企業(yè)集團基于“業(yè)財協(xié)同”的財務管理提升舉措研究

白楊 李陽 毛兵

【摘要】 ?一直以來，財務系統(tǒng)對前端業(yè)務系統(tǒng)的價值創(chuàng)造活動發(fā)揮著引領與保障作用。財務管理通過對資金、資產、資本合理配置，支撐保障業(yè)務部門按照企業(yè)戰(zhàn)略目標要求開展日常經營。伴隨分工不斷細化，業(yè)務范圍擴大，管理層級增多，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的信息屏障增多。財務部門應從管理理念、組織架構及管理舉措等方面，強化業(yè)財協(xié)同，提升企業(yè)整體價值創(chuàng)造效率，有效控制風險。文章通過分析世界一流電力企業(yè)法國電力公司業(yè)財協(xié)同管理實踐，為國內企業(yè)集團提升業(yè)財協(xié)同管理水平提供經驗借鑒。

【關鍵詞】 ? 業(yè)財協(xié)同;財務管理;對標管理

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）16-0016-03

一、引言

伴隨能源革命和技術革命深入推進，能源電力市場的競爭呈現出國際化、數字化、多元化和清潔化的鮮明特征。能源電力屬于關乎國計民生的基礎性產業(yè)，目前國內能源電力企業(yè)多以大型中央企業(yè)為主，響應黨和國家要求，建設世界一流企業(yè)，提升綜合競爭力，就要強化自主創(chuàng)新能力，一方面是技術創(chuàng)新支撐，另一方面是管理創(chuàng)新重點，提高經營管理水平。財務系統(tǒng)是企業(yè)經營的綜合反映，具有引領價值創(chuàng)造和開展風險防控的雙重職能，財務創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。通過開展管理對標，分析、借鑒、轉化世界一流能源電力企業(yè)財務管理經驗，結合自身實踐開展落地應用，是提升財務管理科學化水平與經營管理整體水平的重要路徑。

對標管理興起于上世紀七八十年代的美國，現已成為現代西方發(fā)達國家企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的重要管理工具。近年來，不少中央企業(yè)為做強做優(yōu)、培育世界一流企業(yè)，自覺開展對標活動，通過多層次、全面對標，明確企業(yè)自身目前所處的位置，存在的差距不足，學習借鑒先進企業(yè)的做法和經驗，全面提升企業(yè)能力和國際化經營水平。本文主要研究法國電力財務如何支持業(yè)務實現業(yè)財協(xié)同的管理實踐，尋找可供國內企業(yè)集團借鑒的經驗。

二、業(yè)財協(xié)同文獻研究

（一）現有研究文獻

業(yè)財融合體系應具備全局性、開放性、過程性、協(xié)同性特點，深化協(xié)同、支撐決策、助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)推進業(yè)財融合的終極目標，張勇濤、徐劍鋒等人從目標層、內容層、方法層闡釋了業(yè)財融合的主要內容，構建了業(yè)財融合體系[1]。

此外，學者們在管理實踐方面也對業(yè)財協(xié)同有大量的研究。王麗娟基于財務管控在線稽核模塊的現有功能，梳理資產全壽命周期全鏈條各節(jié)點的風險點，研究資產設備業(yè)務在線稽核監(jiān)督規(guī)則和查詢方案，建立一套完整的資產全壽命周期管理稽核監(jiān)督規(guī)則體系，推進財務業(yè)務數據融合，發(fā)現資產設備業(yè)務環(huán)節(jié)中的漏洞并整改以加強財務管控實時監(jiān)督效能[2];蔣偉以安慶供電公司為例，探討構建以業(yè)務為支撐、財務為主體的數據治理協(xié)同管理體系，促進財務與業(yè)務的相互協(xié)調和融合，確保公司方便、安全、快速、可靠地利用數據進行決策支持和業(yè)務運行[3]。國網綏化供電公司在財務集約化深化應用過程中，創(chuàng)新工程財務管理工作方法，在工程竣工決算方面，以ERP套裝軟件功能拓展為技術支撐，業(yè)務與財務模塊流程貫通、業(yè)務部門與財務部門密切協(xié)作，業(yè)財融合自動生成工程竣工決算，實現了工程建設7個環(huán)節(jié)的業(yè)務流、信息流、價值流“三流合一”[4]。李楊從項目需求提報、儲備審查、系統(tǒng)應用、人力資源、業(yè)績考核與控制五個方面提出業(yè)財協(xié)同的具體舉措，通過一個機構、兩個加強、三種機制促進部門、單位之間的有效銜接，實現儲備項目管理規(guī)范化，提升項目管理效率效益[5]。駱光翠以西南地區(qū)某供電公司為案例，研究其在業(yè)財協(xié)同的建設道路上逐步構建起的涵蓋“一個體系，兩個平臺，三種機制，四項能力”的供電企業(yè)債權債務業(yè)財協(xié)同管理范本，通過業(yè)財協(xié)同實現債權債務“風險提前預警、 過程實時控制、結果強化監(jiān)督、信息同步共享，不斷提升債權債務風險管控能力[6]。徐皓以浙能電力股份有限公司為案例， 發(fā)現EVA的應用能提高企業(yè)的真實利潤水 平，真實反映經營狀況，構建 EVA 為主線的業(yè)財協(xié)同框架，實現企業(yè)價值提升[7]。

