基于醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀的HRBP的角色定位與能力要求

歐陽世媛

摘 要：自戴維·尤里奇1997 年在《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”（HRBP）的概念至今已20 年，許多企業(yè)已對三支柱體系和HRBP 的職能進行了探索和創(chuàng)新，但在醫(yī)藥行業(yè)，盡管企業(yè)對HRBP 的使命有一定的認(rèn)知度，但HRBP 的實際工作職責(zé)與最初的定位不相符合，并沒有完全轉(zhuǎn)型，許多HRBP 仍然無法實現(xiàn)自身價值。究其原因，除了企業(yè)對HRBP的定位欠缺考慮之外，還受HRBP 個人勝任力和HRBP 與業(yè)務(wù)之間關(guān)系的影響。

關(guān)鍵詞：HRBP；能力模型

一、醫(yī)藥行業(yè)HRBP現(xiàn)狀

醫(yī)藥行業(yè)一直是發(fā)展穩(wěn)健的傳統(tǒng)行業(yè)，但近年來政策頻出，整個行業(yè)面臨4+7帶量采購，仿制藥一致性評價，兩票制，醫(yī)保目錄調(diào)整、新藥審評政策變革等等一系列的的機遇或挑戰(zhàn)。行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了大批小型創(chuàng)新藥公司，而傳統(tǒng)藥企面臨各種各樣的轉(zhuǎn)型和變革，在如此競爭態(tài)勢下的醫(yī)藥企業(yè)中的HRBP的現(xiàn)狀如何？通過行業(yè)內(nèi)部HR之間的探討和摸排，得出以下幾個要點：

（一）、HRBP并非完全設(shè)置在理想三支柱模式中。

從David Ulrich 提出的HR 三支柱理論來講，理想狀態(tài)下，HRBP與SSC、COE是一個整體，HRBP 的存在應(yīng)同時伴隨著SSC與COE的建立。但是從我們醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀來看，并不是所有的企業(yè)都在HR的轉(zhuǎn)型后設(shè)置了三支柱的架構(gòu)，比較少的企業(yè)建立了完整的三支柱，其他并沒有建立SSC或COE，甚至有不占少數(shù)的企業(yè)在保持原有HR職能部門基礎(chǔ)上設(shè)置了HRBP這一崗位。至于原因，不但與企業(yè)所處的外部環(huán)境有關(guān)，同時也與內(nèi)部的組織問題有關(guān)，一些企業(yè)是處于轉(zhuǎn)型過程中――SSC或SOE在逐漸建立的過程中；另一些企業(yè)已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型，但其轉(zhuǎn)型目標(biāo)即是建立兩支柱，這種轉(zhuǎn)型都?xì)w為不完全轉(zhuǎn)型。不完全轉(zhuǎn)型可能更適合組織當(dāng)下的情況，但是也帶來一些問題，例如職責(zé)會界定不清，并極有可能導(dǎo)致HRBP不能發(fā)揮其真正的價值。

（二）、企業(yè)對HRBP的定位均偏向戰(zhàn)略型，但HRBP的實際工作內(nèi)容與定位卻不相符合。尤其今年來醫(yī)藥行業(yè)面臨了非常大的政策變化，幾乎每家企業(yè)都在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或是在制定戰(zhàn)略，這個時期的組織在變革中，因此更需要HRBP的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在認(rèn)知中，“戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃”、“吸引優(yōu)質(zhì)人才”、“識別業(yè)務(wù)策略，分析人才實力、“關(guān)鍵人才激勵與保留”、“識別和管理高潛人才”是HRBP的主要職責(zé)。但在大部分傳統(tǒng)藥企里，“運營管理”、“緊急事件處理”，以及“常規(guī)事務(wù)”仍是 HRBP花費時間最多的工作。而在新建立的小型創(chuàng)新藥公司中，大部分HRBP招聘的工作就占到70%以上，很難說是真正意義上的HRBP。被“事務(wù)性工作纏身”是HRBP面臨的首要挑戰(zhàn)。

