娃哈哈營銷渠道管理研究

嚴冬青

摘 要：娃哈哈由于具有需求大、產(chǎn)品多、市場廣等特點，一直備受關注。但由于快消行業(yè)的銷售渠道多種多樣，傳統(tǒng)營銷渠道與新興渠道模式不斷發(fā)展，快消市場也面臨著轉(zhuǎn)型的危機，競爭壓力也顯而易見。娃哈哈作為快消行業(yè)的一員，占據(jù)市場半壁江山，通過研究娃哈哈的營銷渠道管理對企業(yè)銷量的影響，了解它的渠道設計方法，從而深入了解聯(lián)銷體對娃哈哈的作用，并對企業(yè)的營銷渠道提出建議。

關鍵詞：娃哈哈；營銷渠道；聯(lián)銷體；建議

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.33.034

娃哈哈作為快消行業(yè)的龍頭老大，一直憑借其優(yōu)越的渠道管理模式而遙遙領先。但是不難發(fā)現(xiàn)，由于商品經(jīng)濟的急速發(fā)展，同質(zhì)化產(chǎn)品越來越多，市場越加飽和，傳統(tǒng)營銷渠道在一定程度上并不能滿足市場需求。在調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)最近幾年飲料行業(yè)的產(chǎn)量穩(wěn)步小幅增長，而娃哈哈近幾年來銷量卻逐步下降。通過我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，娃哈哈的業(yè)績已經(jīng)下滑超過四年，品牌價值也大幅下降。營銷渠道作為產(chǎn)品營銷4p中的重要一環(huán)，一直對產(chǎn)品銷售有著突出的影響，可以說一個成功的營銷渠道的建設是企業(yè)成功的一半。我們將從娃哈哈營銷渠道的不斷演變，了解渠道對娃哈哈的銷量影響，并提出相應的解決措施。

1 娃哈哈營銷渠道管理模式的發(fā)展

1.1 第一階段

娃哈哈在代售模式的基礎上，迅速鋪陳渠道管理，與國有企業(yè)，比如煙酒批發(fā)公司及其下屬的二三級批發(fā)站加強合作，并加大推廣力度。當然，這樣的渠道模式為市場的開辟減輕了難度，但同時也帶來了“一損俱損”的危害，只要有一環(huán)出錯，整個供應鏈都無法修復。

1.2 第二階段

上世紀90年代時期，市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，不斷有人投入商場，個體經(jīng)濟引人注意。娃哈哈與時俱進，將新興的小型個體批發(fā)商與市場大戶結(jié)合，在這種模式下，經(jīng)銷商數(shù)額大幅增加，產(chǎn)品滲透到各個市場。在這種模式下，娃哈哈竄貨現(xiàn)象也尤為嚴重，各個區(qū)域即使明確劃分，但還是有很多批發(fā)商為了一己薄利，不顧要求，隨意買賣，也導致了此時的渠道成員關系淡薄，無法合作。

1.3 第三階段

廠商與經(jīng)銷商的沖突愈演愈烈，竄貨現(xiàn)象無法控制，市場也出現(xiàn)了可口可樂等威脅加大的競爭者，在此背景下，娃哈哈創(chuàng)新性的提出了“聯(lián)銷體”模式。

1.3.1 渠道組織結(jié)構(gòu)

娃哈哈的營銷渠道模式是以間接渠道和密集型分銷為主，從圖1我們可以知道，娃哈哈公司總部在每一個省都建立了一個分公司，各級經(jīng)銷商分布廣泛，充分的占據(jù)了市場，贏得消費者的關注。

1.3.2 渠道運作模式

（1）利用保證金制度，讓一部分經(jīng)銷商先預付款（即為一級批發(fā)商），付款后，娃哈哈就有了周轉(zhuǎn)資金償還銀行的貸款，而一般預付金額為年任務10×1.17，一級批發(fā)商拿到貨品之后在給二級批發(fā)商，以此類推。

