生態(tài)型組織的規(guī)則

滕斌圣

打造生態(tài)型組織，通過構(gòu)建商業(yè)生態(tài)迅速擴(kuò)張規(guī)模，獲得高估值，從生態(tài)到上市，已經(jīng)成為眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)追求的路徑。近期，再次因“百頭大戰(zhàn)”成為焦點(diǎn)的今日頭條，因估值超過750億美元而令人驚艷。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域正承受下行壓力，今日頭條能否成為近期最后一個(gè)高估值企業(yè)，就要看其如何厘清商業(yè)邏輯，并構(gòu)建合理的組織形態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴(kuò)張往往是機(jī)會導(dǎo)向的。由于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的機(jī)會特別多，門檻相對低，企業(yè)可以快速進(jìn)入諸多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍的擴(kuò)張。規(guī)模方面，電商追求GMV，社交媒體追求DAU，目的都是實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)量或流量的快速增長；范圍是指業(yè)務(wù)種類，電商、社交、游戲等，無遠(yuǎn)弗屆，無礙涉獵，理由是共享用戶資源。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展策略普遍雷同，一般是“補(bǔ)貼-圈地-收割”，企業(yè)能不能夠持續(xù)發(fā)展，收割用戶流量成為關(guān)鍵。

這種發(fā)展模式面臨兩個(gè)問題，一是引發(fā)同行的反擊，這種情況在行業(yè)增長期并不多見，但在當(dāng)前下行階段，隨著行業(yè)機(jī)會的減少，互噬在所難免?！鞍兕^大戰(zhàn)”的出現(xiàn)，正是因?yàn)樾袠I(yè)新生力量今日頭條侵犯了老牌巨頭百度的利益，尤其是，今日頭條的估值超過了百度670億美元的估值。

二是忽視構(gòu)建強(qiáng)生態(tài)關(guān)系：不同的業(yè)務(wù)之間，到底是什么聯(lián)系，除了共享流量資源外，能夠形成怎樣的協(xié)同效應(yīng)，這是企業(yè)需要明確的。

商業(yè)的邏輯最終還是要回歸到營業(yè)收入。即使用戶規(guī)模巨如微信，到如今依然缺乏一個(gè)合適的盈利模式。當(dāng)然還有拼多多，成功嫁接了微信的巨大流量，然而收割的方式一直為人所詬病。今日頭條的估值高山仰止，然而外界也有不少疑慮，主要原因在于業(yè)務(wù)之間缺乏聯(lián)系，營收過度依賴廣告單一收入。

相比之下，小米向外推介的商業(yè)邏輯，是淺顯易懂的“三個(gè)圈”，最核心是智能終端，中間是外圍設(shè)備，最外是生活類產(chǎn)品。基于此，小米構(gòu)建起生態(tài)鏈企業(yè)，即便如此，上市后的市值依然低于曾經(jīng)的估值。原因在于，資本市場看不到處于成熟期的智能手機(jī)，如何快速帶動其他業(yè)務(wù)，尤其是非硬件業(yè)務(wù)。畢竟，如果是較純粹的硬件公司，小米是享受不到互聯(lián)網(wǎng)公司估值的。

如果說小米的業(yè)務(wù)之間還有比較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，其他“平臺型企業(yè)”的做法更加天馬行空。今日頭條從起家的信息分流業(yè)務(wù)，到火爆的短視頻業(yè)務(wù)，后來進(jìn)入了電商、教育、汽車、股票、美妝等領(lǐng)域，外界能夠理解其收割用戶流量的迫切心理，但進(jìn)入這么多沒有明顯協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域，后期發(fā)展殊難逆料。海爾則要轉(zhuǎn)型“平臺+小微”模式，創(chuàng)新平臺上有筆記本、馬桶圈、機(jī)器人、凈水器等諸多的產(chǎn)品鏈條，企業(yè)鼓勵每一位員工做自己的CEO，但自主管理的結(jié)果是產(chǎn)生了一批競爭力存疑的新業(yè)務(wù)?？梢?，商業(yè)生態(tài)如果不是基于核心能力的拓展，容易變成八爪魚式的擴(kuò)張。

當(dāng)然，海爾等的做法也有內(nèi)在邏輯：企業(yè)員工非常年輕，如何激發(fā)他們的工作熱情，除了高薪，還要有成就感。員工不但要求企業(yè)有情、有利，還要有“制”，這個(gè)制度往往是自主管理，沒有什么比親自打下一片領(lǐng)地更加具有激勵性了。于是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往采用“劃小業(yè)務(wù)單元”的做法，員工有自己的“山頭”，企業(yè)也容易實(shí)施考核。

理論上，自我管理的形式，可以激發(fā)員工的個(gè)體價(jià)值，尤其在被賦予了人財(cái)物三權(quán)之后。但實(shí)施小微創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入多元不相關(guān)領(lǐng)域，激活個(gè)體價(jià)值的做法，代價(jià)往往是讓企業(yè)失去戰(zhàn)略方向。因?yàn)閼?zhàn)略方向的選擇不可能都是自下而上的，需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策。那么今日頭條未來的戰(zhàn)略是什么？信息流抑或短視頻，從其產(chǎn)品矩陣中看不出明顯的發(fā)展方向。經(jīng)歷了生態(tài)鏈的快速發(fā)展之后，連小米都回歸了科層制。因此，在生態(tài)化的過程中，兩條原則要被重視：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生態(tài)邏輯，要建立在核心能力之上；自主管理可以激發(fā)個(gè)體價(jià)值，但需遵循既定戰(zhàn)略方向。