華為人才的差異化管理

周慧儒

摘 要：差異化管理是現(xiàn)代企業(yè)不斷探索的一個(gè)熱門話題。以華為案例，從三個(gè)方面——任職資格、績效考核和培訓(xùn)——分析了其針對(duì)高層管理干部和基層員工的差異化管理，為國內(nèi)其他企業(yè)提高管理效率提供借鑒。

關(guān)鍵詞：差異化管理；任職資格；績效考核；培訓(xùn)

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.32.036

1 引言

差異化管理是近年來比較熱門的話題，是指在人力資源管理的過程中，管理者對(duì)企業(yè)成員的管理并不是完全地“一視同仁”，而是應(yīng)該因人而異實(shí)行差異化管理（于建，2017）。企業(yè)是一種具有其社會(huì)屬性的組織形式，集合了不同價(jià)值和能力的人（江麗云，2015），企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，提升競(jìng)爭(zhēng)力，就要充分考慮內(nèi)部各個(gè)成員群體的差異，實(shí)施差異化管理，因人制宜的制定管理制度，使企業(yè)能夠合理利用員工價(jià)值差異（黃育良，2014）。

19世紀(jì)，差異化管理已有雛形，人力資本的價(jià)值（Barney，1991）和獨(dú)特性（Wright & McMahan，1992）是差異花管理的主要考慮因素。Lepark 與Snell（1999）的人力資本雇傭模型（HR Architecture），將企業(yè)成員按照價(jià)值和獨(dú)特性兩個(gè)維度，分為四個(gè)象限即四類企業(yè)成員：第一類是高價(jià)值高獨(dú)特性的員工，例如高層管理人員、企業(yè)戰(zhàn)略決策者。第二類是通過市場(chǎng)直接獲得或者購買的人力資本，價(jià)值高但獨(dú)特性低，例如會(huì)計(jì)師。第三類是合同租用類型員工，這類人獨(dú)特性低且價(jià)值也相對(duì)較低，例如臨時(shí)工、后勤人員等。第四類是需要戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員，這些人具有很高的獨(dú)特性，但不直接參與企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)等工作的員工，例如科研人員、工程師等。企業(yè)可以根據(jù)這四種類型員工進(jìn)行有針對(duì)性的差異化管理。

回顧華為近幾年發(fā)布的年報(bào)，內(nèi)容中都有提到差異化管理的概念。作為國內(nèi)首屈一指的大型通信民營企業(yè)，華為的管理體系可謂是企業(yè)管理界的領(lǐng)跑者，其許多管理制度都值得國內(nèi)公司借鑒。華為在2017年發(fā)布的年報(bào)中提到：不斷探索差異化的人才管理與評(píng)價(jià)機(jī)制，提升人才管理針對(duì)性和有效性。2018年年報(bào)同樣提到：面向差異化人群和業(yè)務(wù)實(shí)行差異化管理，營造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織活力。

華為一直致力于打造強(qiáng)有力的干部團(tuán)隊(duì)，以責(zé)任和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，重視對(duì)優(yōu)秀干部的識(shí)別和選拔，堅(jiān)持在成功實(shí)踐中選拔和發(fā)展干部。基層員工被華為視為重要資本。員工任職資格制定以公司戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，清晰、明確；績效考核關(guān)注貢獻(xiàn)和責(zé)任；針對(duì)性的培訓(xùn)更是為員工績效改進(jìn)提供動(dòng)力。創(chuàng)立三十多年來，華為公司從管理體系的跟隨著，一路探索，至今成為領(lǐng)跑者，其對(duì)管理體系的不斷創(chuàng)新為國內(nèi)企業(yè)提供不少借鑒之處。

2 研究方法與案例選擇

本文采用單案例、描述性的案例研究方法。案例研究能夠幫助人們?nèi)媪私鈴?fù)雜的現(xiàn)象，使研究保留最原始的、真實(shí)的生活中有意義的特征，如組織管理過程或某個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程等（Yin，2004）。描述性的案例研究能夠?qū)Π咐M(jìn)行厚實(shí)的描述與系統(tǒng)的理解，對(duì)動(dòng)態(tài)的發(fā)展歷程與所處的情境也會(huì)加以掌握從而獲得一個(gè)比較全面整體的觀點(diǎn)（鄭伯塤，黃敏萍，2012）。

