肖楊

在中國的環(huán)境下開展項目管理工作，當好有責無權(quán)的項目經(jīng)理是很不容易的。作為項目經(jīng)理，自己沒有足夠大的權(quán)力，就要學會借力，向有權(quán)力的領(lǐng)導借力，借助其力量幫助自己獲取稀缺的項目資源，推動項目中各個相關(guān)方，以實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的項目目標。然而，絕大多數(shù)項目經(jīng)理不擅長向領(lǐng)導借力，不擅長影響領(lǐng)導做出有利于自己的決策，因此，經(jīng)常會陷入獨自在項目中苦苦支撐的困境。筆者既擔任過有責無權(quán)的項目經(jīng)理，能夠充分理解項目經(jīng)理的困境和苦衷，也擔任過項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導和更高層的部門領(lǐng)導，了解作為領(lǐng)導的思考邏輯，尤其是在如何讓項目經(jīng)理獲得領(lǐng)導支持這個問題上，有自己的一些心得和體會。

搞清楚領(lǐng)導心中的目標和意圖

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！碑斘覀兿肴ビ绊懽约旱念I(lǐng)導時，應充分熟悉自己的領(lǐng)導，了解他的思考邏輯，學會站在領(lǐng)導的角度思考問題。

很多做技術(shù)出身的項目經(jīng)理，不擅長換位思考，尤其不擅長揣摩領(lǐng)導的意圖，雖然也經(jīng)常很努力地和領(lǐng)導溝通，但最后卻得不到領(lǐng)導的響應和支持。常見的現(xiàn)象是，不擅長溝通的技術(shù)型項目經(jīng)理們在和領(lǐng)導溝通時，根本不關(guān)注領(lǐng)導關(guān)心什么，只是滔滔不絕地在講自己關(guān)心的事情，包括很多與領(lǐng)導完全無關(guān)的技術(shù)細節(jié)問題。講得時間還特別長，直到領(lǐng)導已經(jīng)很不耐煩了，自己還看不出來，除非領(lǐng)導本身也是非常技術(shù)型的領(lǐng)導，否則的話，自然就很難得到領(lǐng)導的支持。

如果我們想獲得領(lǐng)導的支持，首先要學會通過前期的調(diào)研或信息收集，搞清楚自己想要影響的那位領(lǐng)導對自己的項目持什么態(tài)度，有什么期望。這樣我們才能在和領(lǐng)導溝通前做到心中有數(shù)，提前判斷自己想做的事情是否和領(lǐng)導所期望的方向保持一致，預先想清楚自己希望領(lǐng)導支持的事情是否也能支撐領(lǐng)導關(guān)心的目標，進而判斷領(lǐng)導是否會發(fā)自內(nèi)心地愿意支持自己的想法和訴求。

講領(lǐng)導關(guān)心的和想聽的

當我們了解了領(lǐng)導對項目的目標和意圖后，接下來要思考的是，我們到底要和領(lǐng)導講什么，他才有興趣和我們溝通。如果這個問題沒想清楚的話，可能連預約領(lǐng)導的溝通時間都不一定能做到。

在和領(lǐng)導溝通時，切忌一上來就只談自己關(guān)心的話題，而忽略了領(lǐng)導關(guān)心的。比較好的方式是先談領(lǐng)導關(guān)心的話題，逐漸地引導到我們關(guān)心的話題上，讓領(lǐng)導感覺，其實領(lǐng)導關(guān)心的和我們關(guān)心的是同樣一件事，有著密切的聯(lián)系，這樣，我們關(guān)心的事就變成了領(lǐng)導關(guān)心的事。當然，想達到這樣的效果并不容易，得提前下功夫，想明白我們關(guān)心的事情和領(lǐng)導關(guān)心的事情之間的潛在關(guān)聯(lián)關(guān)系，在我們的利益訴求點和領(lǐng)導的利益訴求點之間找到共識，這樣才能做到在和領(lǐng)導溝通時可以在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生共鳴。

嘗試管理領(lǐng)導的期望和興趣

在和領(lǐng)導溝通時，單純地附和領(lǐng)導的期望和興趣而做出過度承諾也是很不可取的。作為項目經(jīng)理，在接受領(lǐng)導所分派的任務時，如果明知道做不到卻也要拍著胸脯表達一定能做到的承諾，給予領(lǐng)導很高的期望，但是在實際開展工作中卻又做不到，甚至讓領(lǐng)導感覺實際達成的成果與其期望相差甚遠，就會讓領(lǐng)導感到非常失望乃至憤怒，其結(jié)果很可能會導致項目經(jīng)理永遠地失去領(lǐng)導的信任。

