淺談以項目為導向的知識型企業(yè)的特點

姚逸華

我公司是船舶動力的研發(fā)企業(yè)，承擔多項國家重大科研項目，致力于海洋動力的自主研發(fā)，是一個以知識型員工為主的知識型企業(yè)。在企業(yè)運作和研發(fā)項目的開展中逐步形成了自身的一些特點。

一、網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)

一方面公司按照行政職能的專業(yè)化進行了部門的劃分，分為人力資源部、財務部、研究開發(fā)部、采購部等。研究開發(fā)部又按照技術(shù)專業(yè)方向的不同進行了專業(yè)科室的劃分。另一方面，以項目為工作任務，以完成項目任務為目的成立了項目小組，項目小組是跨部門員工組成的臨時部門。不同專業(yè)方向的員工一起工作，使得各職能部門之間的界限變得模糊。因此，組織結(jié)構(gòu)既有一定的穩(wěn)定性，又是動態(tài)變化的。項目小組成功達成工作目標后，團隊解散，其成員回歸原部門，待有新的工作任務時，再靈活地構(gòu)建新的團隊。一個員工即接受行政部門主管的領(lǐng)導，又接受項目組的負責人領(lǐng)導。組織結(jié)構(gòu)形成交叉網(wǎng)絡(luò)式的形態(tài)。

二、支持創(chuàng)新的組織環(huán)境

在知識型企業(yè)中，員工的知識性勞動不同于機械式的運動，無法通過每小時的工作量化來考核。知識型員工主要從事創(chuàng)造性工作，他們憑借自身擁有的專業(yè)知識和技能，運用腦力進行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。他們在工作中往往擁有較高的自我管理能力，希望在一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境中工作。他們可以在工作中自我激勵、自我引導與自我管理。知識型員工的工作與學習已經(jīng)很難再區(qū)分開來。工作是學習的一種方式，學習是工作的一個部分。知識更新快，與其他類型的員工相比，知識型員工更需要有利于個人發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對自己和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;知識型企業(yè)應該更加重視發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)新精神，通過合理授權(quán)使員工自己駕馭自己，發(fā)展自己，滿足他們的成就感和自我實現(xiàn)需要。因此，迫切需要一個支持創(chuàng)新的寬松的組織環(huán)境支持員工不斷的參加學習，吸收新知識。柔性管理模式應當成為此類企業(yè)人事管理的最適宜方式，比如彈性的工作時間、沒有部門墻阻隔的各部門暢通的交流環(huán)境。

（1）彈性工作時間：一天的工作時間由核心工作時間（一般為：5-6個小時）和核心工作時間兩頭的彈性工作時間所組成。允許員工在不同的工作時間工作，通常是讓他們或者早點來或者晚點走?；蛘邌T工在忙的時候每周要工作四十多個小時，在閑的時候每周工作的時間比較少。在忙的時候加班工作不要加班費，在閑的時候他們可以請幾天假或者有幾天提早下班。甚至于遠程辦公給予員工更多的自己支配時間的自由。

（2）各部門暢通的交流環(huán)境：項目團隊是一個跨部門的組織，如果溝通渠道不暢，溝通機制不健全，每位成員站在自己部門的立場處理事情，可能導致目標協(xié)同不同步。部門之間有堵有形無形的“墻”，管理者要勇于推倒“部門墻”，加強相互協(xié)作，建立信息共享平臺和溝通渠道機制，齊心協(xié)力，共同完成企業(yè)整體目標。以知識為主要生產(chǎn)力的知識型企業(yè)，其企業(yè)文化必須是以知識為驅(qū)動的。以研發(fā)項目為組織形式的團隊在運行的時候先設(shè)立團隊的共同目標，制定員工完整的職業(yè)發(fā)展計劃，創(chuàng)造相互信任、相互支持的團隊氛圍，建立一致的價值的認可和公平的回報等。溝通，每個人都知道它的定義，是為了一個設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。建立立體多層次溝通渠道，項目例會、專題會、培訓會、微信群、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)論壇、QQ群、視頻會議等，正式渠道、非正式渠道，面對面、遠程網(wǎng)絡(luò)等，便于各部門管理層和員工充分互動溝通，及時掌握信息跟進回饋，共同高效完成任務。

三、打造知識共享體系

知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識，是知識從個體擁有向群體擁有的轉(zhuǎn)變過程。知識的價值體現(xiàn)在于有更多的人可以一起分享，再深奧的知識要想實現(xiàn)它對社會的貢獻，單靠個人能力是有限的。因此在知識型企業(yè)中，每個人都要樹立“知識共享”的觀念，使得員工之間形成相互學習、相互幫助、相互進步的氛圍，不斷提高自己的知識存量和創(chuàng)新能力。原來由個體分散控制的知識轉(zhuǎn)化為由公司整體分享，使知識有效跨越鴻溝，指導公司生產(chǎn)力的變革，發(fā)揮知識的巨大力量。同時，知識如果過多的掌握在員工個人手中，一旦發(fā)生員工離職，給企業(yè)造成的損失也大，所以企業(yè)員工之間的知識共享程度越高，就可以減少許多不必要的損失，企業(yè)價值的再造能力越強。

四、內(nèi)在薪酬和外在薪酬兼顧的報酬體系

薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責任感。外在薪酬是指根據(jù)員工所做的貢獻而支付的收入。公司的外在薪酬實行的是結(jié)構(gòu)薪酬，采用低基本工資、高績效工資，收入和績效掛鉤，利用研發(fā)項目激勵拉開收入檔次。同時，公司更注重建立內(nèi)在薪酬體系。通過提供培訓機會、越級晉升、帶薪假期、外出學術(shù)和技術(shù)交流等多種方式對員工進行鼓勵，挖掘出員工內(nèi)在的精神潛力。知識型員工知識層次高，他們往往更注重自身價值的實現(xiàn)，有崇高的理想和自我實現(xiàn)的強烈欲望，愿意從事具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，并且力求完美。知識型員工除了需要支付富于市場競爭性的工資外，基于知識型員工強烈的自我價值實現(xiàn)的需求特點，知識型員工的激勵模式應更加體現(xiàn)出對其個人事業(yè)成長的重視與關(guān)心。內(nèi)在激勵模式必須是一個長期的、固化的、綜合性的激勵制度體系，是將個人事業(yè)發(fā)展納入企業(yè)長期發(fā)展中，而一項不是短期的、臨時性、單項的激勵措施，使知識型員工對企業(yè)發(fā)展同時帶來個人事業(yè)發(fā)展堅定信心。

知識型企業(yè)還有其他的許多特點，任何一項管理措施的實施都是為了優(yōu)化科技創(chuàng)新發(fā)展環(huán)境，營造激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造的良好氛圍，提高人才自主創(chuàng)新力和產(chǎn)業(yè)核心競爭力。