實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

吳麗萍

近年來，隨著我國企業(yè)管理水平的提高，不少企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理給予了較高重視，但實(shí)踐中企業(yè)對全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識不夠清晰，能成功建立并持續(xù)發(fā)揮好全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系作用的企業(yè)仍較少。本文簡要論述了實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)如何構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

近年來，隨著在實(shí)踐中對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識的加深，以及各種風(fēng)險(xiǎn)事件對企業(yè)帶來程度不一的不良影響，我國很多企業(yè)對全面風(fēng)險(xiǎn)管理重要性的重視程度在逐漸提高。然而，盡管對風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度在提高，但是對其認(rèn)識還不夠清晰，尚存在諸多誤區(qū)，成功實(shí)施的企業(yè)則更少。本文結(jié)合一些成功的實(shí)踐案例，就企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中如何構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行簡要論述。

一、構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）領(lǐng)導(dǎo)高度重視

從成功經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)高層管理者特別是一把手在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的宣貫、建設(shè)、執(zhí)行和評價(jià)等環(huán)節(jié)都極為重視，并嚴(yán)抓落實(shí)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在成立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組中擔(dān)任職務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)總部及下級機(jī)構(gòu)的工作實(shí)施。同時(shí)落實(shí)集團(tuán)、二級企業(yè)及相關(guān)部門一把手負(fù)責(zé)制，并將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建運(yùn)行工作情況列入年度考核指標(biāo)，進(jìn)行正向激勵(lì)及反向約束。

（二）各方職責(zé)明確

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建及運(yùn)行必須明確各方的職責(zé)，一種成功做法是成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)“三道防線”的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。在風(fēng)險(xiǎn)“三道防線”的職能劃分上，明確各相關(guān)職能部門、二級企業(yè)或業(yè)務(wù)單元是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線、執(zhí)行及責(zé)任主體，在日常工作中對各自所在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估，并通過踐行適當(dāng)?shù)闹贫取⒘鞒膛c管理機(jī)制，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線為專門的機(jī)構(gòu)（如企業(yè)管理部門）或指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)（如運(yùn)營管理部門及下屬單位的法務(wù)部門），具體負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、指導(dǎo)及檢查全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立實(shí)施及日常工作;第三道防線是內(nèi)部審計(jì)部門，主要職責(zé)是建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)制度體系，并負(fù)責(zé)開展監(jiān)督與評價(jià)工作。

（三）積極轉(zhuǎn)型升級

從一些集團(tuán)的共同經(jīng)驗(yàn)來看，都是在逐步建立了企業(yè)內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，推動集團(tuán)總部、各二級企業(yè)及業(yè)務(wù)單元內(nèi)控體系向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系轉(zhuǎn)型升級。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理要互相結(jié)合，基于原有內(nèi)控流程建設(shè)，將風(fēng)險(xiǎn)管理模塊嵌入其中，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的轉(zhuǎn)型升級。

（四）探索先行先試

筆者調(diào)研的企業(yè)業(yè)務(wù)板塊涉及水資源管理、城市綜合體開發(fā)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展等，也有市屬大型國有企業(yè)，下屬公司情況復(fù)雜多樣，各不相同。為確保全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)實(shí)施穩(wěn)步推進(jìn)，有的集團(tuán)采取了先在集團(tuán)總部先行試點(diǎn)，之后在二級企業(yè)及業(yè)務(wù)單元逐步推進(jìn)的方式。

（五）持續(xù)循環(huán)管理

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)是一個(gè)長期且動態(tài)變化的過程，它必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)種類變化、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制流程等的變化而及時(shí)做出更新，才能實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，否則前期的建設(shè)收效甚微。一些企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理大循環(huán)，由企業(yè)管理部定期組織開展集團(tuán)公司層面風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、應(yīng)對及監(jiān)督改進(jìn)。同時(shí)在子體系和事業(yè)部層面實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理小循環(huán)，圍繞重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，或重大風(fēng)險(xiǎn)集中的業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程，制定可操作性的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，推動業(yè)務(wù)組織和管理趨向更加合理。

二、開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)面臨的問題和誤區(qū)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識有待進(jìn)一步加強(qiáng)

部分人員對風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識存在一些誤區(qū)，如認(rèn)為全面風(fēng)險(xiǎn)管理就是風(fēng)險(xiǎn)控制，盡量減少甚至完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，過多地強(qiáng)調(diào)控制，而對目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別等管理要素不夠重視甚至完全忽視;二是存在不同程度的“家丑不可外揚(yáng)”心理，對于本部門、本單位的重大風(fēng)險(xiǎn)及隱患，遮遮掩掩，不及時(shí)披露，也導(dǎo)致了很多本應(yīng)可以及時(shí)處理及管控的風(fēng)險(xiǎn)，因遮掩回避導(dǎo)致嚴(yán)重后果;三是有的人覺得風(fēng)險(xiǎn)管理是某些特定部門或人員的事情，與自己日常工作無關(guān)，持漠不關(guān)心的態(tài)度，更甚者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)發(fā)展是對立矛盾的關(guān)系，對企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理非常抵觸;四是忽視風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要性，在工作中盲目忽視風(fēng)險(xiǎn)，存在僥幸心理，風(fēng)險(xiǎn)管理理念缺失。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”有待進(jìn)一步筑牢