在和領(lǐng)導溝通時要嘗試用領(lǐng)導能夠接受的方式來降低領(lǐng)導的期望值。當然，在降低領(lǐng)導期望值時不應直接地否定領(lǐng)導的期望和觀點，而應首先認同領(lǐng)導的觀點，然后提出自己的擔憂，這種擔憂可以稱之為項目的風險。當我們提出可能會導致領(lǐng)導的期望不能達成的風險時，一定要確保可信度，通常要引用大家熟知的歷史經(jīng)驗或大家公認的專業(yè)理論方法加強項目風險的可信度，或作為風險判斷的依據(jù)，以證明自己不是憑空猜測風險或為自己不想為項目努力付出而找借口。因此，優(yōu)秀的項目經(jīng)理一定是愛學習的，平時就不斷積累自己的項目經(jīng)驗教訓或收集他人項目的經(jīng)驗教訓，同時不斷學習相關(guān)管理或技術(shù)理論，通過理論與實踐結(jié)合的方式，來提升自己的認知和實操能力。自己掌握的經(jīng)驗和知識越多，在和他人溝通時越容易通過引用經(jīng)驗和知識的方式來說服或影響他人的觀點。

向上管理的關(guān)鍵是在與領(lǐng)導建立信任關(guān)系之后，通過自己的專業(yè)知識或自己在專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗來影響領(lǐng)導接受自己對當下的判斷或?qū)ξ磥淼念A測。

向領(lǐng)導解釋將要發(fā)生的變化

當我們希望去影響別人的時候，非常重要的一點是要講清楚即將發(fā)生的改變是什么。眾所周知，項目管理承載的內(nèi)容都是變化的，不管叫創(chuàng)新也好，叫變革也好，都是對改變的一種描述。對任何人來說，未來會如何改變都是非常重要和值得關(guān)心的。對于擁抱變化的人來說，未知的改變令人期待；對于厭惡變化的人來說，未知的改變令人恐懼。因此，能夠給他人講明白即將到來的改變或可信的預估結(jié)果，是獲取他人的信任和支持過程中非常重要的一步。當項目經(jīng)理希望得到領(lǐng)導支持的時候，要給領(lǐng)導講明白：如果領(lǐng)導支持了自己的提議，會給整個項目、給自己及給領(lǐng)導帶來什么樣的改變。如果項目經(jīng)理沒有把這件事講清楚，那么領(lǐng)導就會覺得這件事有風險或誤認為這件事可能導致的結(jié)果不一定是符合自己期望的，就可能不會發(fā)自內(nèi)心地支持這個提議。

對于項目經(jīng)理來說，想明白未來的變化，尤其是自己的提議對項目及各個相關(guān)方帶來的各種可能的改變是很燒腦的一件事。很多人不愿意費腦筋去想這件事，而是希望在得到領(lǐng)導支持之后，把這件事逐漸干明白。那么，在和領(lǐng)導溝通時，項目經(jīng)理就沒辦法給領(lǐng)導講明白自己的提議給大家?guī)淼母鞣N可能的改變，就不容易獲得領(lǐng)導的支持。

不能只匯報問題，要匯報自己的方案和建議

還有一點需要特別注意，就是當我們給領(lǐng)導做匯報的時候，一定不能只匯報問題，更要提出自己建議的解決方案。

每個人都喜歡做選擇題，而不喜歡做問答題。其實，選擇題也分難易，最容易的是單選題，最復雜的是不定項選擇題。這種題往往錯誤率比較高，最費腦筋，也是大家不喜歡做的。當然，更加費腦筋的是論述題，即讓我們拋出自己的觀點并且要通過擺事實講道理的方式說服其他人接受自己的觀點。

當我們和領(lǐng)導溝通時，如果匯報的都是問題，讓領(lǐng)導去替我們想解決辦法，就等于在讓領(lǐng)導做一道論述題。如果是領(lǐng)導擅長的論述題還好，如果是領(lǐng)導不擅長的，而且前期情況又不如項目經(jīng)理清楚，就很難在短時間內(nèi)想出特別合理的解決方案，但是又不能和自己的下屬講自己也想不出來，就會陷入尷尬的局面。又或者領(lǐng)導能給出解決方案，只是也需要花費一番功夫，如果是一件在領(lǐng)導看來并不是特別重要的事的話，那么就很可能會被領(lǐng)導忘到腦后。如果項目經(jīng)理經(jīng)常給領(lǐng)導創(chuàng)造這種令領(lǐng)導尷尬或提出一些在領(lǐng)導看來不是很重要卻又很費功夫才能解決的問題，久而久之領(lǐng)導就只能躲著項目經(jīng)理了！