（三）、盡管多數(shù)企業(yè)未建立HRBP勝任力模型，但企業(yè)所認(rèn)為HRBP 應(yīng)具備的關(guān)鍵能力具有一致性。

大部分企業(yè)均認(rèn)為：“業(yè)務(wù)敏銳”、“人力資源整合”、“問題解決”是HRBP 需要具備的首要三項關(guān)鍵能力。但在醫(yī)藥行業(yè)中，HRBP缺乏對業(yè)務(wù)的敏銳度是比較突出的問題，例如藥物研發(fā)和生產(chǎn)的專業(yè)性水平高，相關(guān)事業(yè)部的HRBP未必對各項業(yè)務(wù)都有深入了解。公司在組織上設(shè)置了HRBP，但是HRBP的個人勝任力是不一定符合職位設(shè)定的。

二、HRBP有區(qū)分的角色定位及不同階段的組織對HRBP需求的差異

當(dāng)我們在說HRBP時，我們在討論的是同一個概念嗎？

（一）、從HRBP這個組織群里來看，其實HRBP是有層級之分的，一般會分為三個級別：HRBP Generalist、HRBP Adviser以及HRBP Head。其中，HRBP Generalist 仍主要服務(wù)于員工個體，解決員工之間的問題，負(fù)責(zé)事務(wù)性的工作，如基礎(chǔ)性的管理和訂單式工作，被動地解決問題；HRBP Adviser 服務(wù)于某個工作群體或管理者，負(fù)責(zé)策略性的工作，如制定解決某個問題的方案；而HRBP Head 主要服務(wù)于業(yè)務(wù)組織層面，能站在更為全局的層面，與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃。以我司為例，我司是一家傳統(tǒng)藥企的研發(fā)及國際化生產(chǎn)子公司，我司母公司在中國醫(yī)藥工業(yè)百強里面排名二十多名，發(fā)展歷程30年左右。我司有一位HRVP負(fù)責(zé)所有HR工作，生產(chǎn)體系有一位副總監(jiān)級別的HRBP，就屬于HRBP Head，這位HRBP Head就帶領(lǐng)了2個工廠和1個研究中心的一共3名HRBP Manager，這三位就屬于HRBP Adviser。這三位HRBP Manager的下屬就屬于HRBP Generalist。

當(dāng)然了，一方面三種HRBP扮演的角色和實際工作有所不同，是基于所識別的客戶不同而來，越高層的HRBP定位越偏戰(zhàn)略型。而另一方面即使是同類工作，不同層級的HRBP的具體工作內(nèi)容、工作難度，以及合作者都可能不同。這意味著，我們在討論HRBP時，是需要進行界定和辨別的。在對HRBP進行定位的時候，企業(yè)一般都會結(jié)合HR轉(zhuǎn)型的階段和實際狀況對HRBP進行定位，這里面有一個必經(jīng)的混沌階段，對HRBP的定位不能操之過急。對完全轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，企業(yè)應(yīng)該考慮在轉(zhuǎn)型的不同階段，因為SSC與COE的成熟度和實際承擔(dān)職責(zé)可能會有差異，反過來需要定位HRBP的職責(zé)的時候，就需要避免三方職責(zé)不清。對未完全轉(zhuǎn)型的企業(yè)，由于三支柱不完整，必定會導(dǎo)致SSC 或COE 的部分職責(zé)將由HRBP 承擔(dān)，以至于HRBP 的工作內(nèi)容性質(zhì)多樣。在這種情況之下，企業(yè)應(yīng)注重搭建HRBP團隊，不妨設(shè)置不同層級的HRBP，承擔(dān)不同性質(zhì)的工作，進而使HRBP 團隊的價值最大化。

（二）、不同組織發(fā)展階段，對HRBP的需求是不一樣的。

1、針對剛剛成立的全新組織：

還是以我司為例，剛剛成立的時候，必然的會大部分精力花在人員組建上。畢竟組織目前的首要任務(wù)是合適的人盡快進來以開展業(yè)務(wù)。在人手足夠時，HRBP仍可以發(fā)揮戰(zhàn)略作用，而在人手不足時，HRBP更像是一個招聘專家了，至少會有50%的工作與人員配置相關(guān)。這一階段的HRBP典型主要工作有：

a） HRBP首先會參與組織的設(shè)計，崗位的設(shè)置及崗位要求。

b） HRBP會與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同制定人員招聘策略，包括崗位職責(zé)的具體描述、崗位級別的確定，向招聘團隊傳遞業(yè)務(wù)的招聘需求，并協(xié)助其制定招聘戰(zhàn)略。