（2）娃哈哈聯(lián)銷體模式還制定了批發(fā)商的銷貨數(shù)量，只有完成了目標的經(jīng)銷商才能拿到最終的一大筆年終返利，而未完成的則只能動態(tài)淘汰。

（3）為了防止竄貨現(xiàn)象再次卷土重來，娃哈哈特地明確了區(qū)域銷售責任制，對區(qū)域的經(jīng)銷商進行仔細的編號，詳細說明每個編號人員負責的銷售地區(qū)，一旦出現(xiàn)跨地區(qū)銷售，那么整個區(qū)域的經(jīng)銷商都將受到經(jīng)濟懲罰。

（4）為了擴大市場，娃哈哈還制定了許多優(yōu)惠政策來吸引優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，比如說設置高于市場同類產(chǎn)品的銷售利潤。

1.3.3 渠道成員的選擇

娃哈哈規(guī)定，在一個地區(qū)內(nèi)只能有一家一級批發(fā)商的存在，時常會指派銷售骨干幫助經(jīng)銷商進行市場細分、定位等流程。到現(xiàn)在為止，娃哈哈公司所屬的一級批發(fā)商已經(jīng)超過一千個，同時對這些成員進行考核，一旦有成員不能達到娃哈哈要求，就會取消它的經(jīng)銷資格，并立即引進新的經(jīng)銷商。

1.3.4 渠道控制

（1）在以上文提到到的保證金制度為基礎，讓經(jīng)銷商無法立即退出娃哈哈市場區(qū)域的銷售。同時，經(jīng)過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，娃哈哈開發(fā)新品的速度一直在飲料行業(yè)首屈一指，創(chuàng)新是企業(yè)的生命源頭，不斷開發(fā)新品，一方面彰顯了企業(yè)的資金雄厚；另一方面也壽命了娃哈哈市場份額的龐大，這無疑建立了一批忠誠的批發(fā)商。

（2）利潤是吸引經(jīng)銷商的關鍵，娃哈哈在每一環(huán)節(jié)的價格上都給予了經(jīng)銷商高于市場的利益，這樣就穩(wěn)定了經(jīng)銷渠道，減少了渠道混亂的可能性。并且，對于一級、二級、三級批發(fā)價格與零售價格根據(jù)地區(qū)的不同，也有著不同的定價，更加人性化的設計。

（3）在大量同類產(chǎn)品將市場投入經(jīng)濟較為發(fā)達的城市時，娃哈哈率先入駐中國農(nóng)村，打響了漂亮的翻身仗，在農(nóng)村各大小賣部，批發(fā)店里隨處可見娃哈哈的產(chǎn)品，因此建立強大的產(chǎn)品忠誠度，對于許多人來說，娃哈哈有著同年的回憶。經(jīng)銷商意識到了娃哈哈對消費者的重要性，也就不會輕易的停止銷售。

（4）娃哈哈在渠道生產(chǎn)上也有著獨特風格，它熱衷于在產(chǎn)品銷售區(qū)域建設生產(chǎn)線，一方面可以間接宣傳企業(yè)產(chǎn)品。另外，也可以減少運輸成本，在當?shù)劁N售大大的減少了生產(chǎn)成本，也為產(chǎn)品銷售減少了壁壘。

（5）娃哈哈制定聯(lián)銷體的協(xié)議，明確規(guī)定了協(xié)議成員的責任，要求各級成員按照協(xié)議進行批發(fā)銷售，從法律制度上界定了彼此的義務。

2 聯(lián)銷體模式的分析

2.1 優(yōu)點

2.1.1 降低竄貨風險

在娃哈哈采用聯(lián)銷體之前，竄貨現(xiàn)象一直是各大公司所頭疼的問題，時常會有批發(fā)商為了搶占市場，不顧其他經(jīng)銷商的利益，擅自銷售，破壞了市場的秩序，甚至導致市場停滯。并且，在當時，康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等企業(yè)也進入了市場，這讓飲料市場更加混亂，而聯(lián)銷體的出現(xiàn)，則讓這一現(xiàn)象有了緩和。它從源頭上解決了矛盾，規(guī)定了批發(fā)商各自的區(qū)域范圍，其他企業(yè)也紛紛效仿。

