重新直達(dá)用戶

21CBR_21 張曉楓_Z

經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，中國消費(fèi)品與零售企業(yè)已沉淀大量資產(chǎn)，無論消費(fèi)者、產(chǎn)品、品牌、渠道或是數(shù)字化能力，都已無法與傳統(tǒng)模式兼容，急需一種新的模式進(jìn)行承載與輸出以最大化其商業(yè)價(jià)值。

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)興起，具有以多向價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、以用戶為中心、以擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為重點(diǎn)的特征，其與傳統(tǒng)消費(fèi)品品牌的運(yùn)營(yíng)模型截然不同。就平臺(tái)化戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息、直接對(duì)接消費(fèi)者的重要性等話題，《21CBR》記者專訪了科爾尼大中華區(qū)合伙人張曉楓先生。

21 “建立直接對(duì)接消費(fèi)者的能力”的戰(zhàn)略主張，為何日益重要？

Z 其背景在于“流量越來越貴”，單純依靠電商平臺(tái)或者第三方平臺(tái)的做法，成本不斷增加，且以傳統(tǒng)消費(fèi)品公司而言，總覺得無法完全“掌握”消費(fèi)者，猶如和消費(fèi)者之間隔著一個(gè)渠道經(jīng)銷商。獲客成本高昂，如何提高客戶的價(jià)值成為關(guān)注焦點(diǎn)。

無論線上還是線下，公司都在尋找各種方式與消費(fèi)者建立起更加直接的聯(lián)系，目的不僅僅在于將產(chǎn)品銷售出去，而是試圖描繪出終端客戶更加清晰的圖像，產(chǎn)生更多直接互動(dòng)，強(qiáng)化品牌認(rèn)知。

同時(shí)，從對(duì)消費(fèi)者大數(shù)據(jù)的分析中，也能得出指引企業(yè)運(yùn)營(yíng)的正確方向。與以往企業(yè)制造產(chǎn)品、賣給銷售渠道的路徑不同，了解消費(fèi)者需求后的定制化生產(chǎn)，也成為有效的反向路徑，這些拓展都要基于與客戶直接溝通的基礎(chǔ)上。

21 科爾尼專門研究了消費(fèi)品企業(yè)“平臺(tái)化”的戰(zhàn)略，最重要的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

Z在當(dāng)下，企業(yè)與消費(fèi)者的互動(dòng)和碰撞密切增加，第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)是“消費(fèi)者為核心”;第二個(gè)則是“平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)”或者稱為“企業(yè)構(gòu)建平臺(tái)化能力”，從僅僅提供產(chǎn)品或者服務(wù)，到今天通過與外部機(jī)構(gòu)、品牌合作，為消費(fèi)者提供更系統(tǒng)性、附加值高的全場(chǎng)景體驗(yàn)服務(wù);第三個(gè)是“業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新”，鑒于不同公司都在做差異化的模式探討，當(dāng)下并沒有形成一個(gè)定論，而是呈現(xiàn)“百花齊放”的局面。

順利推進(jìn)平臺(tái)化戰(zhàn)略，要集齊三個(gè)必備要素：用戶體驗(yàn)及需求的精準(zhǔn)挖掘及服務(wù);支持滿足用戶更高層次體驗(yàn)的數(shù)據(jù)能力;可持續(xù)創(chuàng)造用戶價(jià)值、并實(shí)現(xiàn)盈利，這也是對(duì)所有業(yè)務(wù)模式的核心要求。

21 體量龐大的消費(fèi)品企業(yè)和“小而美”的新興企業(yè)，制定平臺(tái)戰(zhàn)略會(huì)有怎樣的差異化路徑？

Z無論企業(yè)體量大或小，最終都會(huì)走“平臺(tái)化”的道路?！靶《馈钡钠髽I(yè)更多考慮如何“借力用力”，告別單打獨(dú)斗狀態(tài)，依附于其他平臺(tái)，或?qū)⒆越ǖ纳鷳B(tài)圈與其他平臺(tái)、商業(yè)伙伴合作，以及與上下游的供應(yīng)商合作，歸根結(jié)底，他們?nèi)孕枰私馄放坪诵膬r(jià)值所在，掌握住自己的核心客戶。