c） HRBP會參與職位的審批。招聘的過程BP會參與面試的過程當(dāng)中――根據(jù)職位的級別，相對應(yīng)級別的HRBP參與面試。候選人確定之后的跟進由招聘團隊負(fù)責(zé)，但HRBP會進行輔導(dǎo)。

d） HRBP 需要制定員工融入計劃。

2、針對成熟穩(wěn)定的組織

以我司為例，經(jīng)過3年左右的發(fā)展，我們的團隊架構(gòu)完善并初具規(guī)模后，企業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)期，不再有大批量的人員引進，只會有正常的離職補充。此時，組織層面更重要的是識別與保留核心人才，提升組織績效和組織氛圍等。在此階段比較典型的HRBP的工作內(nèi)容有：

a） 員工的發(fā)展。員工發(fā)展包括整個組織的員工發(fā)展計劃和員工個人的發(fā)展，具體包括每年的人才評估、繼任者規(guī)劃、人員的流動或接替的安排、職業(yè)發(fā)展通道的安排等等。

b） 變革管理。在組織變動的情況下，支持業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動和應(yīng)對變革，在這個過程中，會涉及到員工的溝通、人員的安排及員工個人目標(biāo)的設(shè)定。

c） 敬業(yè)度調(diào)查。識別員工的敬業(yè)度，改善組織氛圍。

d） 文化的建立。而HRBP 在文化建設(shè)的過程中扮演著“變革引擎”的角色。

e） 企業(yè)統(tǒng)一的政策或制度甚至其它HR類別的項目在各業(yè)務(wù)的執(zhí)行落地和推行，如薪資調(diào)整、員工認(rèn)可等等也都由HRBP進行落地。

HRBP Generalist HRBP Adviser HRBP Head

三、HRBP基于角色要求的能力要求

透過各企業(yè)HRBP 的實際工作職責(zé)及勝任力要求我們將現(xiàn)階段HRBP所扮演的主要角色進行了梳理，主要包括戰(zhàn)略伙伴、可信賴的行動派、數(shù)據(jù)分析與解讀者、人力資源整合者，以及文化與變革倡導(dǎo)者幾大角色，其中戰(zhàn)略伙伴為核心，其他角色滲入其中。

（一）、戰(zhàn)略伙伴雖是多數(shù)企業(yè)期待HRBP能夠扮演的角色，但實際上，眾所周知，只有當(dāng)HRBP有了一定的經(jīng)驗積累和能力提升之后才有可能真正成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴。就筆者在醫(yī)藥行業(yè)中所了解的一些HRBP中，工作內(nèi)容集中于戰(zhàn)略規(guī)劃的HRBP少之甚少，究其背后的原因，主要有兩方面：一方面，許多HRBP 仍無法從基礎(chǔ)性的事務(wù)性和運營工作中脫身，以至于在戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間和精力較少；另一方面，正是因為這種角色需要HRBP具有相當(dāng)高的成熟度，對HRBP的勝任力要求較高。因此，HRBP 若想扮演好戰(zhàn)略伙伴的角色，還需要注重自身能力的提升和資歷的積累。

（二）、HRBP是人力資源規(guī)劃者的角色，是需要考慮過去、現(xiàn)在、未來的一貫性的，并且是需要全程參與規(guī)劃的。在這個過程中，需要HRBP把自己放在一個俯視的角度，站在一定高度去配合業(yè)務(wù)部門設(shè)計出符合實際需求的HR戰(zhàn)略規(guī)劃。這方面的能力對宏觀思維的要求非常高。就我們醫(yī)藥行業(yè)而言，HRBP做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要研究行業(yè)政策、公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略還要做到對戰(zhàn)略的分解，這個過程中需要大量的外部信息搜集、內(nèi)部溝通、訪談才可以制定符合實際的HR戰(zhàn)略規(guī)劃。例如：人力資源管理的現(xiàn)狀是如何的？基于業(yè)務(wù)的要求需要做哪些設(shè)計？如何通過人力資源管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？分步實施的時間進度如何設(shè)計？相關(guān)體系和規(guī)則如何建立？具體而言，作為一位人力資源規(guī)劃者，HRBP首先需要從業(yè)務(wù)的視角出發(fā)，系統(tǒng)思考業(yè)務(wù)所面對的人才問題，具備人力資源整合能力，將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略翻譯成人力資源管理戰(zhàn)略，至于如何將業(yè)務(wù)目標(biāo)翻譯為人力資源計劃，以我們行業(yè)內(nèi)某位HRBP 的實踐為例――如業(yè)務(wù)需要提高產(chǎn)品市場占有率，HRBP 應(yīng)通過人力資源的哪些行動幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)目標(biāo)呢？例如就需要保留現(xiàn)有的高競爭力產(chǎn)品的研發(fā)人才；根據(jù)市場占有率反推人員需求而補充人才；選拔有團隊管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的高素質(zhì)、成熟人才；選拔應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，補充現(xiàn)需人才的缺口；提升現(xiàn)有人才的勝任力和競爭力；人才選拔戰(zhàn)略需要向能留住的高潛人才傾斜

