員工適應(yīng)力比你想的強(qiáng)

約瑟夫·富勒 朱迪斯·沃倫斯坦 曼加里·拉曼 艾莉絲·查倫達(dá)

“在即將消失崗位上工作著的大多數(shù)人，并沒(méi)有意識(shí)到將要發(fā)生的事情?！蹦稠敿?jí)德國(guó)銀行的一名策略主管最近這樣告訴我們，“我手下呼叫中心的員工既沒(méi)能力，也不愿意做出改變。”

我們?cè)谡{(diào)查了全球上千名企業(yè)雇員后發(fā)現(xiàn)，這類想法十分常見(jiàn)，但并不正確。2018年，為理解影響工作本質(zhì)的各種因素，哈佛商學(xué)院的“未來(lái)工作管理項(xiàng)目”與波士頓咨詢公司亨德森智庫(kù)合作，在包括巴西、中國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、印度、印度尼西亞、日本、西班牙、瑞典、英國(guó)和美國(guó)在內(nèi)的11個(gè)國(guó)家進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，從每一個(gè)國(guó)家收集了來(lái)自1000名雇員的問(wèn)卷反饋。這次調(diào)查我們只關(guān)注那些最容易受到形勢(shì)變化影響的人群：低收入且擁有中等技能的就業(yè)者。

他們中大多數(shù)人的家庭收入水平低于各自所在國(guó)家的平均值，所有受訪者讀完中學(xué)后所接受的教育均不超過(guò)兩年。之后，我們?cè)诎臀?、中?guó)、法國(guó)、德國(guó)、印度、日本、英國(guó)和美國(guó)這八個(gè)國(guó)家中的每個(gè)國(guó)家都調(diào)查了至少800名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（這些人與我們所調(diào)查的員工來(lái)自不同的企業(yè)）。我們總計(jì)收集了1.1萬(wàn)份員工問(wèn)卷反饋和6500份企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)卷反饋。

我們得出的結(jié)論十分有趣：這兩組人對(duì)于未來(lái)的看法迥然不同?？紤]到如今企業(yè)所面臨變化的復(fù)雜性以及他們做出決策的速度，觀點(diǎn)上的這種差異對(duì)于管理者和雇員而言，皆同樣具有重大且深遠(yuǎn)的意義。

可想而知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在努力領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)員工并鼓舞他們士氣的同時(shí)，會(huì)感到焦慮。在持續(xù)顛覆的大環(huán)境下，他們?nèi)绾文軌蛘业讲⑵刚?qǐng)來(lái)?yè)碛兴麄兯杓寄艿膯T工？對(duì)于那些技能過(guò)時(shí)的雇員，他們?cè)撛趺崔k？一家跨國(guó)企業(yè)的CEO告訴我們，他深深被最后這個(gè)問(wèn)題所困擾。

然而，企業(yè)員工并沒(méi)有這種焦慮。相反，他們更多關(guān)注未來(lái)帶給他們的機(jī)會(huì)和福利，而且他們表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)于迎接轉(zhuǎn)變以及學(xué)習(xí)新技能的渴望程度，超出了雇主對(duì)他們的評(píng)價(jià)。

差異的本質(zhì)

如今，當(dāng)企業(yè)高管思考哪些力量正改變著工作方式時(shí)，他們大多想到的往往是顛覆性技術(shù)。但這個(gè)關(guān)注點(diǎn)過(guò)于狹窄了。如今改變著工作本質(zhì)的力量要寬泛得多，而企業(yè)需要把所有這些因素都考慮在內(nèi)。

我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)了17種顛覆性力量，我們將之劃分為六類。我們的調(diào)查主要探究企業(yè)領(lǐng)袖和雇員對(duì)每一種顛覆性力量的態(tài)度。通過(guò)他們的回答我們得以發(fā)現(xiàn)，兩者之間對(duì)于未來(lái)工作的思維方式有三大明顯區(qū)別。

其一，雇員似乎比企業(yè)領(lǐng)袖更明確地意識(shí)到，他們的機(jī)構(gòu)在與多種顛覆性力量相抗?fàn)?，其中每一種力量都會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的改革。當(dāng)被要求對(duì)這17種力量逐一打分，按照百分制來(lái)評(píng)判它們對(duì)于自己的職業(yè)生涯會(huì)有怎樣的影響時(shí)，雇員評(píng)分中影響最強(qiáng)與最弱力量之間的差值是15分。相比之下，管理者評(píng)分中的最強(qiáng)和最弱力量之間的差值只有9分。

