后CEO時代，如何提升集體領導力

楊百寅 楊斌 王念

組織實踐表明，有效的集體領導是很多組織成功的真實原因，也是很多組織可持續(xù)發(fā)展和持續(xù)卓越的真實原因。沒有堅持有效的集體領導，也是很多曾經輝煌的企業(yè)衰落的主要原因。如何認識集體領導力的核心精神而且發(fā)揮其有效性，值得企業(yè)家深入思考和正確借鑒。

什么是集體領導

1.集體領導的含義

在中國企業(yè)，集體領導是在傳統(tǒng)民族文化與社會主義制度相互交融的文化背景之下應運而生的實踐與理論總結。這種帶有中國特色的管理實踐和體制在企業(yè)中得到相當廣泛的實行并獲得巨大成功。

集體領導者是企業(yè)的領導核心，是由在企業(yè)內不同領導崗位上任職的若干領導者組成的領導集體。集體領導不是領導個體簡單松散的拼湊疊加，而是科學有序的排列組合，它是具有高度組織性和能動性的有機整體。集體領導力就是企業(yè)的領導集體在對企業(yè)進行計劃、組織、決策、控制等過程中表現(xiàn)出的領導力。

在西方理論界，領導科學也似乎意識到集體領導的長處，并開始探索與集體領導相關的一些概念和理論。近年來，西方提出共享型領導、分布式領導、授權型領導和參與式領導等與集體領導比較接近的概念。

2.集體領導的特點

集體領導主要呈現(xiàn)如下幾個特點：領導集體是整個企業(yè)的領導核心；組成人員既有分工又有合作；民主集中的決策機制；集體主義價值觀下顧全大局乃至自我犧牲的精神；有共同的理想和價值觀。

在組織層面，集體領導擁有最高決策權，并有能力為所做的決策承擔一切責任。集體領導成員之間相互協(xié)作又各有分工，通常對于重大問題要集體商議后作出決策，然后由分管領導組織執(zhí)行。

在價值觀層面，集體領導要求所有成員有共同的理想和價值觀，為了同一個目標而同心協(xié)力地奮斗，甚至不惜犧牲個人的利益來獲得集體的勝利。領導集體成員表現(xiàn)出集體主義下強烈的責任感、使命感和自我犧牲精神，為了集體利益甘愿放棄個人利益。

聯(lián)想集團將“建班子”定為“管理三要素”之首。柳傳志說：“沒有一個意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍，都做不出來——只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去。”

3.集體領導的優(yōu)勢

總體來說，有效的集體領導具備以下一些基本優(yōu)勢或能力。

*集思廣益：面臨重大問題，領導集體成員充分發(fā)揮個體智慧，積極出謀劃策，并將個體智慧集中成為集體智慧，有利于不同思維方式的交流與融合，防止領導思維的僵化。做出重大決策，能集合不同成員意見，減少由于個人獨斷而造成的決策失誤概率。

上海振華重工就一直實行集體領導制度。任何重大項目和重大發(fā)展戰(zhàn)略決策，都要經過董事會開會討論，取得一致意見，并且一定要爭取控股股東支持，通過獨立董事論證，在股東大會上讓散戶股東了解，才最終達成決議。這樣的決策方式可以集合董事會成員、控股股東、獨立董事、散戶股東等多方智慧，有效減少由于信息不對稱以及個人能力和知識結構限制而造成的決策失誤。

在振華重工，這個決策流程被完善為一種制度，沿用多年。振華重工也由1992年僅100萬美元資產、十幾名員工的“小皮包公司”，發(fā)展為目前擁有70億元凈資產（2011年數據）、銷售規(guī)模達274億元（2011年數據）的上市公司和全球知名的重型裝備制造企業(yè)。

*分擔風險：無論是集體領導還是個體領導，由于資源的限制、信息的不對稱、外部環(huán)境的不確定性等原因，都有可能出現(xiàn)決策失誤的情況。集體領導的優(yōu)勢在于，一旦做出錯誤決策，其所造成的后果由領導集體來承擔，而不至于將一切責任全部推到某一個個體領導者身上，而后者往往會導致個體領導者引咎辭職，不能很好地保證政策的連續(xù)性和人員的穩(wěn)定性。