（三）、可信賴的行動者往往是HRBP成為業(yè)務(wù)伙伴的基礎(chǔ)。對于一個HRBP來說，獲取業(yè)務(wù)部門的信任、與他們建立關(guān)系是第一步，同時要具有較強的執(zhí)行力。而實際上，HRBP建立關(guān)系和獲取信任的重要途徑即是幫助業(yè)務(wù)解決問題，為業(yè)務(wù)提供指導(dǎo)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，形成解決方案，尤其是面對業(yè)務(wù)的緊急需求時，HRBP是否能快速給予反饋和指導(dǎo)是其與業(yè)務(wù)建立關(guān)系的重要途徑。這就要求HRBP的專業(yè)素質(zhì)過硬，絕對需要比業(yè)務(wù)更懂HR。這背后其實因為HRBP與傳統(tǒng)的HR最大的不同之處――HRBP需要對人力資源各個模塊的知識都有所了解，而非只具有一家之長，HRBP面對的業(yè)務(wù)問題是多樣的，其更應(yīng)該能看到各問題之間的關(guān)聯(lián)性，并能為業(yè)務(wù)提供綜合的人力資源解決方案或建議。實際上，HRBP并不是完全迎合業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)在某些時候需要HRBP進行糾偏，這時HRBP就成了最廣泛組織和員工的代言，HRBP的價值可以得到更大化。

（四）、理性的數(shù)據(jù)分析和解讀者。近年來，受大數(shù)據(jù)的影響，數(shù)據(jù)這個概念已經(jīng)深入人心，數(shù)據(jù)分析能力也越來越被企業(yè)所重視，全球人力資源的5大趨勢中包括“數(shù)據(jù)驅(qū)動人力資源決策”。實際上HRBP 在數(shù)據(jù)分析與解讀方面的能力整體上較弱，這也是因為在過去，一般企業(yè)對數(shù)據(jù)資料的重視程度不夠，以至于企業(yè)相關(guān)的人力資源數(shù)據(jù)缺失，HR在數(shù)據(jù)分析方面無“材”可用，數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)較弱。數(shù)據(jù)是中立的，當(dāng)決策時，數(shù)據(jù)是最能說明問題的，因此這也要求無論原來HRBP的數(shù)據(jù)分析和解讀能力有多弱，現(xiàn)在是時候重視起來并針對性加強這項能力了。有能力收集和獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并進行分析，習(xí)慣用數(shù)據(jù)說話，追尋數(shù)據(jù)相關(guān)關(guān)系，快速識別數(shù)據(jù)的種類和價值，通過數(shù)據(jù)判斷和分析決策的正確性，具有基本的統(tǒng)計知識和思維，收集并閱讀信息報告、內(nèi)外部數(shù)據(jù)，與數(shù)據(jù)專家合作、交流進而影響和改善業(yè)務(wù)決策。