（二）理論重要性和現實緊迫性

一般認為，財務系統(tǒng)是企業(yè)的后端支撐部門，起到價值引領作用，業(yè)務部門是企業(yè)的前端營運部門，起到價值創(chuàng)造的作用。業(yè)務部門的具體活動將通過會計憑證、會計分錄、會計報表的賬簿系統(tǒng)，最終以貨幣計量方式體現企業(yè)財務績效，財務部門則通過籌資活動、投資活動、分配活動等對資金、資產、資本進行合理配置，支撐公司戰(zhàn)略，保障業(yè)務活動順利開展。

伴隨社會分工不斷細化，企業(yè)經營活動范圍日趨廣泛，管理層級不斷增多，財務部門與業(yè)務部門的聯系往往呈現間接性、滯后性特征，從前端到后端信息不對稱情況時有發(fā)生，從而導致財務管理無效率，企業(yè)發(fā)展不平衡。當前，國內企業(yè)集團財務部主要為業(yè)務部門提供財務核算方面的支持，而決策支持和總賬報表職能相對較弱，缺少財務分析和戰(zhàn)略規(guī)劃類人員，對前端業(yè)務的支撐力度還需進一步加強。

三、案例背景描述

法國電力集團作為法國最大的國有綜合性能源公司，擁有歐洲最大的電力生產體系，主營業(yè)務涵蓋發(fā)電、輸配電、售電、天然氣和能源解決方案等。集團六大業(yè)務板塊包括法國發(fā)電/售電/售氣業(yè)務、法國受監(jiān)管業(yè)務、英國業(yè)務、意大利業(yè)務、其他國際業(yè)務和其他業(yè)務，其中法國、英國、意大利為集團營收主體。作為世界最大的電力生產和供應商之一，其精細化的財務管理、完善的財務組織架構以及清晰的財務職能劃分為集團經濟效益提升提供了有力支持。

傳統(tǒng)的財務角色僅發(fā)揮交易記錄作用，通過財務報表分析對企業(yè)經營進行事后反饋與處理。法國電力財務以戰(zhàn)略伙伴模式參與到業(yè)務前端，實現從傳統(tǒng)核算型向管理型財務的職能轉變，從事后分析轉變?yōu)榍罢靶苑治觯瑑?yōu)化企業(yè)資源配置，強化風險管控與防范，確保戰(zhàn)略規(guī)劃落地，有效改善企業(yè)經營業(yè)績。法國電力通過財務組織架構設置、支持前端銷售以及支持工程建設等管理舉措，實現事前預測、事中監(jiān)督和事后分析的財務管理，真正發(fā)揮財務價值引導、價值保障、價值反映、價值評價的功能，提升財務在企業(yè)中的價值創(chuàng)造能力。

四、案例企業(yè)主要做法

（一）設立財務共享服務中心

法國電力在法國境內設立5個共享服務中心，主要為法國電力三家公司提供財務、信息技術和人力資源共享服務。通過集中化、標準化和端到端的財務核算流程管理，減少運作層級及流程步驟，提高前端業(yè)務部門對常規(guī)性事務的處理效率。財務共享中心通過報賬、核算、資金等各系統(tǒng)相互統(tǒng)一連接，每月度/季度收集各國家/地區(qū)公司的財務報表數據，進行統(tǒng)一核算及報表分析。

