施工的國有企業(yè)人力資源現狀問題及解決對策探究

摘要：文章以施工國有企業(yè)人力資源為分析對象，首先介紹了人力資源的概述，接著分析了當前施工國有企業(yè)人力資源的現狀問題，例如人力資源規(guī)劃能力不足、人力資源的配置不夠優(yōu)化、人力資源員工培訓不夠匹配、薪酬分配制度不夠合理，最后論述了施工國有企業(yè)人力資源管理的對策，以便可以更好地做好施工國有企業(yè)人力資源的管理工作。

關鍵詞：國有企業(yè);人力資源;管理

國有企業(yè)是我國國民經濟的重要支柱，在我國社會經濟中發(fā)揮著非常重要的作用。當前，我國正處于國有企業(yè)改革的關鍵時期，進一步加快國有企業(yè)改革是未來國有企業(yè)發(fā)展的一個重要方向，而改革的一個重要內容就是進行人力資源改革，激發(fā)國有企業(yè)人力資源的優(yōu)勢。施工國有企業(yè)主要承擔著國家重要的施工工程，在我國基建建設方面發(fā)揮著非常重要的作用，加快施工國有企業(yè)人力資源的管理可以更好地推動國有企業(yè)向前發(fā)展，也可以更好地服務于我國的基建建設。

一、人力資源的概述

人力資源又可以稱之為勞動力資源，是推動社會經濟發(fā)展的重要力量。人力資源是指根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求有計劃的，對當前的人力資源進行合理配置，例如人員招聘、人員培訓、人員考核、人員調整，以便可以更好地調動廣大員工的工作積極性，發(fā)揮員工的工作潛能，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經濟價值。在進行人力資源管理之時，人是人力資源管理最為核心的要素，注重人力資源的持續(xù)性開發(fā)，以便可以為企業(yè)的發(fā)展提供優(yōu)質的人才。

二、施工的國有企業(yè)人力資源現狀問題

（一）人力資源規(guī)劃能力不足

第一，施工國有企業(yè)人力資源規(guī)劃預見性不強。目前，施工國有企業(yè)人力資源規(guī)劃對于各個工作崗位都安排任務，同時對于各個工作崗位的工作要求也給出了明確規(guī)定。但是隨著企業(yè)不斷發(fā)展，施工國有企業(yè)所面臨的問題越來越復雜，對于崗位要求也會越來越高，再加上當前施工國有企業(yè)本身也處于深化改革攻堅期，公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求員工不斷提高自身的綜合素質，以便實現整體公司協調發(fā)展。為了可以更好地實現公司的可持續(xù)發(fā)展，公司必須要求職工實現有序接替，實現整個勞動框架的優(yōu)化，這樣才能更好地應對日益嚴峻的人才競爭，才能不斷做好人才開發(fā)。但是，當前施工國有企業(yè)在人力資源規(guī)范方面并沒有做出一個宏觀性規(guī)劃，也沒有各種落實具體標準，這就使得人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)情形。

第二，施工國有企業(yè)人力資源規(guī)劃目標不能夠進行有效量化。施工國有企業(yè)人力資源工作目標需要結合公司當前發(fā)展情形.同時還需要結合公司未來業(yè)務發(fā)展趨勢.可以真實反映出未來幾年公司所需要的人才儲備，因此各種各樣的人力資源規(guī)劃需要得以量化落實。例如，公司人員結構、公司人才素質、公司核心人才隊伍建設規(guī)模等方面都需要用具體數據來表達，缺少量化的工作目標常常會使得施工國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃看起來非常高大上，但是在操作中根本無法實施，打不開人力資源管理的局面。

（二）人力資源配置不夠優(yōu)化

第一，一線崗位人員嚴重不足。對于施工國有企業(yè)來說，施工國有企業(yè)的一線工作人員需要長期在野外進行施工，這就使得野外施工人員總是處于缺人的狀態(tài)，在雇傭外部人員被清退之后野外一線工作人員尤其是基層工作人員缺員現象更加嚴重，這嚴重影響到了一線施工的進度。與此同時，對于二三線人員來說，當前的二三線人員的年齡偏大，而且還包含有一些在一線受傷需要療養(yǎng)的人員，補充到一線崗位上的人員數量非常的有限。

第二，一線工作人員退出渠道并不夠順暢。在當前的一線工作人員中，許多專業(yè)人員年齡都比較偏大，他們的平均年齡已經超過了40歲，有20%以上人員已經超過了50歲，員工并沒有形成合理的梯隊結構。在一線隊伍之中，病人、年齡偏大人員、女性員工已經不能夠從事艱苦地區(qū)的工作，而二三線能夠安置的人員又非常有限，這就使得這部分人員從一線退出難度非常大。與此同時，在未來幾年之中，一線工作人員可能會面臨著退休高峰期，如果不能夠及時補充年輕員工將會使得公司存在年齡斷層的現象，不利于施工國有企業(yè)施工，將嚴重影響到一線施工的能力。