實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)袖似乎不能或不愿對(duì)這些力量的顛覆潛力進(jìn)行差異化思考。當(dāng)被問(wèn)及每一種力量時(shí)，他們中大約三分之一的人將其描述為當(dāng)前對(duì)機(jī)構(gòu)有明顯影響；近半數(shù)人預(yù)計(jì)未來(lái)將有明顯影響；大約五分之一的人認(rèn)為根本不會(huì)有任何影響。如此一致的判斷令人擔(dān)心，這意味著大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者尚未分辨出，哪一個(gè)變化力量應(yīng)該被視作當(dāng)務(wù)之急。

有趣的是，雇員似乎能更清晰認(rèn)識(shí)到其中幾種力量帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。很明顯，員工們關(guān)注零工經(jīng)濟(jì)日漸增長(zhǎng)的重要性，他們將“自由職業(yè)和勞動(dòng)力共享平臺(tái)”排在所有17種力量中第三重要的位置。然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將這一力量列為最不重要的一個(gè)。

我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)的第二點(diǎn)差異在于：對(duì)于未來(lái)，員工似乎比他們的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出更強(qiáng)的適應(yīng)能力，也更為樂(lè)觀。

誠(chéng)然，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，員工會(huì)擔(dān)心技術(shù)將導(dǎo)致自己的工作過(guò)時(shí)。但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)這是一種誤解。大多數(shù)就業(yè)者感覺(jué)，諸如自動(dòng)化和人工智能這樣的進(jìn)步將對(duì)他們的未來(lái)有積極影響。實(shí)際上，他們對(duì)大約三分之二的力量都有這樣的看法。他們最為擔(dān)心的是那些可能會(huì)讓其他就業(yè)者——臨時(shí)雇員、自由職業(yè)者、外包機(jī)構(gòu)——取代他們的力量。

當(dāng)被問(wèn)及為何會(huì)對(duì)未來(lái)有積極看法時(shí)，雇員最常提到下列兩個(gè)原因：將有更高的工資，以及未來(lái)工作將更有趣且更有意義。他們感覺(jué)，自動(dòng)化和技術(shù)都預(yù)示著這些方面的機(jī)會(huì)——它們有助于帶來(lái)更靈活、更自主的工作形式，創(chuàng)造出其他賺取收入的方式，并且讓人們有可能去避開(kāi)“骯臟、危險(xiǎn)或無(wú)聊的”工作任務(wù)。

迎接未來(lái)職場(chǎng)的意愿方面，每一個(gè)國(guó)家的雇員在描述中均顯示出的意愿比管理者想象中更高（不過(guò)，日本的這個(gè)比例基本相同）。然而，當(dāng)被問(wèn)及是什么原因造成阻礙時(shí)，管理者選擇歸咎于雇員，而不是自己。他們最常見(jiàn)的回答是雇員對(duì)明顯的變化感到擔(dān)心。雇員可能缺乏他們所需的來(lái)自雇主的支持，這個(gè)想法在答案中出現(xiàn)的頻率僅排到第五位。

這引向了我們的第三個(gè)發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工在為未來(lái)就業(yè)做準(zhǔn)備時(shí)對(duì)于支持和指導(dǎo)的渴求程度，超出了管理者所提供的水平。

除法國(guó)和日本之外，每一個(gè)國(guó)家的絕大多數(shù)員工都聲稱，他們自己——而非政府或雇主——要負(fù)責(zé)武裝自己，滿足迅速變化職場(chǎng)的需求。在每一個(gè)年齡組和性別組都是如此。但雇員同時(shí)又感覺(jué)有些障礙很難克服：缺乏對(duì)于自己選擇的了解；缺乏為未來(lái)做準(zhǔn)備的時(shí)間；培訓(xùn)成本太高；專門(mén)花時(shí)間培訓(xùn)對(duì)于工資收入可能產(chǎn)生的影響；以及，尤其重要的一點(diǎn)，來(lái)自雇主的支持不足。所有這些都是管理層能夠，也應(yīng)該幫助員工克服的障礙。