具體而言，財務共享中心將事務性財務工作集中到共享服務平臺進行處理，為前端業(yè)務部門提供支持，主要體現在：一是應付管理， 負責供應商主數據的維護、從采購到付款的賬務處理、應付賬齡的分析和應付賬款的對賬。二是應收管理，負責銷售到收款的賬務處理、電力客戶的主數據維護、應收賬齡分析和應收賬款的對賬。三是固定資產管理，負責資產數據庫的維護和管理、固定資產定期的統(tǒng)計清查和資產報表的填報及分析。四是總賬報表，負責科目/成本中心等主數據的維護、關賬業(yè)務的處理、常規(guī)報表的編制及分析和內部往來對賬。五是費用管理，負責員工主數據維護、報銷及錄入合規(guī)性的檢查、報銷數據的錄入和費用報表的分析。

（二）設立支持業(yè)務的財務子部門

法國電力各下屬公司依據當地業(yè)務不同，有針對性設置財務部門組織架構和職能，保障集團財務發(fā)展戰(zhàn)略落實與執(zhí)行。以法國電力英國公司（以下簡稱EDF Energy）為例，EDF Energy的財務部下設公司財務、發(fā)電財務支持和售電財務支持三大塊。除支持前端銷售的銷售財務支持團隊與支持發(fā)電業(yè)務的發(fā)電財務支持團隊外，公司財務下還專門設立供應鏈、信息技術和投資發(fā)展子部門，以支持相關業(yè)務的發(fā)展。具體組織架構如圖1所示。

其中，供應鏈部門通過制定采購計劃、控制成本預算、管理庫存以及工程項目合同管理，支持核電建設和發(fā)電等業(yè)務部門。信息技術部門通過構建和維護財務系統(tǒng)、加強財務信息化建設，支持財務各部門對前端業(yè)務支持;通過實時業(yè)務數據反饋，為銷售市場部門提供定價支持。投資發(fā)展部門與戰(zhàn)略部門共同制定公司年度投資計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃;負責大型基建項目投資的評估分析、資產處置及資產重組的整合運作、投資后管理與增值服務，支持核電建設、發(fā)電、戰(zhàn)略和供應鏈等部門。

（三）支持前端市場與銷售

如圖2所示，EDF Energy財務部下設售電財務支持和發(fā)電財務支持，以“業(yè)務伙伴模式”為發(fā)電和售電提供財務支持。其中售電財務支持團隊細分為B2B財務支持和B2C財務支持，覆蓋財務控制、監(jiān)管與合規(guī)、能源市場動態(tài)獲取和風險控制等。售電財務支持團隊直線匯報財務部，虛線匯報客戶管理部。

以B2B財務支持團隊為例，為客戶管理部提供以下財務支持：一是大額合同客戶風險評估：根據歷史交易財務數據與公司財務數據庫，評估特定大額合同客戶的信用等級及合作風險，為市場/銷售部確定合作關系、制定用戶應繳定金數額以及差異化的賬期條款提供支持。二是客戶定價相關風險溢價：針對所有B2B客戶，依據用戶整體風險評估，確定大客戶的風險溢價，協(xié)助商務團隊制定差異化電價方案。三是財務報告分析：財務支持團隊為前端業(yè)務部門和公司財務間的銜接橋梁。將前端市場動態(tài)和業(yè)務數據實時反饋給財務部門，將財務預算計劃及業(yè)務指標及時傳遞給前端業(yè)務部門，提高前端部門對業(yè)務判斷的準確度。

（四）支持工程建設

電力工程項目耗時長、資金規(guī)模大、會計核算復雜等特點，為企業(yè)經濟收益帶來諸多不確定因素。法國電力財務部依據工程項目各階段需求，派駐不同的財務角色，為工程項目提供精細化財務支持。法國電力的工程項目分為投資機會研究、可行性研究、項目規(guī)劃、工程施工和竣工決算五個階段。由財務部下的投資&融資團隊選派人員擔任投資經理角色，階段四和階段五由財務部下的會計&稅務團隊選派人員擔任財務主管角色，財務共享服務中心則在項目各階段提供應付及核算等基本服務。具體支持部門如圖3所示。