（五）、文化與變革的倡導(dǎo)者。文化和變革管理在企業(yè)管理方面的作用已無需強調(diào)，為何HRBP在文化建設(shè)和變革管理中的作用尤為明顯？就文化建設(shè)而言。當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模足夠大時，如果仍依賴于制度來管理企業(yè)，成本代價以及效果都將不盡如意，此刻便需要企業(yè)文化和價值觀的管理，具體可參考阿里巴巴在建立文化型HRBP方面的實踐。而且企業(yè)不僅應(yīng)有企業(yè)文化，還應(yīng)有各業(yè)務(wù)部門文化、團隊文化，而各層次文化的建設(shè)和推進都需要HRBP ，以至于HRBP 除了應(yīng)該具備業(yè)務(wù)思維，還應(yīng)具備團隊思維，所謂的團隊思維，即是通過文化管理使業(yè)務(wù)單元的所有人成為一個整體，使整個企業(yè)成為一個整體。以往HR參與變革都是“被動”而非“主動”的，也就是說都是在業(yè)務(wù)發(fā)生變革之后幫助業(yè)務(wù)應(yīng)對，而現(xiàn)在業(yè)務(wù)更需要HR能引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)生變革，而這要求HR需要對業(yè)務(wù)非常精通。以至于變革管理愈來愈成為HRBP的主要職責(zé)，HRBP 需要隨時引導(dǎo)和應(yīng)對企業(yè)的變革和業(yè)務(wù)部門的變革――當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，能幫助業(yè)務(wù)部門應(yīng)對；當(dāng)業(yè)務(wù)部門發(fā)生變革時，能將變化翻譯成HR的語言，根據(jù)變化調(diào)整人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略。

不難發(fā)現(xiàn)，HRBP區(qū)別于其它HR職能的又一特點就是業(yè)務(wù)敏感度，因此也是被HRBP 最為重視的能力，上述的五點中其實都包含了業(yè)務(wù)敏感度這一點?？焖俚亓私鈽I(yè)務(wù)的核心價值鏈、業(yè)務(wù)內(nèi)部運營情況，以及影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因子，保持對行業(yè)的趨勢的認(rèn)識，包括當(dāng)前和新興的競爭對手。具體來講，如何提升業(yè)務(wù)敏感度方面的經(jīng)驗和方式呢？主要包括：

1、與客戶直接接觸，參加客戶活動，陪同業(yè)務(wù)拜訪客戶；

2、評估利益相關(guān)者（客戶、投資者、競爭者等）；

3、參加財務(wù)報告會議和業(yè)務(wù)部門運營例會，并表達建設(shè)性觀點或問題；

4、收集和分析業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)、資料。

確實有一些HRBP來自于業(yè)務(wù)本身，其業(yè)務(wù)敏銳度非常之高，對業(yè)務(wù)的了解以及在業(yè)務(wù)中的信任度也相對較高。但需要注意的是，非專業(yè)出身的HRBP 要注重提高人力資源專業(yè)素養(yǎng)，盡管以技術(shù)出身或業(yè)務(wù)出身的HR 能夠依靠自身過硬的技術(shù)能力贏得在業(yè)務(wù)中的信任，產(chǎn)生一定的影響力，但是遇到棘手的需要人力資源知識的緊急問題時卻不夠?qū)I(yè)，管理工作也缺乏系統(tǒng)性。

總體而言，由于在HRBP 成長的不同階段，其所具備的影響力有所不同，能力掌握程度和深度也會有所不同，在初期，HRBP 仍要以自我提升為目標(biāo)，積累知識、建立關(guān)系；在具有了一定的關(guān)系和知識積累，以及經(jīng)驗沉淀之后，在下一階段，HRBP 需要運用自己的技能影響他人――教練輔導(dǎo)他人；在后期，HRBP 則需要關(guān)注于組織和業(yè)務(wù)的整體發(fā)展，具備一定的前瞻性。

四、總結(jié)

通過前文的介紹，我們會發(fā)現(xiàn)許多HRBP 仍停留在傳統(tǒng)的HR事務(wù)中，就HRBP 個人而言，應(yīng)如何糾正職位偏差？以讓自己的工作更具競爭力，體現(xiàn)HRBP 的價值。根據(jù)“T”型人才理論，新型人才應(yīng)該是復(fù)合型人才――既要有專業(yè)深度，又要有非專業(yè)的寬度。透過各企業(yè)HRBP 的職責(zé)說明及勝任力要求，我們發(fā)現(xiàn)，就HRBP 而言，其勝任力要求也需符合“T”型人才理論――專業(yè)深度即指HR 的專業(yè)技能，而非專業(yè)寬度則指企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的寬度。

參考文獻：

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