為幫助員工，雇主能怎么做

觀點(diǎn)上的差異之所以成為問(wèn)題是因?yàn)?，這導(dǎo)致管理者低估了員工的志向并且對(duì)他們的技術(shù)投資不足。但同時(shí)這也顯示出，在為迎接未來(lái)做準(zhǔn)備方面，企業(yè)有巨大的人才和能源儲(chǔ)備可以利用：那就是他們的員工。

挑戰(zhàn)在于，找到實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的最佳方式。我們找出了五種重要的起步方式。

1.不要局限于設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目——要?jiǎng)?chuàng)建一種學(xué)習(xí)文化。

當(dāng)今的企業(yè)在開(kāi)展培訓(xùn)時(shí)，往往會(huì)在特定時(shí)間（比如新員工入職）進(jìn)行，針對(duì)某些特定工作（比如銷售某些特定產(chǎn)品或是提供特定產(chǎn)品服務(wù)），或是在啟用新技術(shù)之初。在昔日技術(shù)變化速度相對(duì)較慢的時(shí)代，這種方式效果不錯(cuò)。然而，如今技術(shù)更新速度之快、變化之復(fù)雜，使得企業(yè)有必要轉(zhuǎn)向一種持續(xù)學(xué)習(xí)模式——即一種不斷提升員工技能、在更廣范圍內(nèi)提供正規(guī)培訓(xùn)的模式。企業(yè)還需要將培訓(xùn)方式拓展至線上與線下課程之外，通過(guò)項(xiàng)目人員安排和團(tuán)隊(duì)輪崗的方式，將在崗培訓(xùn)囊括進(jìn)來(lái)。這種方式能夠幫助企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的招聘門(mén)檻（學(xué)歷便是其中一例）進(jìn)行重新考量，從而在更廣范圍內(nèi)引入人才。

可以思考一下《財(cái)富》5 0 0強(qiáng)公司Expeditors的做法。這家公司在全球100多個(gè)國(guó)家提供物流和貨運(yùn)代理服務(wù)。長(zhǎng)久以來(lái)，公司在考察篩選職位申請(qǐng)者時(shí)都本著“招聘看態(tài)度、培訓(xùn)為技能”的方式。學(xué)歷會(huì)受到認(rèn)可，但在大多數(shù)職位并不會(huì)被看作是成功的關(guān)鍵。

相反，從最底層的崗位直到核心管理層，對(duì)于所有職位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入職，員工就會(huì)加入一個(gè)強(qiáng)化項(xiàng)目，無(wú)論職位高低，企業(yè)組織內(nèi)的每一個(gè)人每年都要參與52小時(shí)的進(jìn)階學(xué)習(xí)。這種做法為公司內(nèi)部晉升文化提供了支持。Expeditors的努力似乎很見(jiàn)效：?jiǎn)T工流動(dòng)率很低（這意味著節(jié)約了大量招聘、培訓(xùn)和入職成本）；保留率很高（公司總計(jì)1.7萬(wàn)人中有三分之一的員工在這家公司的工作時(shí)間已達(dá)到或超過(guò)十年）；公司大多數(shù)高管是內(nèi)部提升而來(lái)；現(xiàn)有的幾位副總裁和高級(jí)副總裁，以及現(xiàn)任和前任幾位CEO都沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷。

2.讓員工主動(dòng)參與轉(zhuǎn)型，而不是帶領(lǐng)他們被動(dòng)經(jīng)歷。

在轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)，吸引并留住所需類型的人才是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。為成功做到這一點(diǎn)，他們必須為員工提供職業(yè)和個(gè)人發(fā)展的路徑——而且必須讓員工參與到變化過(guò)程之中，而不是僅僅通知他們改變就要發(fā)生。