項目經(jīng)理要想更快地獲得領(lǐng)導的支持，就要幫領(lǐng)導降低做決策的難度，最佳的方式就是找出能夠解決自己問題的所有可選解決方案，然后讓領(lǐng)導做選擇題，最好是三選一，一個最偏左的，一個最偏右的，一個折中的方案，并且給出這三種方案的優(yōu)缺點。

引用合適的管理理論和科學依據(jù)來支持自己的觀點

在嘗試影響領(lǐng)導決策時，要學會旁征博引，不能只談自己的想法，要學會借力于客觀事實或科學依據(jù)，這是很重要的。我們現(xiàn)在講的是向上管理，思考的是如何影響自己的領(lǐng)導，因此還要考慮領(lǐng)導的面子問題。作為下屬，我們一定不能總在領(lǐng)導面前顯得自己的能力和水平比領(lǐng)導高，否則領(lǐng)導的面子往哪里放。另外，要想影響領(lǐng)導，借助大家公認的理論方法和經(jīng)驗教訓，遠比使用自己的觀點，更容易令人信服。

因此，項目經(jīng)理一定要學會引經(jīng)據(jù)典，在和領(lǐng)導溝通時，先不直接表達自己的觀點，而是先和領(lǐng)導分享自己學到或看到的外部最佳實踐，讓領(lǐng)導來幫忙判斷一下，這些外部的最佳實踐是否適用于自己的項目，如果領(lǐng)導覺得適用，這也是他決策英明。這樣做既有利于證明自己的提議的合理性，又不會讓領(lǐng)導覺得自己沒面子，是一種更容易讓領(lǐng)導接受的建議方式。

避免領(lǐng)導產(chǎn)生“沒有人告訴我”的抱怨

在獲得了領(lǐng)導的決策支持后，項目經(jīng)理一定要做到“勤匯報，多請示”。大家一定要明白，領(lǐng)導支持自己的提議是要承擔風險的，因此需要項目經(jīng)理與領(lǐng)導多溝通，以免在執(zhí)行過程中出了差錯，而領(lǐng)導卻還不知情。如果等到問題大到掩蓋不住的時候才讓領(lǐng)導知道的話，那么項目經(jīng)理就會失去領(lǐng)導的信任，以后再想獲得領(lǐng)導的支持就難了。

很多項目經(jīng)理都會抱怨自己的領(lǐng)導不授權(quán)，導致項目推行進度很慢。如果我們站在領(lǐng)導的角度來看，往往首先會考慮授權(quán)的風險。很多領(lǐng)導會這樣想：“如果我真的冒著風險授權(quán)給項目經(jīng)理，他能夠保證執(zhí)行的過程受控嗎？能夠保證不拿我授予的權(quán)力捅婁子嗎？”

因此，項目經(jīng)理要做到對領(lǐng)導的透明，讓領(lǐng)導覺得你的項目是可控的，而不是黑匣子，這樣才能放心大膽地支持你提出的各種建議。

綜上所述，向上管理是一門學問，能夠用領(lǐng)導愿意接受的方式來影響自己的領(lǐng)導或項目中其他相關(guān)方的領(lǐng)導，是項目經(jīng)理非常重要的一項能力。項目管理的本質(zhì)是“微權(quán)力下的項目管理”，即不依靠權(quán)力來領(lǐng)導和管理項目團隊，為了確保項目受控，項目經(jīng)理就必須要學會“借力”，借助項目管理委員會的集體決策的力量或項目中不同相關(guān)方的領(lǐng)導的力量，來整合各路人馬、籌措各方資源、統(tǒng)一項目目標、提升項目效率、達成項目成果，最終取得項目收益。然而，在爭取各方領(lǐng)導支持的時候，所采用的是以柔克剛的仆人式領(lǐng)導方式（即以仆人的姿態(tài)、服務的方式來影響自己的領(lǐng)導做出自己所期望的決策），而不能生硬地逼迫比自己職級高、權(quán)力大的領(lǐng)導違心地接受自己的提議。對于廣大項目經(jīng)理來說，這種基于仆人式領(lǐng)導的向上管理的能力是一種需要長期修煉的能力，也是當好有責無權(quán)的項目經(jīng)理的必備能力，是在中國特色的項目管理環(huán)境下領(lǐng)導項目團隊、成功實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的項目目標所不可或缺的。