中國LP顧問的十年涅槃

唐亮

徐剛把自己定義為中國機構有限合伙人（LP）顧問的角色。

2007年6月1日，合伙企業(yè)法修訂頒布。徐剛投入LP市場，一年后成立了中國第一個LP行業(yè)服務機構CLPA中合會。

思深以致遠，謀定而后動。

十幾年前，中國鮮有真正意義上的機構LP。而在十幾年后的今天，中國正在形成由社會保障資產(chǎn)、捐贈慈善資產(chǎn)、企業(yè)資產(chǎn)、家族投資辦公室等組成的機構LP群體。

伴隨中國LP群體十數(shù)年成長，徐剛說，陪伴就是最好的服務。

十五年三段論

2009年10月，中國創(chuàng)業(yè)板上市，首批28家IPO企業(yè)人民幣基金投資23個。當時，剛成立中合會一年時間的徐剛，撰文“萬億人民幣基金”，預測了人民幣基金后面的崛起；同時，他躊躇滿志地提出，未來中國另類投資管理從業(yè)人員將達到十萬人的規(guī)模，由此將產(chǎn)生一個全新的投資服務業(yè)。

然而，應者寥寥。

當時的情況是，LP市場真正成規(guī)模的群體只有創(chuàng)業(yè)投資政府引導基金，且主要“偏科”于財富管理市場，涉足股權投資較少。在養(yǎng)老金領域，也只有社保基金剛剛獲準進行基金投資（2008年5月準允）。中國機構LP形單影只，尚構不成一個群體，中合會儼然就是一個超前的組織。

沉浸于對全球資本市場歷史與前沿的研究，徐剛仍然堅定地認為，中國LP人群必將孕育于歷史的發(fā)展進程中。

在《商界評論》雜志的專訪中，徐剛拋出了他在數(shù)年前就提出的“十五年三段論”，用以概述中國LP市場初期的發(fā)展。

第一階段是2007-2008年，合伙企業(yè)法修訂頒布。此時，活躍于市場中的主要是少量外資LP、母基金。中合會在行業(yè)的朦朧期里，就率先在國內推廣了有限合伙人、基金中基金等專業(yè)概念。

第二階段是2008-2015年，從社保投資開始，到政府投資基金管理辦法出臺結束。在這一階段，第一批持續(xù)的、專業(yè)的基金投資管理團隊出現(xiàn)。

中國LP市場目前正處于第三階段，2015-2022年。伴隨法律法規(guī)及政策的完善，機構資產(chǎn)合理配置的時代正式開啟，真正的巨鱷長袖善舞于股權投資市場。由此，中國LP行業(yè)逐漸形成四大群體：以政府資產(chǎn)、養(yǎng)老金、保險資產(chǎn)為代表的社會保障資產(chǎn)；以捐贈慈善基金會、慈善信托、大學基金會等為代表的捐贈慈善資產(chǎn)；以商會、企業(yè)財團為主體的企業(yè)資產(chǎn)；以及以家族辦公室、家族投資公司為代表的私人投資者。

中國LP市場過去十年的發(fā)展，已基本驗證、遵循了三段論的概述。中合會每年都會召開一次年會，2007年的第一屆僅有少量個人投資者及海外機構LP參加。而今年與《商界評論》年度商業(yè)模式中國峰會合作的第十二屆中國有限合伙人論壇，召集的各類機構LP數(shù)量超過200家。

其中漫長的等待，自然有徐剛本人以及中合會團隊的堅守。

眾所周知，中國個人形式存在的LP群體，出現(xiàn)更早，數(shù)量更多，一度是股權投資市場的出資“主力”。中合會在成長中必然也會遇到一個抉擇，即等待機構LP的成熟，還是直接倒向個人LP迅速開展業(yè)務。

基于對錢的性質的專業(yè)判斷，徐剛認識到，個人投資者不成熟、不穩(wěn)定，很難對GP做中長期承諾，并不會成為LP市場的主流。因此，篤定機構化發(fā)展的預判，中合會堅定地選擇了向機構LP提供行業(yè)服務的道路，哪怕需要等待較長的時間。

這個選擇，伴隨時間的推移已愈發(fā)證明其價值。2018年資本寒冬、資管新規(guī)以來，機構LP憑借資金體量大、期限長、政策扶持及資源上的優(yōu)勢，正在加速甩開個人LP成為主流GP募資的更優(yōu)選擇。

徐剛說，創(chuàng)辦中合會前，他做了一個“15年的準備”。如今看來，這個準備的時間可能提前結束。

LP事業(yè)在路上

中國用幾十年的時間，走完了國外幾百年的歷史。中國LP群體迅猛的財富積累速度，讓徐剛與中合會經(jīng)歷了一個澎湃的時代。

以新東方為例，教培行業(yè)的龍頭企業(yè)，1993年成立，2006年IPO。很快，其中的兩位創(chuàng)始人轉型為投資人，從事天使投資；新東方企業(yè)內部孕育投資部門，從事企業(yè)并購與戰(zhàn)略投資；企業(yè)的核心創(chuàng)始人俞敏洪則與基金管理人盛希泰合作，圍繞家族資產(chǎn)成立投資基金，有直投，有基金投資，亦有大學基金捐贈。

從直投，到企業(yè)并購，再到家族資產(chǎn)基金管理，新東方只用了十幾年時間便迅速走向了成熟。

陪伴于一個迅猛發(fā)展的LP群體，徐剛把中合會的商業(yè)模式，設計為LP顧問。

LP顧問最外顯的工作，就是協(xié)助LP選擇GP，不同的選擇可能帶來收益上的巨大差異。比如早期LP面對的一對選擇：主方向為清潔能源的KPCB，與主方向為互聯(lián)網(wǎng)的紅杉中國，后者收益遠大于前者。

中合會能為LP會員提供完全基于市場一線數(shù)據(jù)的GP報告，從各種維度評估GP投資策略與產(chǎn)業(yè)投資前景，以此協(xié)助LP做出最恰當、最匹配的選擇。