2.1.2 加強了渠道成員之間的合作

不管是在代售階段還是在自營階段，我們發(fā)現(xiàn)，娃哈哈廠商之間的矛盾都沒有得到解決。關鍵因素便是利益的不平衡與沖突，生產(chǎn)商、批發(fā)商都可以進行銷售，為了各自的市場份額，很容易產(chǎn)生糾紛，而聯(lián)銷體則讓廠商之間的利益一致，“一榮俱榮”。娃哈哈對于廠商之間的價格進行了明確的區(qū)分，保證了各自都有錢賺，而只要一方獲利，另一方也會獲得返利，渠道成員之間的關系也變得更加融洽。

2.1.3 企業(yè)現(xiàn)金流巨大

影響一個企業(yè)的發(fā)展的因素有很多，但我認為其中最為關鍵的就是現(xiàn)金流的大小，聯(lián)銷體模式采用保證金制度，大量一級批發(fā)商進行預付款，可以減輕娃哈哈現(xiàn)金的壓力，這筆資金也可以進行產(chǎn)品市場調(diào)研，新品開發(fā)等，同時也為娃哈哈投資籌資帶來優(yōu)勢，樹立了良好的企業(yè)形象，提升社會影響力，為渠道成員提供了保障，增強渠道成員對產(chǎn)品的自信心，壯大了市場。

2.1.4 增強企業(yè)對供應鏈的監(jiān)管能力以及對市場的敏銳度

由于娃哈哈對整條供應鏈建立了完整嚴格的體系要求，考核指標也不斷量化，娃哈哈對供應鏈的監(jiān)管彈性大幅上升，娃哈哈特地建立了一套客戶管理信息系統(tǒng)，因此對于供應鏈上的所有生產(chǎn)信息、批發(fā)信息、零售信息以及市場信息都有者全面的了解，一旦出現(xiàn)了問題，娃哈哈能夠立即做出反應，不至于消息閉塞，反應緩慢，造成了更大的損失無危害，以至于無法補救。

2.2 缺點

2.2.1 渠道成員缺乏能動性，終端掌控力不足

前面也提到了，娃哈哈對于整個供應鏈上的每一環(huán)都有著絕對的把控能力，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都是交由總部負責處理，這樣層層上報，明顯延長了處理問題的時間，很容易錯過處理危機的最佳時間。另外，渠道成員因為喪失了很大一部分的自主性，很容易沒有活力，當遇到問題是沒有決定去，大大的打擊了成員的積極性，就算零售終端發(fā)現(xiàn)了市場有什么問題，產(chǎn)品有什么需要改進的，成員也不會主動的上報給總公司，企業(yè)對終端的把控能力也會逐漸下降，甚至有可能失去市場。過于依靠總公司的力量，渠道成員無法作為，很容易消息閉塞。

2.2.2 渠道層級過長，很容易滋生腐敗

從總公司到最終的零售終端，不難發(fā)現(xiàn)其中有很多成員，而娃哈哈卻要對這些成員進行同樣的管理，很容易產(chǎn)生層級之間的互相包庇問題，就算有其中一個批發(fā)商出了問題，上級批發(fā)商沒有通報，那么總部也很難發(fā)現(xiàn)其中的端倪，盡管娃哈哈有著一套完整的CRM管理系統(tǒng)，也很難阻止上下層級相互隱瞞的狀況。

2.2.3 渠道設計忽視了物流的重要性

娃哈哈并沒有自己的物流平臺，總公司只負責在杭州市內(nèi)的產(chǎn)品調(diào)控、運輸，而出了杭州，則將產(chǎn)品交由第三方物流平臺，而第三方物流則很容易出現(xiàn)產(chǎn)品運輸安全問題，以及貨物到達日期無法保障的問題。并且，在2016年國家發(fā)改委出臺了《超限運輸車輛行駛公路管理規(guī)定》，對車貨的重量、每軸平均載重量等進行了嚴格的規(guī)定，娃哈哈領導人宗慶后在2017年兩會中指出，從2016年至2017年娃哈哈物流成本上漲了近億元。盡管意識到了這些問題，娃哈哈依舊沒能夠解決。