一是存在組織架構(gòu)不完善的問題，某些重大風(fēng)險(xiǎn)沒有相應(yīng)的歸口管理部門進(jìn)行集中管控，容易形成風(fēng)險(xiǎn)隱患，影響了第一道防線在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)防控盾牌的作用。二是一些集團(tuán)董事會根據(jù)健全董事會建設(shè)的要求，設(shè)立了戰(zhàn)略投資與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，但只有空殼未正式運(yùn)作，也未設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，第二道防線缺失。三是部分集團(tuán)對內(nèi)部審計(jì)部門不重視，內(nèi)審人員配置不多不強(qiáng)，制約了內(nèi)部審計(jì)部門作為風(fēng)險(xiǎn)管理第三道防線的作用，并影響第一、二、三道防線的有效聯(lián)動。

（三）內(nèi)控管理體系處于靜態(tài)管理的尷尬局面

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一個(gè)重要組成部分及基礎(chǔ)就是內(nèi)部控制體系，健全的內(nèi)部控制體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。一些集團(tuán)開展了內(nèi)部控制體系的建設(shè)，獲得了一系列內(nèi)控體系建設(shè)成果。但完成集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)后，各單位未對內(nèi)控體系開展動態(tài)管理，未及時(shí)根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的變化及時(shí)更新相關(guān)的內(nèi)控流程框架、風(fēng)險(xiǎn)清單、控制矩陣等業(yè)務(wù)文件，亦未在日常工作中從不同角度進(jìn)行利用，使得內(nèi)控體系的建設(shè)等同于建章立制，未嵌入日常管理。此外由于未將內(nèi)部控制體系建設(shè)運(yùn)行工作完成情況納入年度考核指標(biāo)，考核問責(zé)不到位，致使內(nèi)控體系運(yùn)行在合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營效率效果方面的作用大打折扣。

三、關(guān)于推動企業(yè)集團(tuán)開展風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作的建議

（一）確保風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營工作同步推進(jìn)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工作作為企業(yè)重要的基礎(chǔ)工作之一，為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控、財(cái)務(wù)信息真實(shí)、遵守法律法規(guī)、避免重大損失等風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)提供合理保證，是企業(yè)堵塞管理漏洞，提高管理水平，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。集團(tuán)應(yīng)通過有效的宣貫、培訓(xùn)增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識，并將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、管理、執(zhí)行作為一項(xiàng)集團(tuán)的核心工作之一納入年度考核指標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)管控意識根植于經(jīng)營業(yè)務(wù)中，促進(jìn)各項(xiàng)工作落地生根。

（二）建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”

一是充實(shí)“第一道”防線，完善集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和有效管控需要，科學(xué)合理設(shè)置職能部室，明確部門職責(zé)，充實(shí)專業(yè)人員，提升管理水平，打牢“第一道”防線基礎(chǔ)。二是增設(shè)“第二道”防線，成立企業(yè)管理部門，由企業(yè)管理部門牽頭，結(jié)合集團(tuán)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況，重新梳理企業(yè)內(nèi)控控制制度和流程，并組織啟動全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)。三是強(qiáng)化“第三道”防線，盡快配齊配強(qiáng)審計(jì)人員。通過“三道”防線能力的提升，扎實(shí)抓好企業(yè)內(nèi)控評價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)管理評價(jià)工作。

（三）全員參與有效推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)各級管理人員應(yīng)至上而下帶頭組織并參與風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，只有形成人人重視、人人參與的局面，全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作才會真正取得實(shí)效。同時(shí)鑒于全面風(fēng)險(xiǎn)管理具有較強(qiáng)的專業(yè)性，可聘請專業(yè)實(shí)力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)配合組織體系建設(shè)。利用中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理體系的可操作性和有效性。也可以通過試點(diǎn)的方式，在集團(tuán)選取一些條件成熟的基層單位先行先試，重點(diǎn)解決集團(tuán)公司作為管控機(jī)構(gòu)，如何有效實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)的控制。

四、結(jié)語

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一個(gè)長期動態(tài)管理的過程，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，完善組織架構(gòu)，認(rèn)真謀劃，積極推進(jìn)，動態(tài)管理，通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)、管理和有效執(zhí)行，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。（作者單位：廣州市審計(jì)局）