*人盡其才：集體領導的分工，正是考慮到團隊成員的個人優(yōu)勢，以一種整合的眼光對團隊成員進行優(yōu)化配置，讓不同專長的個體在不同的崗位上發(fā)揮作用。聯(lián)想集團重新啟用“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO）時，領導班子的構成就很好地體現(xiàn)了多樣性和互補性。執(zhí)行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，有不同的背景和不同的工作經驗，分管不同的部門。他們建立共同價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”。正是這種東西交融、多元互補的領導班子領導聯(lián)想實現(xiàn)大逆轉。

*平衡各方利益：一方面，企業(yè)（組織）內領導集體成員通常分管不同的部門，分別熟知不同部門的情況。集體領導能夠緩和組織內不同群體之間的矛盾，擴大組織內群體的話語權，增強組織內群體的交流與協(xié)作，同時能夠促進相互之間的理解與溝通。

正如任正非所說，輪值主席在其任期內為了爭取別人對他的擁護，就必須考慮其他部門的利益而不僅僅是本部門的利益，也就無形中增加了各個部門之間的理解與交流，削弱了“山頭主義”和“宗派主義”。

另一方面，集體領導可以有效地實現(xiàn)權力制衡。這種制衡并不像西方制度中有明確的監(jiān)督機構。西方社會假定人性的自利性和知識的理性化，企業(yè)和政府等各類組織依賴三權分立這種制約平衡機制。這種機制的優(yōu)點是構造清晰的游戲規(guī)則，調動個體積極性。不足之處是造成資源浪費和人際對立。中國文化更加重視“面子”與“和諧”，通常由領導集體成員以一種“心照不宣”、“心領神會”的方式進行制衡。

4.一些有效的模式

目前國際和國內領導學界對集體領導的研究比較弱，對集體領導的模式缺乏系統(tǒng)的研究。我們可以在具體的領導實踐中發(fā)現(xiàn)一些比較成功的模式。

*輪值：許多中國企業(yè)在其運營中，也以集體領導的方式大踏步前進。任正非為華為量身打造的“輪值CEO制度”，正是基于他對于自己接班人的獨特構思。

任正非總結自己領導華為走向成功的經驗說：“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。”由于任正非意識到放權的重要性，華為公司2004年獨創(chuàng)著名的EMT集體決策機制，由8位高層管理者輪流擔任EMT主席，每人半年。經歷兩輪以后，又演變?yōu)椤岸聲I導下的CEO輪值制度”，董事會是公司的最高決策層，輪值CEO在其輪值期間是最高的執(zhí)行長官。

任正非認為“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好”。輪值的好處是，這些輪值主席必須爭取別人對他決議的擁護，這就將他管轄的部門，帶入全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平?！懊總€輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。”

*聯(lián)執(zhí)CEO：西方傳統(tǒng)管理學倡導首長負責制（又稱獨任制），即把法定的決策權力集中在一位負責人身上。這種領導體制有利于權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。但是也有一些西方企業(yè)明確地實行“聯(lián)執(zhí)CEO”的領導制度。

很多管理學家認為，任命聯(lián)執(zhí)CEO的做法，容易導致CEO的個人管理風格出現(xiàn)正面沖突，相互削弱對方的權力。然而，獨任制也有其明顯缺點：受個人知識、經驗、才能和智慧的限制，處理問題難免有不周之處；獨攬大權，容易導致專制和濫用權力的現(xiàn)象產生。為了避免個體領導的弊端，有些公司實行兩個乃至多個共同負責CEO這種帶有集體領導風格的體制，表現(xiàn)良好。

美國著名的餐飲連鎖店思比客有限公司堪稱有效“聯(lián)執(zhí)CEO”的典范。拉里·弗萊克斯和里克·羅森費爾德在攜手創(chuàng)建思比客前，就已共事12年之久。日常管理中，兩人分管不同的業(yè)務內容。羅森費爾德負責物業(yè)和投資者關系，而弗萊克斯專注于公司日常管理和餐廳的菜單。他們兩人甚至還共享同一間辦公室，兩人的默契已經到了“不需要對話都能夠做出重要決定共識”的地步。

在科技行業(yè)也有兩個CEO領導一家企業(yè)的事例。在美國著名的戴爾公司總部里，首席執(zhí)行官邁克·戴爾的辦公室與總裁兼COO凱文·羅林斯的辦公室之間是一堵玻璃墻，墻上僅有一扇敞開的滑行玻璃門。戴爾和羅林斯說他們是公司的聯(lián)席CEO。黑莓生產商RIM還有Twitter，都是雙人CEO完美合作的正面范例。這些共同執(zhí)政的CEO在工作上相互補充，在性格上也各有所長，雖然也會出現(xiàn)矛盾，需要磨合，但他們的合作精神同樣給企業(yè)帶來驕人的成績。