2.2.4 農(nóng)村市場的優(yōu)勢逐漸減弱

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城鎮(zhèn)化的建設不斷落實，而當初娃哈哈選擇“農(nóng)村包圍城市”的道路優(yōu)勢也不能激起市場更大的波瀾。盡管現(xiàn)在農(nóng)村市場上，娃哈哈依舊占據(jù)大頭，但不可否認，也基本無人為津了。越來越多的人選擇到城市生活，而在大城市中，娃哈哈并不如可口可樂、康師傅一般深入人心，也就無法取得市場優(yōu)勢，市場競爭能力也逐漸弱化。

2.2.5 線上渠道沖突

隨著互聯(lián)網(wǎng)科技的迅速發(fā)展，網(wǎng)上購物逐漸成為一種主流方式，但是娃哈哈領導人一直堅守實體經(jīng)營的方式，不愿做出改變。和同類產(chǎn)品相比，顯得落后很多。銷售終端一直是飲料行業(yè)競爭最為激烈的一部分，康師傅、農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等早已入駐網(wǎng)上渠道，并且投資了大型商店和便利店等一些強勢渠道，以盡快融入年輕市場。而娃哈哈則在前期固守聯(lián)銷體模式，盡管在之后開設了OAO模式，將線上網(wǎng)店與線下實體店融合的一體化“雙電”模式，以及和支付寶進行聯(lián)合營銷，但卻一直沒有引發(fā)巨大的關注。

2.2.6 價格優(yōu)勢的消弭

其實娃哈哈的價格在同類商品中一直出于較低的階段，現(xiàn)階段的市場需要差異化、個性化的產(chǎn)品和服務，價格對大眾來說并不是影響消費的首要因素。不得不說，娃哈哈的價格優(yōu)勢再也不能吸引大量的消費者了。當然在一些經(jīng)濟不那么發(fā)達的地區(qū)，還是有一些微小的市場。

3 營銷渠道建議

3.1 重視產(chǎn)品的研發(fā)，樹立品牌形象

在當前經(jīng)濟下，我國市場越加飽和，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象越加明顯，一般普通類型的產(chǎn)品根本無法吸引消費者。那么如何提供給消費者差異化的產(chǎn)品、個性化的服務一直是當經(jīng)企業(yè)不斷思考的。娃哈哈的產(chǎn)品線雖然比較寬，但卻與市場其他同類型產(chǎn)品并沒有多大區(qū)別。而其他企業(yè)產(chǎn)品則有著巨大的市場開發(fā)能力，他們不斷以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品吸引消費者。傳統(tǒng)產(chǎn)品需要進行適當?shù)膿P棄，了解現(xiàn)代年輕人的想法，充分的進行市場調(diào)研，這樣才能有差異化的產(chǎn)品，吸引年輕消費群體，得到市場的認可，讓大眾對娃哈哈產(chǎn)生改觀，有著一個新的社會形象，為品牌增加新的價值。

3.2 拓寬產(chǎn)品渠道線

另外，娃哈哈一直得不到重視的很大原因就是價格過低?，F(xiàn)階段的消費者對于價格并沒有那么的敏感，他們喜歡新穎的，好玩的產(chǎn)品，而價格是次要因素。通過價格的改變，也可以使大眾意識到娃哈哈產(chǎn)品的變革。當然這一切都建立在新品開發(fā)的基礎之上，其實娃哈哈完全可以將現(xiàn)有銷量不好的產(chǎn)品進行降價銷售，銷售給一些對價格比較敏感的消費者，這兩年來，中國經(jīng)濟發(fā)展并沒有那么迅速，消費出現(xiàn)了降級的趨勢，低價的產(chǎn)品一定會吸引一部分重視價格的人；同時將一些原本價格較高的產(chǎn)品進行小幅降價，這部分產(chǎn)品主要銷售給那些對價格雖然會注意，但卻沒有那么敏感的消費者；最后，將開發(fā)的新品進行高價銷售，滿足那些獵奇心較重，或者對價格不敏感，注重產(chǎn)品差異化的消費者。

