拒絕“責(zé)任分散效應(yīng)” 提升現(xiàn)場管理水平

摘 要：長慶油田第五采氣廠作業(yè)四區(qū)我區(qū)現(xiàn)有員工104名，生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)員工48名，占全區(qū)總?cè)藬?shù)的46%。2013年，自我區(qū)開始推行兩室一隊(duì)一中心的勞動(dòng)組織架構(gòu)以來，生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)無論是從人員數(shù)量，還是從管理規(guī)模上來看，都成為全區(qū)勞動(dòng)架構(gòu)的重中之重。但是，經(jīng)過幾年的探索運(yùn)行，我區(qū)生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)在日常管理與工作職責(zé)履行等方面所存在的問題也隨之暴露。突出表現(xiàn)在.部分員工崗位職責(zé)劃分不清、員工考核存在“吃大鍋飯”、日常工作中有“庸、懶、散、等、靠、要”的現(xiàn)象。

關(guān)鍵詞：拒絕;責(zé)任分散效應(yīng);提升;管理水平

一、實(shí)施背景

針對員工考核中“吃大鍋飯”的問題，我區(qū)認(rèn)真調(diào)研、反復(fù)試驗(yàn)，以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，以全面有效落實(shí)HSE責(zé)任為目標(biāo)，總結(jié)并形成了《作業(yè)四區(qū)生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)精細(xì)化管理責(zé)任承包制》及《作業(yè)四區(qū)HSE考核標(biāo)準(zhǔn)》等管理方法制度，有效打破了員工的責(zé)任分散效應(yīng)，提高了員工的工作積極性，提升了生產(chǎn)現(xiàn)場精細(xì)化管理水平。

二、主要內(nèi)容

俗話說“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”。在日常工作中，我們總會(huì)碰到一項(xiàng)任務(wù)像“踢皮球”一樣被踢來踢去。為避免這一種現(xiàn)象，我區(qū)將運(yùn)行隊(duì)分成三個(gè)班組，實(shí)行區(qū)域承包責(zé)任制，井站承包到個(gè)人，每次巡護(hù)個(gè)人區(qū)域（井、站或維修區(qū)域）時(shí)，承包人成為責(zé)任主體，也是被考核人，其他人均為配合，每一個(gè)區(qū)域都有屬于自己的承包人，出現(xiàn)考核問題時(shí)，各區(qū)域的承包人即為責(zé)任主體。

我區(qū)將此項(xiàng)工作劃分為三個(gè)階段。第一階段為動(dòng)員部署階段（2016年1月-3月）。我區(qū)于2016年年初提出在生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)開展精細(xì)化管理承包制的理念，通過前期的反復(fù)調(diào)研摸索，并在員工隊(duì)伍中進(jìn)行廣泛動(dòng)員，于2016年3月份將生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)分為生產(chǎn)運(yùn)行一班、二班及維修班。其中蘇東9站、15站、17站在烏審旗、圖克境內(nèi)，為生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)一班，員工15人，主要管理上述三座集氣站及所轄的82口單井，產(chǎn)氣量23萬方左右;蘇東18站、19站、20站在圖克、伊旗境內(nèi)，為生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)二班，員工22人，主要管理上述三座集氣站及所轄103口單井，產(chǎn)氣量45萬方左右;此外，還設(shè)有生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)三班，共有員工11人，主要負(fù)責(zé)區(qū)部倒班點(diǎn)及各集氣站的生活、生產(chǎn)設(shè)施維修，油維監(jiān)護(hù)、儀表校驗(yàn)、修舊利廢等工作。

第二階段為實(shí)施推進(jìn)階段（2016年4月-12月）。在此階段，我們在前期將生產(chǎn)運(yùn)行隊(duì)劃分為三個(gè)班組自主管理的基礎(chǔ)上，又將全區(qū)六座集氣站、188口生產(chǎn)井及倒班點(diǎn)生活設(shè)施維護(hù)等進(jìn)行了劃分，有效打破了員工“吃大鍋飯”，工作推諉扯皮，出現(xiàn)問題找不到責(zé)任主體的現(xiàn)象，在推行承包責(zé)任制時(shí)，當(dāng)責(zé)任人輪休不在崗時(shí)，其他承包點(diǎn)的責(zé)任人進(jìn)行自動(dòng)補(bǔ)位，形成AB崗，確保工作無縫對接，使得出現(xiàn)問題有了明確的責(zé)任追究人，各區(qū)域的責(zé)任承包人工作責(zé)任心顯著提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年我區(qū)井站安全隱患問題較2015年相比，從1364條下降至1140條，下降率16.4%;問題率由2.3/站次降至1.6/站次，下降率30.4%。

第三階段為深化提升階段（2017年1月-9月）。在此階段中，我們對前期該管理方法的運(yùn)行進(jìn)行了全面分析與總結(jié)，對該工作法存在的不足進(jìn)行了客觀面對。發(fā)現(xiàn)，在此工作法的運(yùn)用過程中，還缺少相對應(yīng)的考核獎(jiǎng)懲依據(jù)。雖然我區(qū)一直以來都有《作業(yè)四區(qū)績效考核管理辦法與實(shí)施細(xì)則》，但是在此管理辦法中，對員工HSE考核部分還存在欠缺，因此，我區(qū)出臺了專門的《HSE考核細(xì)則》，分四章十三條對各類安全隱患進(jìn)行定性說明，并明確考核分值。

同時(shí)，為了確保該項(xiàng)工作順利有序進(jìn)行，我區(qū)還成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確各小組成員工作職責(zé)。

組長：劉書炳

副組長：劉建斌 陳 燁 文 鵬

工作職責(zé)：對精細(xì)化承包責(zé)任制管理運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)。

組員：張囝囝 李澤淵 王 翔 安強(qiáng)富

朱遠(yuǎn)張景 劉 鵬

工作職責(zé)：負(fù)責(zé)精細(xì)化管理方案的具體操作、落實(shí)、運(yùn)行。并定期進(jìn)行反饋、匯總、建議。

隊(duì)長為各班組承包責(zé)任人。按職責(zé)、區(qū)域負(fù)責(zé)班組日常、節(jié)點(diǎn)、臨時(shí)性及領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的管理。

具體負(fù)責(zé)應(yīng)急處置、安全隱患消除、自查自改、施工作業(yè)監(jiān)護(hù)、員工請銷假、安全教育培訓(xùn)、班組勞動(dòng)競賽、生產(chǎn)維修、區(qū)部零星維修、油維監(jiān)護(hù)、降本增效管理實(shí)施、數(shù)字化梯隊(duì)管理、未投產(chǎn)井巡護(hù)等。

三、取得的成效

該管理自實(shí)施以來，我區(qū)井站安全隱患問題較2015年相比，問題率由2.3/站次降至1.6/站次，下降率30.4%。現(xiàn)場安全隱患得到充分控制，現(xiàn)場安全管理水平顯著提高。同時(shí)，將員工的工作質(zhì)量與本人的績效考核充分結(jié)合，最大限度激發(fā)和員工的工作熱情和勞動(dòng)積極性，員工的責(zé)任意識和崗位履職能力得以顯著提高。

參考文獻(xiàn)：

[1].績效考核與績效管理， 電子工業(yè)出版社，2017年.

[2].關(guān)鍵績效指標(biāo)，機(jī)械工業(yè)出版社，2017年.

作者簡介：

黃晨，出生年月：1988.10，性別：女，民族：漢，籍貫：陜西西安，當(dāng)前職務(wù)：綜合管理室主任，學(xué)歷：本科，研究方向：思想政治教育.