對(duì)于大企業(yè)而言，資源充沛、體量龐大，可以牽頭引領(lǐng)打造平臺(tái)，在實(shí)踐中，他們會(huì)更多去主動(dòng)構(gòu)建生態(tài)圈，將商業(yè)伙伴納入期間，共同服務(wù)客戶。不同企業(yè)體量、資源、能力有著較大差異化，服務(wù)好核心客戶的這個(gè)目標(biāo)則有著一致性。

21 你們研究了運(yùn)動(dòng)健身平臺(tái)Keep等垂直類平臺(tái)，其生態(tài)體系的搭建有哪些特征？

Z與Nike+相比，Keep與會(huì)員活動(dòng)之間更緊密，通過線上社區(qū)和線下體驗(yàn)店以及活動(dòng)，會(huì)員活躍度更高。

作為一家“小而美”的企業(yè)，它很愿意與其他的商業(yè)品牌和伙伴進(jìn)行合作，比如2019年推廣的“品牌合伙人”計(jì)劃，首批合作伙伴包括可口可樂、lululemon、等不同領(lǐng)域的企業(yè)，提供給會(huì)員的服務(wù)內(nèi)容更豐富，建立起情感鏈接，也為品牌創(chuàng)造了與消費(fèi)者溝通的多重新觸點(diǎn)。

此外，Keep在建立良好用戶口碑與體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定使用頻次及用戶互動(dòng)后，開始售賣運(yùn)動(dòng)裝備、健康餐食以及收費(fèi)課程等，提供運(yùn)動(dòng)健身的全站式產(chǎn)品和服務(wù)，拓展?fàn)I收來源，符合平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)然，搭建過多的電子商務(wù)架構(gòu)，會(huì)受到爭(zhēng)議，譬如是否商業(yè)化過濃等等，這些也可以外部合作等方式來解決。

21 即將迎來的“購物節(jié)”之戰(zhàn)受到著全球數(shù)億消費(fèi)者的關(guān)注，如何評(píng)價(jià)這個(gè)“人造購物節(jié)”？對(duì)于中國消費(fèi)品市場(chǎng)的升級(jí)和演化，扮演著怎樣的角色？

Z“雙十一”的確提升了網(wǎng)購市場(chǎng)的活力，無論打造用戶消費(fèi)習(xí)慣還是培育商家綜合運(yùn)營(yíng)能力等方面，都有全新的發(fā)展。

2018年開始，“雙十一”增幅減緩，同比增長(zhǎng)大致在20%左右，相比之前50%的爆發(fā)性，已回落到常態(tài)，從品牌角度來看，公司投入的資源越來越多，特別是精準(zhǔn)營(yíng)銷，而許多無法在“雙十一”完成的營(yíng)銷任務(wù)，會(huì)被分散到“雙十二”進(jìn)行，分化局面已經(jīng)逐漸產(chǎn)生。“雙十一”運(yùn)營(yíng)難度增加，品牌商開始傾向?qū)⒋黉N頻率分散到全年，例如，“3.18”“6.18”等，波峰數(shù)值漲幅出現(xiàn)逐步下降的趨勢(shì)。

展望未來，“雙十一”依舊會(huì)成一個(gè)重要的“打折季”，但重要性會(huì)逐年降低。企業(yè)參與目的各有不同，有的傾向“清理庫存”，有的寄希望于接觸到新消費(fèi)者人群。究竟能否通過這個(gè)特殊時(shí)間窗口的營(yíng)銷，沉淀更多消費(fèi)者，提升客戶忠誠度，提高平日“轉(zhuǎn)換率”，意義更為重大。