第三，二三線富余人員過多。在當前施工國有企業(yè)中，二三線人員主要集中在各個機關部室。由于國有企業(yè)體制束縛，當前施工國有企業(yè)人力資源內部流動性比較強，激勵機制也不夠健全，這就導致當前施工國有企業(yè)人力資源結構長期處于失衡狀態(tài)。如果不改變當前用工制度就難以實現人員的上下流動，不合格人員永遠無法退出，優(yōu)秀的人才永遠無法被提升。

（三）員工培訓不匹配

第一，投入和產出存在不匹配現象。在培訓過程之中.培訓投入大量人力物力和財力.但是培訓效果非常不理想，培訓對于企業(yè)員工素質成長并不明顯，投入大產出少，甚至存在一些員工不滿意的現象。出現這種狀況主要原因在于常規(guī)培訓非常多，培訓之間差異又非常小，尤其是沒有突出對于核心骨干的培訓，培訓對于企業(yè)員工成長并沒有直接推動作用，培訓的投入與產出比不成正比，沒有達到應有的效果。

第二，培訓內容和工作崗位之間并不匹配。在培訓過程之中，培訓內容和工作崗位之間的實際需求并不匹配，所學的內容和所要求的崗位技能存在差異，出現培訓與實際相脫節(jié)的現象，導致學習知識根本沒用或者知識無法使用，出現了學與用之間的脫節(jié)，甚至一部分員工反復學習相同的技能，引起員工的反感和抵觸，降低了培訓應有的吸引力。

第三，培訓方式與崗位特點并不夠適應。在進行培訓過程之中，由于沒有運用多種不同的培訓方式進行培訓手段，采用機械灌輸式教學方式。針對一線員工需要動手操作的內容沒有開展實踐教學，也沒有開展相應的專題研討，這極大削弱了員工參與培訓的積極性，影響到員工學習的激情。

（四）薪酬分配不盡合理

第一，工資績效掛鉤存在一定問題。在市場經濟體制之下，勞動屬于商品，工資是勞動者出賣自己勞動力所獲得一種報酬，更是勞動者自身價值的體現。在施工國有企業(yè)之中，施工國有企業(yè)的勞動者工資與績效之間的掛鉤并不夠明顯，企業(yè)內部未能夠形成充分調動勞動者積極性的績效制度，對于一線施工人員常常只是按照施工進度來進行工資效益的分配，而對于后勤保障服務人員以及行政管理等非生產崗位的人員沒有采用合理的掛鉤機制，這就造成了工資與績效之間的掛鉤并不夠明顯。

第二，沒有形成合理的工資遞增制度。在施工國有企業(yè)內部，很多員工多年都沒有漲過工資，這說明當前公司內部沒有形成有效的公司遞增制度，工資的增長幅度與居民消費水平的提升并沒有呈現出正比例相關關系，也沒有按照崗位不同或者是貢獻不同來做好工資的分配，這就使得當前公司內部的薪酬管理存在問題。

三、施工國有企業(yè)人力資源管理的對策

（一）提升人力資源規(guī)劃能力

第一，做好人力資源管理職責的定位。首先，人力資源管理部門需要不斷加快自身管理職能。對于施工國有企業(yè)來說，施工國有企業(yè)的人力資源部門需要盡快從行政事務中解脫出來，要更多地站在施工國有企業(yè)的戰(zhàn)略高度去考慮人力資源管理這一工作，充分提升人力資源管理部門的權限，這樣才能更好地推動人事人才工作由傳統人力資源管理向現代人力資源管理開發(fā)轉變。與此同時，人力資源管理部門還需要不斷提高管理人員的素質，需要不斷加強管理干部的自身建設，這樣才能更好地提高綜合業(yè)務素質，提高管理人員的戰(zhàn)略思維能力，更好地滿足施工國有企業(yè)人力資源管理需求。除此之外，人力資源管理部門還需要不斷加快自身人事事務管理水平，需要落實嚴格的分級管理制度，不斷推進入力資源管理的信息化，減少人事管理事務在人力資源管理部門中的占比，全面提高人事統計分析、信息化建設等人事管理水平，不斷提高人力資源管理的效率和質量。除此之外，施工國有企業(yè)還需要不斷提高人力資源的戰(zhàn)略高度。

第二，不斷提高人力資源的管理高度。在“十三五”期間，施工國有企業(yè)需要不斷深化自身內部改革，需要加強扁平化管理，這樣才能更好地推動企業(yè)又好又快地向前發(fā)展。對于人力資源管理部門來說，人力資源管理部門需要堅持總量控制與優(yōu)化結構相結合的發(fā)展戰(zhàn)略，在做好人員總量控制前提之下不斷優(yōu)化企業(yè)內部的人力資源結構，這樣才能更好地做好人力資源的優(yōu)化配置。與此同時，在提高人力資源戰(zhàn)略管理知識還需要做到統籌兼顧，做好分類指導，堅持內部培養(yǎng)和外部引進相結合的培養(yǎng)方法，堅持機制創(chuàng)新，進一步推動企業(yè)又好又快地向前發(fā)展。