3.3 與第三方物流建立長期穩(wěn)定合作

娃哈哈一直采用第三方物流，但是和這些物流公司的合作并沒有統(tǒng)一，只是在眾多的物流公司中隨意的選擇一個，并沒有從科學、系統(tǒng)方面進行考量，因此成本也就無法控制，甚至逐漸成為負擔。而和第三方物流建立長期合作，可以減少成本的運營，同時也可以在一定程度上減少貨物損壞、無法按時到貨的問題。并且，我并不建議娃哈哈選擇自建物流渠道，一方面是因為娃哈哈現(xiàn)階段沒有那么大的現(xiàn)金流；另外就是，自建物流的運營沒有第三方物流專業(yè)，一旦自建物流，現(xiàn)金流不夠就會造成供應鏈的斷裂。

3.4 實行分層責任制

盡管聯(lián)銷體給娃哈哈帶來了很多優(yōu)勢，但它過于僵化的渠道模式還是有待改進，因此實行分層責任制是十分有必要的?？偣究梢詫κ》止疽约疤丶s以及批發(fā)商進行管理，而特約以及批發(fā)商可以對一級、二級批發(fā)商進行管理，一二級批發(fā)商對三四級批發(fā)商進行管理，這樣不僅減輕了娃哈哈總公司的管理壓力，也可以讓渠道成員再次充滿活力，渠道成員對市場擁有一定的自主權(quán)，能夠順應市場的變化，這也間接的提升了娃哈哈的企業(yè)形象，更容易吸引新的消費者。

3.5 重視線上渠道的建立和完善

之前娃哈哈領導人宗慶后提出的OAO模式可以進行深入的探討，將線上網(wǎng)店與線下實體店融合的一體化“雙電”模式，可以和阿里巴巴、京東進行合作，另外，也可以選擇自己做電商，但是我必須要指出的是，現(xiàn)在電商行業(yè)魚龍混雜，產(chǎn)品的質(zhì)量問題引人擔憂，如果娃哈哈要進行線上線下的產(chǎn)品渠道的整合，一定到重視質(zhì)量問題。同時，在這里領導人的領導意志也尤為重要，宗慶后不愿入駐電商平臺很大程度上反映了傳統(tǒng)快消品行業(yè)故步自封的思想，他們不愿在固有模式下做出改變，這也是值得深思的。

4 結(jié)論

通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)，營銷渠道對娃哈哈市場銷量具有重大影響，一方面，它影響著渠道成員之間的相互合作與沖突；另一方面，它也對企業(yè)的產(chǎn)品調(diào)研，開發(fā)，生產(chǎn)等多方面進行了制約，不可否認，如果一個企業(yè)無法從根本上掌握它的營銷渠道，就沒有辦法在市場上占據(jù)一席之地。因此，企業(yè)應該重視其營銷渠道的管理，從源頭上解決渠道的問題，同時渠道的建設要與時俱進，不可以故步自封，如果一味的堅守自己的營銷渠道模式，而不愿改變，只會失去原有的市場份額，被同類競爭對手迅速占領。

5 討論

通過結(jié)論，我們發(fā)現(xiàn)，很多快消行業(yè)不愿改變他們固有的一些營銷渠道，就其原因，很多人認為，線上渠道不會成為現(xiàn)代銷售主流，但是新興的渠道模式出來后，傳統(tǒng)模式就無法適應社會的發(fā)展，這些快消品行業(yè)的龍頭老大被迫采用線上渠道，但又由于不是首先采用的一批，所以就很難從根本上適應。為此，公司對新興事物的接受程度對企業(yè)的發(fā)展有著很大的影響。

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