2014年，荷蘭國(guó)際集團(tuán)荷蘭公司（I N G Netherlands）決定轉(zhuǎn)型時(shí)，便是這么做的。這家銀行的目標(biāo)很雄偉：希望幾乎一夜之間就讓自身轉(zhuǎn)型成為一家敏捷機(jī)構(gòu)。公司現(xiàn)任CEO文森特·范德布格特（Vincent van den Boogert）回憶起當(dāng)時(shí)，公司管理層是從向所有員工解釋為何轉(zhuǎn)型以及哪些內(nèi)容需要轉(zhuǎn)變開(kāi)始的。他們對(duì)大家說(shuō)，移動(dòng)和數(shù)字技術(shù)讓市場(chǎng)面貌發(fā)生了巨大變化，如果ING希望滿足客戶預(yù)期，改善經(jīng)營(yíng)并部署新技術(shù)能力，則必須變得更快、更精簡(jiǎn)，也更靈活。他們說(shuō)，為做到這一點(diǎn)，公司計(jì)劃進(jìn)行一些能夠削減成本并改善服務(wù)的投資，但同時(shí)也將裁掉大量崗位——至少占員工總數(shù)的四分之一。

下一步就是如何做。ING沒(méi)有選擇拿選定員工開(kāi)刀的做法——這樣做會(huì)在公司上下造成心理創(chuàng)傷，而是決定，公司基本上所有人，無(wú)論入職時(shí)間長(zhǎng)短或是職位高低，都要求先辭職。之后，任何人只要感覺(jué)自己的態(tài)度、能力和技能將符合“新”銀行的要求，就可以提出工作申請(qǐng)。范德布格特本人也不例外。未能被重新招聘的員工將得到項(xiàng)目支持，幫助他們?cè)贗NG之外找到工作。

當(dāng)然，這不會(huì)讓公司的轉(zhuǎn)型變得輕而易舉。但據(jù)范德布格特稱，管理層所采取的這種包容方式，大大減少了員工在轉(zhuǎn)型期間的痛苦感，并且立刻幫助這家規(guī)模更小的新銀行步入走向成功的正軌。重新加入ING的員工們積極迎接著銀行的新使命，幸存者的自責(zé)感較少，并能夠興致勃勃地全身心投入轉(zhuǎn)型工作。

“當(dāng)你同時(shí)談?wù)撝疄槭裁础鍪裁匆约啊趺醋鲞@些問(wèn)題時(shí)，”范德布格特告訴我們，“人們會(huì)為了避免‘怎么做的問(wèn)題，而去針對(duì)‘為什么提出挑戰(zhàn)。而這一次，每個(gè)人都已經(jīng)被‘為什么和‘做什么激發(fā)了動(dòng)力?！?/p>

3.超越“現(xiàn)貨市場(chǎng)”，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃人才。

大多數(shù)成功公司為找到至關(guān)重要的高技術(shù)人才，都采用了越來(lái)越積極主動(dòng)的策略。如今，他們必須擴(kuò)大這一方式的覆蓋范圍，將更廣泛的員工包含進(jìn)來(lái)。AT&T于2013年就已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)他們正在制定“2020年員工策略”，重點(diǎn)是公司如何完成從以硬件為中心到以軟件為中心網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型。

這家公司之前曾經(jīng)歷過(guò)這樣的轉(zhuǎn)型，那是在1917年，當(dāng)時(shí)公司推出計(jì)劃準(zhǔn)備使用機(jī)械交換機(jī)取代人工接線員。但這一轉(zhuǎn)型計(jì)劃的實(shí)施用了整整50年！這次“2020年員工策略”轉(zhuǎn)型的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高得多，而且必須以更快的速度進(jìn)行。

作為起步，AT&T對(duì)其25萬(wàn)名員工進(jìn)行了一次系統(tǒng)性審計(jì)，對(duì)員工當(dāng)前的技能進(jìn)行分類，并將其與公司在轉(zhuǎn)型期間和轉(zhuǎn)型之后所需要的技能進(jìn)行對(duì)比。最終，公司發(fā)現(xiàn)有十萬(wàn)人的工作崗位很可能會(huì)消失，而一些領(lǐng)域可能將面臨技術(shù)和能力的短缺。了解到這些情況之后，公司推出一項(xiàng)雄心勃勃的長(zhǎng)期計(jì)劃，準(zhǔn)備投入十億美元資金建立一個(gè)內(nèi)部人才儲(chǔ)備管道，而不是僅僅在“現(xiàn)貨市場(chǎng)”尋找人才。簡(jiǎn)言之，為滿足不斷發(fā)展的需求，AT&T決定為現(xiàn)有員工提供再培訓(xùn)機(jī)會(huì)。自那以來(lái)，這家公司的員工已完成近300萬(wàn)個(gè)在線課程，這些課程旨在幫助他們獲得諸如應(yīng)用開(kāi)發(fā)和云計(jì)算等新工作領(lǐng)域的技能。