法國電力財務人員依據工程項目各階段需求提供針對性財務支持。投資機會研究階段，財務人員作為投資經理，負責考察分析所在國家與地區(qū)的經濟穩(wěn)定情況與經濟背景（如貨幣、稅制、金融機構等），分析項目所在地的供求關系、銷售預期和商業(yè)機會?？尚行匝芯侩A段，投資經理協(xié)助投資部門和工程部門分析項目建設的必要性，考察項目的獲利能力、清償能力及外匯效益等財務狀況，協(xié)助項目經理完成可行性分析報告。項目規(guī)劃階段，投資經理負責成本預算和中長期銷售預測，協(xié)助項目經理完成收益分析和商業(yè)計劃報告。工程施工階段，財務人員作為財務主管負責日常財務工作，包括供應商合同及項目支出與成本管理。竣工決算階段，財務主管負責項目籌建到竣工驗收、交付使用全過程中各項費用核算，協(xié)助項目經理出具竣工財務決算說明書和竣工財務決算報表。

在項目開展前，法國電力財務人員通過提供投資建議及項目可行性分析，保障工程項目的投資效益。在工程施工及竣工決算階段，工程項目經理采用IDODE系統(tǒng)用于項目管理，財務主管通過SAP系統(tǒng)進行項目財務管控。財務主管通過財務核查，監(jiān)控項目費用支出，及時發(fā)現項目支出異常情況并查明原因，加強工程成本控制，有效發(fā)揮財務監(jiān)督職能。財務共享服務中心為工程項目各階段提供應收、應付、費用及總賬的后臺支持。法國電力的財務人員參與到工程項目從規(guī)劃到竣工驗收各階段，為投資、工程建設部門提供精細化財務支持。

五、案例借鑒與啟示

通過研究法國電力業(yè)財協(xié)同的案例，對國內企業(yè)集團主要借鑒經驗如下：

一是以支持業(yè)務為導向，在財務部設立支持前端業(yè)務的子部門。法國電力設立信息技術、供應鏈、投資發(fā)展等子部門，為市場定價、核電工程建設、供應鏈管理等提供財務數據支持。在法國建立財務共享服務中心，通過標準化、流程化的財務操作，有效提高前端業(yè)務部門運營效率，并提供綜合數據信息采集和分析支持，為前端業(yè)務部門提供支持。國內企業(yè)集團可根據業(yè)務的需求，對財務的組織架構進行優(yōu)化。

二是以“業(yè)務伙伴”模式，支持前端業(yè)務發(fā)展。法國電力在業(yè)務部專門設置業(yè)務財務部門，如銷售支持財務和發(fā)電支持財務，財務人員受財務條線垂直管理，但財務人員常駐相應業(yè)務部門，通過這樣的設置，財務人員更貼近業(yè)務也更了解業(yè)務，能夠為相應業(yè)務部門提供更有價值的財務支持。國內企業(yè)集團可探索引入“業(yè)務財務”的概念，以業(yè)務伙伴的模式將財務價值延伸至前端業(yè)務，為市場銷售部門定價支持、客戶評估、風險管控和財務分析等增值的財務支持。

三是深入工程建設各階段，提供精細化財務支持。法國電力根據工程項目各階段的不同需求，設置不同的財務角色，跟蹤項目全過程。如在投資機會研究、可研、項目規(guī)劃階段，財務派駐投資經理，在工程施工和工程決算階段，財務派駐財務主管。國內企業(yè)集團可參考法國電力的做法，按照工程項目不同階段的需求派駐不同的財務角色，提供全流程的工程財務管理支持，實現項目財務精細化管理，提高資金使用效益，加強風險控制。

整體而言，法國電力業(yè)財協(xié)同的管理舉措具有一定的可操作性，目前國內企業(yè)集團財務人員多以會計核算為工作重點，對前端業(yè)務的了解和提供的價值有限，可通過加強財務在各階段的價值貢獻，有效發(fā)揮財務監(jiān)督、風險控制職能，加強與前端業(yè)務的銜接，實現財務向前延伸創(chuàng)造價值能力的轉型。J

【主要參考文獻】

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