)濟效益，獲客成本預算過高會導致資金鏈斷裂，或者獲客成本預算過低導致發(fā)展停滯，失去最佳市場份額，LTV/CAC這兩者的最佳比例，業(yè)內主流建議是LTV/CAC≥3。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的獲客成本大多會超過毛利，尤其是在賽道早期，各種補貼紅包，就是一個花1000萬買500萬GMV的燒錢游戲。

如果是出售商品和服務，電商盈利主要依靠續(xù)費和復購；如果產(chǎn)品免費使用，依靠流量分發(fā)的廣告盈利主要依靠用戶活躍，續(xù)費、復購和用戶活躍代表了邊際收益的LTV，必須要能夠覆蓋CAC。

CAC/邊際收益決定投資回收期，比如：SaaS產(chǎn)品，盈利核心是代表邊際收益的季度或者年度續(xù)費的用戶比例，無論當前市場占比多大，只要續(xù)費比例下降就可能資金斷裂，如果不考慮固定成本，投資回收期=CAC/邊際收益，企業(yè)只要不是寄希望于下輪融資。本質上來講，投資回收期就是恢復獲客成本（CAC）的速度，因此CAC/邊際收益的比例越小越好。

ARPU值相比LTV更容易落地，由于不同產(chǎn)品用戶留存情況不同，準確計算LTV非常困難，并且隨著產(chǎn)品迭代，未來的LTV可變性也很高。

本質上LTV=ARPU（用戶平均收入）×留存月數(shù)，LTV不好統(tǒng)計，特定時間段內的用戶ARPU值相比較來說更容易計算，比如把此前12個月的用戶ARPU值作為當前獲客成本（CAC）預算參考，對于大多數(shù)早期項目來說，落地運營更容易。

存量時代的“反向網(wǎng)絡效應”

互聯(lián)網(wǎng)流量開始枯竭，整體進入了存量市場，早就處于存量狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)端即便產(chǎn)能過剩，同行業(yè)的大、中、小企業(yè)之間依然可以并存，而一家獨大的網(wǎng)絡效應則不能容忍互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品雷同，中、小型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品無法與超級App并存，只能根據(jù)同樣的冪律分布融入在各大超級App生態(tài)下競爭，生存空間也會隨著超級App的萎縮而不斷萎縮。

邊際成本更低，無論應用市場或者私域流量的超級App生態(tài)中，產(chǎn)品的增量速度也極快，一個模式剛有點增長苗頭，馬上就會聚集一大堆雷同產(chǎn)品，海量選擇讓用戶對于價值感知更加鈍感，企業(yè)只能依靠補貼的燒錢模式獲客，或者就是打造極端情緒來刺激用戶，邊際成本開始不斷遞增。

諸多補貼活動以及極端情緒轟炸之后，除非產(chǎn)品能力超越市場平均線很多，否則自然用戶增量和復購數(shù)據(jù)便開始負增長。

拉新成本飆升，留存時間降低，流失率也不斷提升，互聯(lián)網(wǎng)成為了一個惡性的競爭環(huán)境，為了增加留存，各家產(chǎn)品所謂八仙過海各顯神通，一方面推出綁定用戶時間的會員套餐，另一方面采取更大力度的商業(yè)化運作，密集的廣告區(qū)域和推送頻率，儼然已經(jīng)在榨取用戶生命周期末尾的最大化價值。

反面網(wǎng)絡效應不斷加劇，多數(shù)企業(yè)本來就是長期入不敷出，遇到資本寒冬只能選擇流血上市或者裁員節(jié)流，撐不住的熊貓直播倒閉了，為了尋找新增長點，互聯(lián)網(wǎng)的觸手只能伸向普及度還不夠高的產(chǎn)業(yè)端。

高個子最先碰到天花板，從騰訊高喊To B開始，就已經(jīng)正式宣告進入了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，而如何通過互聯(lián)網(wǎng)深度填坑產(chǎn)業(yè)，這值得所有人探索磨合。

不過可以確定：無論是產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，任何時候都存在機會，只是存量市場不歡迎投機主義，好產(chǎn)品才能擁有更多用戶認可，做到最好必須用心，時間永遠不會辜負努力。