總書記剛剛視察的這家國企，有什么發(fā)展密碼？

姜藝斐

9月17日下午，習近平總書記來到鄭州煤礦機械集團股份有限公司考察調(diào)研。在聽取了企業(yè)改革發(fā)展、自主創(chuàng)新等情況后，習近平指出，中國必須搞實體經(jīng)濟，制造業(yè)是實體經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)，自力更生是我們奮斗的基點。

鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱“鄭煤機”）是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點”單位，2018年入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。

20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭州煤曾處于半停產(chǎn)狀態(tài)，職工工資長期拖欠，幾近破產(chǎn)。2000年以來，鄭煤機卻一改頹勢，開始了持續(xù)強勁的發(fā)展歷程。今年，鄭煤機更是首次入選《財富》中國500強榜單，名列327位。

那么，鄭煤機如何能夠從幾近破產(chǎn)到起死回生，從岌岌無名到享譽全球的呢？

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鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。

20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機資產(chǎn)負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫(yī)藥費無法報銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。

外部環(huán)境短期無法改變，內(nèi)部環(huán)境也不容樂觀。跟很多國有企業(yè)的情況類似，鄭煤機最主要的問題就是人的問題。

當時，鄭煤機的技術(shù)人員、技術(shù)工人流失近60%，人員結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總?cè)藬?shù)比例為59%），人浮于事。

內(nèi)外部環(huán)境的倒逼，使得鄭煤機“不得不改革”。面對嚴峻的形勢，鄭煤機新一屆領(lǐng)導班子突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機制模式。

從2000年到2003年，鄭煤機陸續(xù)啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內(nèi)容的“三項制度”改革。

首先，實施干部制度改革，實現(xiàn)干部能上能下。鄭煤機從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身制”。

干部制度改革的持續(xù)推進，從制度層面解決了傳統(tǒng)國有企業(yè)中層管理干部終身制問題，激活了干部隊伍的自主創(chuàng)新能力，加快了干部隊伍的交流速度，強化了中層干部的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

其次，實施分配制度改革，實現(xiàn)薪酬能高能低?！按箦侊埵健钡姆峙浞绞揭恢笔莻鹘y(tǒng)國有企業(yè)的難治之癥。為保持企業(yè)良序運營，打破“大鍋飯”，推行分配制度改革勢在必行。

鄭煤機分配制度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導向，企業(yè)因此在危機時刻留住了技術(shù)、銷售、生產(chǎn)一線、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵核心人才，并吸引了大批優(yōu)秀人才回流和加盟，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展積攢了“火種”。

同時，開展用工制度改革，實現(xiàn)員工能進能出。鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現(xiàn)在的合同制、勞務(wù)派遣制、專業(yè)顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應(yīng)采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機制。

鄭煤機通過用工制度改革和考核激勵，徹底打破國有企業(yè)的“鐵飯碗”，持續(xù)優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，不斷提升員工的整體素質(zhì)。

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2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度上的重大突破。

之后，鄭煤機又進行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。

2014年，鄭煤機入選河南省國資委第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點企業(yè)名單，為國企發(fā)展混合所有制經(jīng)濟探索經(jīng)驗。

2016年，鄭煤機通過發(fā)行股票及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)并募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車零部件企業(yè)。

此后，鄭煤機實現(xiàn)了從煤機板塊向汽車零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現(xiàn)了“煤機+汽車零部件”雙主業(yè)驅(qū)動。

在完成對亞新科的并購整合后，2017年，公司組建財團以支付現(xiàn)金的方式，成功收購了德國博世旗下起動機與發(fā)電機全球事業(yè)部。通過保持原博世電機管理層的穩(wěn)定，引入國際化專業(yè)管理人員負責該項目的協(xié)調(diào)，鄭煤機實現(xiàn)了股權(quán)交割后的平穩(wěn)過渡。

本次交易完成后，鄭煤機擁有了博世電機全球研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，持有近千項專利，還獲得了在啟停電機和48伏弱混電機等關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)世界領(lǐng)先的核心技術(shù)。在業(yè)務(wù)上與亞新科協(xié)同，奠定了打造世界一流汽車零部件企業(yè)的基礎(chǔ)。

以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為契機，鄭煤機引入新的外部投資人，通過發(fā)行股票募集配套資金，引入了員工持股計劃，進一步深化了股權(quán)的多元化混合改革。

目前，鄭煤機公司形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結(jié)構(gòu)，整合各方資本資源共同推動公司持續(xù)增長。

2014年，鄭煤機還成了河南省省管企業(yè)市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點企業(yè)，積極探索實行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。

目前，鄭煤機經(jīng)理層全部由董事會面向社會選聘，黨委確定標準、規(guī)范程序和參與考察，經(jīng)理層成員100%實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘、契約化管理。

通過“三項制度”等改革，鄭煤機實現(xiàn)了干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力，構(gòu)建了較為合理的人員結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的良序發(fā)展局面提供了機制保障。

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鄭煤機之所以能夠通過改革實現(xiàn)起死回生并快速發(fā)展，是各種因素綜合作用的結(jié)果。長久的深耕，使得鄭煤機對行業(yè)形勢有著較為深入的了解，并且志存高遠。

未來煤機行業(yè)有很大的機遇，但波動性也很大。作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進行全球范圍的整合。在鄭煤機迫切需要通過新一輪的改革，尋求開拓國際化道路的內(nèi)生動力之時，機遇恰如其時地出現(xiàn)了。

2018年8月，國務(wù)院國資委開始部署“雙百行動”。令鄭煤機感到振奮的是，自身前期的改革探索沒有白費，入選了本次試點名單。根據(jù)本次國企改革“雙百行動”總體部署，鄭煤機結(jié)合企業(yè)實際情況，確定了做強做優(yōu)做大企業(yè)的發(fā)展思路。

近一年來，鄭煤機借“雙百行動”的東風，通過繼續(xù)深入推進改革，不斷激發(fā)體制機制活力，不斷激勵基層探索創(chuàng)新，不斷激發(fā)干部員工活力，朝著治理結(jié)構(gòu)科學完善、經(jīng)營機制靈活高效、黨的領(lǐng)導堅強有力、國內(nèi)國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團方向努力。

2019年7月，《財富》中國500強榜單公布，鄭煤機首次入選且名列327位。當前，鄭煤機正在世界范圍內(nèi)，展現(xiàn)出越來越強大的綜合實力和強大的品牌影響力。

中國必須搞實體經(jīng)濟，制造業(yè)是實體經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)，自力更生是我們奮斗的基點。在實體經(jīng)濟的這條奮斗之路上，定會有越來越多的國企脫穎而出，一起加油吧！