這一努力已經(jīng)帶來(lái)一些意外好處。比如說(shuō)，公司如今為滿足技術(shù)技能需要而聘用的合同工人數(shù)已經(jīng)大為減少。公司一名高管在今年3月份接受CNBC采訪時(shí)稱：“我們正轉(zhuǎn)向自己的員工，因?yàn)槲覀冮_(kāi)始發(fā)掘出內(nèi)部人才?！?/p>

4.通過(guò)合作加強(qiáng)人才儲(chǔ)備。

在發(fā)展迅速的大環(huán)境中，為爭(zhēng)取人才而相互競(jìng)爭(zhēng)并不可行。這只會(huì)造成“公地悲劇”式的結(jié)局。每一家公司都試圖在既有技術(shù)人才市場(chǎng)中攫取最大份額，而這種自利的做法最終只會(huì)導(dǎo)致所有企業(yè)都面臨人才短缺。

為避免這一問(wèn)題發(fā)生，各企業(yè)必須從根本上改變對(duì)未來(lái)的看法，并且攜手合作，確保人才儲(chǔ)備池能夠時(shí)時(shí)跟進(jìn)、時(shí)時(shí)更新。這意味著，企業(yè)需要與同行業(yè)或同地區(qū)的其他企業(yè)合作，共同甄別出相關(guān)技能，對(duì)課程開(kāi)發(fā)進(jìn)行投資，并提供在崗培訓(xùn)。這還需要相關(guān)各方為發(fā)展人才而建立起新的關(guān)系，比如企業(yè)家與技術(shù)開(kāi)發(fā)者的共同參與、與教育機(jī)構(gòu)的合作，以及與政策制定者之間的協(xié)作。

美國(guó)公用事業(yè)公司已經(jīng)開(kāi)始這樣做。2006年，這些公司協(xié)力創(chuàng)建了能源人力發(fā)展中心（Center for EnergyWorkforce Development，簡(jiǎn)稱CEWD）。這個(gè)中心的使命是要發(fā)現(xiàn)，在年長(zhǎng)的從業(yè)者退休之后，這個(gè)行業(yè)將最需要哪些工作和技能，以及接下來(lái)如何更好地建立人才儲(chǔ)備庫(kù)以滿足這些需求。

CEWD深信應(yīng)盡早與有前途的人才接觸，而且需要非常早。為此，他們一直在與數(shù)百家小學(xué)、初中和高中合作，制作教材并建立項(xiàng)目向?qū)W生們介紹從事這一行業(yè)工作的好處。其中包括：擁有更宏大的目標(biāo)感（為用戶提供至關(guān)重要的服務(wù)）；工作穩(wěn)定（工作不會(huì)被離岸外包、幾乎沒(méi)有技術(shù)替代問(wèn)題）；自動(dòng)化和技術(shù)的使用讓其中的體力工作減少且腦力工作增加；而且還有最后一點(diǎn)，工資高得讓人意外。蘭達(dá)佐在向我們描述這個(gè)項(xiàng)目時(shí)說(shuō)道：“你是在‘培養(yǎng)勞動(dòng)力。我們必須從頭做起，讓低年級(jí)學(xué)生理解他們需要去做什么，并且真正能夠從高中到社區(qū)學(xué)院到大學(xué)這一路培養(yǎng)起來(lái)那些技能。這不是一勞永逸的事情。我們必須持續(xù)不斷地培養(yǎng)技能?！?/p>

5.找到管理長(zhǎng)期不確定性的辦法。

在當(dāng)今這個(gè)世界里，管理者深知，若不能迅速發(fā)現(xiàn)變化并作出反應(yīng)，企業(yè)將被甩在后面。那么企業(yè)如何能夠做好最佳準(zhǔn)備呢？