本文選取華為作為研究對(duì)象。華為是全球領(lǐng)先通信技術(shù)公司，截至 2018年，華為在全球 160 多個(gè)國家和地區(qū)擁有約18萬人的員工隊(duì)伍（胡惠婉，邢玉升，2019）。管理如此大規(guī)模的公司和成員，華為的管理體系必然有獨(dú)特之處。通過翻閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，任職資格、績效考核和培訓(xùn)作為人力資源管理大體系下重要環(huán)節(jié)，在華為的差異化管理中起著舉足輕重的作用。本篇主要通過查閱華為年報(bào)和各類文獻(xiàn)等數(shù)據(jù)，以Lepark和Snell提出的四種企業(yè)成員類型為基礎(chǔ)，結(jié)合華為公司實(shí)際情況，將華為公司員工主要分為干部和基層員工，并從任職資格、績效考核與培訓(xùn)三個(gè)方面對(duì)華為進(jìn)行差異化管理的分析。

3 華為的差異化管理分析

在華為的人力資源管理實(shí)踐中，他們一直不斷探索差異化的人力資源管理，將干部分為高級(jí)干部、中基層干部和主管類干部（任正非，1998），分層分類地對(duì)干部和基層員工設(shè)立有針對(duì)性地、具體的任職資格要求、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)體系。推動(dòng)各類人才根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷提升專業(yè)技能，使他們能夠在以能力和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的人力資源管理中不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值。

3.1 任職資格

任職資格是指任職者要完成其工作必須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、能力、素質(zhì)和行為等，是對(duì)特定工作領(lǐng)域的工作人員工作能力的證明（吳春波，2010）。華為自1998年率先引進(jìn)英國國家職業(yè)資格制度，經(jīng)過不斷調(diào)整變革，最后形成了適合自身的任職資格體系。

《華為基本法》第四十二條提到，對(duì)管理干部的基本職責(zé)要求是能夠根據(jù)公司的宗旨，主動(dòng)負(fù)責(zé)的展開工作。使公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就是管理者的三項(xiàng)基本職責(zé)。華為在2017年和2018年的年報(bào)中指出，在對(duì)干部的選拔上，看重使命感和責(zé)任感，需要具備戰(zhàn)略洞察力和決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者，富有戰(zhàn)役管控能力、崇尚戰(zhàn)斗意志和自我犧牲的干部更容易走上各級(jí)重要的管理崗位。華為對(duì)干部地任職資格有十分嚴(yán)格地要求，制定了《華為公司改進(jìn)作風(fēng)的八條要求》（簡(jiǎn)稱“干部八條”）、《中高層管理者績效承諾管理辦法》和《干部行為準(zhǔn)則》等（黃偉文，2015）。高層干部的任職資格評(píng)定工作，由任正非親自主持，高級(jí)副總裁以上級(jí)別的干部一起參與評(píng)定工作。對(duì)于基層員工，華為同樣頒布了《華為的優(yōu)秀員工16項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)》，強(qiáng)調(diào)他們能夠在各自的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域要具備必備的知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和專業(yè)成果（洪亮，周藝萍，2009）。

華為的任職資格管理以企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)干部和員工做出了明確的要求。強(qiáng)調(diào)干部對(duì)公司中長期目標(biāo)的實(shí)踐能力，具備對(duì)公司整體運(yùn)營的管控能力，能夠打造高績效地團(tuán)隊(duì)。對(duì)員工規(guī)范其價(jià)值觀，制定出完成本職工作必須具備的專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅提出了對(duì)于干部和員工再起工作崗位的具體要求，也為接下來的績效考核和培訓(xùn)制定了標(biāo)準(zhǔn)。

3.2 績效考核

《華為基本法》第六十六條提到，員工和干部的考評(píng)有明確目標(biāo)和要求。華為建立干部的定期述職制度，將與員工的溝通納入對(duì)各級(jí)干部的考核。對(duì)高層管理者的考核，華為強(qiáng)調(diào)對(duì)中長期項(xiàng)目的管控，聚焦于長遠(yuǎn)目標(biāo)?！度A為基本法》第七十六條提到華為對(duì)中高層經(jīng)營管理部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制考核，對(duì)職能和行政管理部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考核，實(shí)行10%的末位淘汰制，主要評(píng)估方式是通過季度和年度活動(dòng)報(bào)告。