第三，不斷強化人力資源的工作領導。施工國有企業(yè)需要重視人力資源管理工作，需要樹立起人力資源是企業(yè)寶貴資源的思想，不斷加大對于人力資源開發(fā)的領導，進一步把握人力資源與企業(yè)發(fā)展方向，大力實施人才強企的戰(zhàn)略，全面開展人力資源開發(fā)，形成領導負總責，人力資源部門具體落實，各部門全面參與的格局，只有這樣才能做好人力資源的管理工作。

（二）優(yōu)化人力資源配置

第一，嚴控用工總量。施工國有企業(yè)需要樹立起節(jié)約用人的思想，嚴把人員的人口關，嚴控用工計劃，對于二三線的工作崗位要堅決采用只減不增的方式，新錄用人員需要優(yōu)先配置到一線崗位之中，對于職工子女就業(yè)問題需要進一步提高就業(yè)門檻，實現市場化的統一招聘。與此同時，施工國有企業(yè)需要對工作崗位進行全面分析，不斷優(yōu)化工作崗位的工作事項，加強整個業(yè)務流程的規(guī)范，精簡組織管理機構，可以按照大崗位的原則來進行崗位的設置，嚴格控制崗位數量和編制，提高崗位工作的飽和度。除此之外，人力資源管理部門還需要對當前的二三線人員進行合理配置，采用定崗、兼崗、延長崗位工作量等多種不同的方式來優(yōu)化非生產崗，使得二三線工作人員可以積極地配合一線工作人員，進一步提高二三線工作人員的工作效率。

第二，建立起完善的內部人力資源市場。為了可以很好地解決當前崗位缺員與崗位冗員之間存在的矛盾，實現人力資源管理的優(yōu)化。施工國有企業(yè)需要在企業(yè)內部建立起完善的人力資源市場。人力資源市場可以進行跨部門的人員調動，采用內部調動、內部借聘、整體劃撥等多種不同的方式來推動公司內部人員的流轉。與此同時，公司還可以采用人事外包的方式對于當前富余的人員進行外包，做好富余人員的分流問題，這樣既可以為企業(yè)創(chuàng)收，又可以實現能源的有效優(yōu)化。

（三）構筑科學的員工培訓體系

第一，樹立起先進的培訓理念。在對公司員工進行培訓支持培訓之前需要對培訓需求進行了解，可以通過問卷調查或者實地訪問的方式了解員工最需要掌握哪些知識技能，這樣才能更好地針對員工的需求來開展培訓，確保培訓取得良好效果。

第二，不斷加快培訓的規(guī)范化管理。為了可以更好地提高培訓質量，培訓應當做到有計劃有目標，需要對培訓的內容進行集中的開發(fā)，需要加強基層實踐操作培訓的開發(fā)，這樣才能更好地提高一線工作人員的培訓質量，不斷提高一線工作人員的工作技能，使得培訓可以對一線工作人員的能力提升有巨大幫助。

第三，做好培訓的機制反饋工作。為了可以更好地做好培訓，我們需要進一步完善當前的培訓機制反饋工作，不能在培訓完成之后就認為培訓工作就已經完成。在完成培訓之后，培訓需要對所培訓的內容進行全面的分析，這樣才能更好地確保培訓擁有良好的結果，才能更好地為下一次培訓提供保護的經驗。

（四）完善薪酬分配體系

第一，不斷完善績效分配機制。為了可以更好地調動廣大員工工作的積極性，更好地做好人力資源的開發(fā)，人力資源管理部門需要不斷完善當前的績效分配機制。在進行績效分配之時，為了可以更好地促進企業(yè)效益提升，企業(yè)需要實行嚴格的按勞分配制度，同時還需要對做出突出貢獻的個人給予有效的表彰。與此同時，在進行績效分配之時還需要加大對于基層工作人員的傾斜，使得基層工作人員可以更好地完成不同的工作指標和任務，只有這樣才能更好地做好基層管理工作。

第二，不斷調整基本工資制度。為了可以更好地調動廣大員工工作積極性，更好地發(fā)揮其人力資源優(yōu)勢，公司需要建立起穩(wěn)步的公司上升機制.需要根據當前的物價上升狀況來調整公司工資的增長狀況，這樣才能更好地激發(fā)公司員工工作的積極性，進一步挖掘公司人力資源的潛力。

四、結語

綜上所述，為了可以更好地加強施工國有企業(yè)的人力資源管理，施工國有企業(yè)需要不斷提高人力資源的規(guī)劃能力，同時還需要不斷優(yōu)化人力資源的配置，構建科學的員工培訓體系，完善薪酬分配體系，以便可以更好地挖掘員工的工作潛能.更好地做好人力資源的優(yōu)化配置。

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作者簡介：

張澤世，中國交通建設股份有限公司，北京。