辦公家具制造商Steelcase想出一些有趣的點(diǎn)子。戰(zhàn)略人力資源架構(gòu)與轉(zhuǎn)型小組是其中之一。這個(gè)小組追蹤新興趨勢(shì)，并進(jìn)行實(shí)時(shí)試驗(yàn)以檢驗(yàn)應(yīng)對(duì)辦法。舉例而言，這個(gè)小組推出了一個(gè)名為L(zhǎng)oop的內(nèi)部平臺(tái)，員工可以主動(dòng)申請(qǐng)參與自己職能之外的項(xiàng)目。這讓企業(yè)和員工雙重收益：當(dāng)有新需求出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)可以迅速在內(nèi)部找到有動(dòng)力并且有能力滿足需求的人員，而員工則能夠獲取當(dāng)前工作之外的經(jīng)驗(yàn)和新能力。

Steelcase的員工很歡迎Loop，而這個(gè)平臺(tái)的成功體現(xiàn)了我們調(diào)查結(jié)果中明確呈現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)觀點(diǎn)。正如SWAT小組負(fù)責(zé)人吉爾·達(dá)克（JillDark）向我們表述的那樣：“如果你為人們提供機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)新東西或展示自己的才能，他們便會(huì)為你付出自己最大的努力。關(guān)鍵在于提供機(jī)會(huì)?！边@是所有管理者都應(yīng)該注意到的經(jīng)驗(yàn)。

塑造未來(lái)工作的力量

1.不斷加快的技術(shù)變革。

*取代人類勞動(dòng)、威脅就業(yè)的新技術(shù)（如無(wú)人駕駛卡車(chē)）。

*增強(qiáng)或補(bǔ)充人類勞動(dòng)的新技術(shù)（比如應(yīng)用于醫(yī)療領(lǐng)域的機(jī)器人）。

*基于技術(shù)的客戶需求突然轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生新業(yè)務(wù)模式、新工作方式，或是更快產(chǎn)品創(chuàng)新。

*因此技術(shù)的出現(xiàn)，免費(fèi)服務(wù)（比如亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）或使用不足的資產(chǎn)（如個(gè)人消費(fèi)數(shù)據(jù)）得以變現(xiàn)。

2.不斷增長(zhǎng)的技能需求。

*工作所需的技能、技術(shù)知識(shí)以及正規(guī)教育的整體提高。

*具備迅速發(fā)展工作所需技能的雇員越發(fā)短缺。

3.員工預(yù)期正在改變。

*能夠讓工作與生活更為平衡、靈活自主的工作形式越來(lái)越受歡迎。

*對(duì)于有目的并有機(jī)會(huì)去影響交付方式的工作有更為廣泛的要求（例如更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)自主權(quán)）。

4.就業(yè)人口組成發(fā)生變化。

*增加未被充分代表人群（比如老年就業(yè)者、女性、移民和農(nóng)民工）的就業(yè)參與度。

5.工作方式出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

*遠(yuǎn)程辦公增加。

*或不確定工作形式（比如項(xiàng)目工、臨時(shí)工和合同工）增加。

*自由職業(yè)和勞動(dòng)力共享平臺(tái)提供人才對(duì)接。

*經(jīng)由復(fù)雜合作的生態(tài)系統(tǒng)（涉及多個(gè)行業(yè)、多個(gè)地點(diǎn)，以及不同規(guī)模的組織）、交付工作，而非在單一組織內(nèi)完成。

6.商業(yè)環(huán)境不斷演變。

*新法規(guī)（比如“機(jī)器人稅”）控制科技使用。

*法規(guī)變動(dòng)影響薪資水平，既可以是直接影響（比如最低工資標(biāo)準(zhǔn)或社保權(quán)利），也可以是間接影響（如增加公共收入援助或全民基本工資）。

*法規(guī)調(diào)整影響跨境商品、服務(wù)和資本流動(dòng)。

*經(jīng)濟(jì)和政治的更大動(dòng)蕩讓社會(huì)成員感覺(jué)被淘汰。

約瑟夫·富勒是哈佛商學(xué)院管理實(shí)踐學(xué)教授，同時(shí)兼任“未來(lái)工作管理項(xiàng)目”聯(lián)席主管。朱迪斯·沃倫斯坦是波士頓咨詢公司高級(jí)合伙人兼執(zhí)行董事、研究專家、亨德森智庫(kù)歐洲中心主管。曼加里·拉曼是哈佛商學(xué)院“美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目”和“未來(lái)工作管理項(xiàng)目”的主管兼高級(jí)研究員。艾莉絲·查倫達(dá)是波士頓咨詢公司顧問(wèn)、亨德森智庫(kù)研究員。