華為對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制的定額控制，對(duì)基層員工的考核強(qiáng)調(diào)其工作任務(wù)的完成程度和自我完善，同樣采用季度考評(píng)和年度總評(píng)的方式，利用末位淘汰法，綜合考量員工的責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、思想道德和技能等，將員工分為ABC三個(gè)等級(jí)：5%為A檔次，45%為B檔次，45%是C檔次，剩下5%是最末一檔。如果員工連續(xù)幾個(gè)月都被評(píng)為C或者末檔，就面臨降級(jí)或者淘汰（黃志偉，2017）。

華為對(duì)干部和員工的績效考核方式和側(cè)重點(diǎn)有所不同。通過季度考評(píng)和年度總評(píng)的方式對(duì)員工的工作態(tài)度、能力和績效等方面進(jìn)行考核。對(duì)干部的考核則通過定期述職和報(bào)告的形式，對(duì)比任職資格要求，重視對(duì)公司運(yùn)營的宏觀控制。

3.3 培訓(xùn)

華為的培訓(xùn)體系是分層分類，有針對(duì)性的。華為大學(xué)設(shè)立高級(jí)行政、研發(fā)、營銷等干部培訓(xùn)中心（洪亮，2010），采用案例研討、角色扮演、管理游戲等培訓(xùn)方法。開發(fā)了“學(xué)習(xí)——練習(xí)——行動(dòng)”的培訓(xùn)模式，幫助管理層深入了解和掌握任職資格要求，提升戰(zhàn)略決策、運(yùn)營中長期項(xiàng)目和管理員工團(tuán)隊(duì)的技能，達(dá)到公司期望的標(biāo)準(zhǔn)（高敬原，2013）。

華為針對(duì)不同崗位為員工提供有針對(duì)性的培訓(xùn)（邵子桐，2017）。例如，培訓(xùn)體系中的新員工培訓(xùn)系統(tǒng)，幫助新入職的員工掌握公司基本工作常識(shí)和企業(yè)文化，并強(qiáng)化其專業(yè)工作所需要的技能（高敬原，2013）。技術(shù)、營銷、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)與任職資格要求緊密結(jié)合，強(qiáng)化員工的工作能力，幫助公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

華為以任職資格要求為基礎(chǔ)，對(duì)員工和干部的培訓(xùn)方式內(nèi)容做了區(qū)分。針對(duì)干部設(shè)立各種干部培訓(xùn)中心，運(yùn)用管理游戲等培訓(xùn)方式，提升干部綜合運(yùn)營和管控能力。針對(duì)員工不同崗位和類別，提供針對(duì)性培訓(xùn)，提升他們完成本職工作所需要的專業(yè)技能，使員工具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景的能力。

4 結(jié)論和啟示

伴隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈以及對(duì)企業(yè)成員不同層次價(jià)值的深入認(rèn)知，差異化管理越來越是一個(gè)重要的話題。正如Lepark 和Snell探討的四象限，不同價(jià)值和能力的人會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不同的貢獻(xiàn)，企業(yè)要想團(tuán)結(jié)好每一位成員實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，就要根據(jù)員工能力和價(jià)值，合理劃分不同的員工群體，并有針對(duì)性地實(shí)施差異化地管理體系，因人制宜。

本篇主要從任職資格、績效考核和培訓(xùn)三個(gè)方面分析了華為對(duì)干部和員工的差異化管理，為其他企業(yè)提供借鑒。在進(jìn)行差異化管理時(shí)，要以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，為干部和員工制定有針對(duì)性的、側(cè)重點(diǎn)不同的任職資格要求、績效考核與培訓(xùn)體系，為企業(yè)培養(yǎng)滿足其所需的干部和員工。針對(duì)干部和員工的差異化管理體系可以幫助企業(yè)合理利用和培養(yǎng)人才，提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本篇通過查閱二手材料，對(duì)華為關(guān)于干部和員工的差異化管理進(jìn)行分析，為國內(nèi)其他企業(yè)提供參考和借鑒。但是由于缺少實(shí)地調(diào)查，且各類文獻(xiàn)具有時(shí)效性，本篇也存在一定的局限性。

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