但也有一些企業(yè)在實行聯(lián)執(zhí)CEO制度的道路上舉步維艱。金融機構中似乎一度較為普遍地實行聯(lián)執(zhí)CEO制度。結果是幾家歡喜幾家愁，到如今知名公司中唯有高盛集團一枝獨秀，仍然堅守著聯(lián)執(zhí)CEO的陣地，其他幾家都已經廢除這種制度。

1976年，高盛高級合伙人萊文去世，公司管理委員會決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者。剛開始，華爾街都擔心這種兩人共掌大權的領導結構會引發(fā)公司內部混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)自己錯了，因為兩位“約翰”配合默契，高盛也由此邁進世界最頂尖級投資銀行的行列。他們兩位作為公司的聯(lián)合領導人，雖然各有專長卻并沒有明確分工，因為他們希望讓整個公司知道任何一個人的決定同時也是另外一個的。

1984年，懷特黑特退休，文伯格不久之后也交出指揮棒，斯蒂芬·弗里德曼和羅伯特·魯賓同時被任命為聯(lián)合總裁和聯(lián)合CEO。弗里德曼和魯賓，是高盛公司多年以來配合最默契的一對，兩人保持著對復雜問題進行有效磋商的習慣。弗里德曼說：“我們倆在擔任首席執(zhí)行官的過程中從未有過個人意識?！闭沁@種高度的合作精神和一切從公司利益出發(fā)的意識，才讓他們有如此默契的配合，才能領導高盛取得輝煌的業(yè)績。

*管理委員會：多數德國公司一直以來都在其法律框架下實行著一種類似于集體領導的領導模式。依據德國法律規(guī)定，德國公司的管理結構遵循“雙層結構體系”，即由股東選出的董事會和管理委員會共同管理公司。管理委員會處于監(jiān)督委員會之下，接受監(jiān)督委員會的監(jiān)督，其成員由監(jiān)督委員會任命。

管理委員會是公司實際的管理者，擁有高度集中的權力，被視為是一個整體，并不是某一個個體領導者的附屬物。它主要負責企業(yè)的日常運營工作，如制定公司的經營和決策戰(zhàn)略等。通常由7-8位高層管理者組成，任期5年。管理委員會可以選舉自己的“主席”，但主席并沒有法律賦予的最高權威，通常被稱為“發(fā)言人”。這一點與英美國家公司的CEO有明顯區(qū)別。

管理委員會在決策過程中一旦出現(xiàn)分歧，通常采用一人一票的方法進行簡單多數投票，如果出現(xiàn)雙方票數相當，則由主席決定，直到達成一致才能提交監(jiān)督委員會進行決議。每位成員都有自己獨立的職責，但同時也要關心所有部門的事情，監(jiān)督其他成員的工作，并且要為其他部門的任何錯誤承擔一定的責任。

世界500強企業(yè)之一的德國拜耳公司，就在嚴格地實行著德國公司所特有的Vorstand（管理委員會）制度。拜耳集團總部的管理委員會由4名成員組成，是集團的最高執(zhí)行機構，致力于服務整個企業(yè)的利益，并實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增值。4名管理委員會成員中，主席馬爾金·戴克斯博士主要負責協(xié)調企業(yè)政策原則，其他三位成員分別負責財務部，創(chuàng)新、技術和環(huán)境事務部，戰(zhàn)略和人力資源部等三個重要部門的工作，并且分別負責全球不同地區(qū)的公司。管理委員會成員每屆任期5年，可連任。盡管成員分管不同的部門，但并不從屬于主席之下，而是由這4位成員共同決策。

拜耳公司的大中華區(qū)分部，決策權是由一位總負責人和四個分公司負責人共同承擔。任何一次重大決策，只有當這五位高層管理團隊成員都不持反對意見時才能夠順利實施，只要有一位成員認為不合理就需要進行重新評估。盡管這種決策方式在效率上給公司帶來一定損失，但卻能夠在很大程度上避開風險。同時，五位成員每一位都分管一個領域的工作，他們的關系既有分工又有協(xié)作，且需要為整個集團的利益犧牲個人以及個人領導的子公司的利益。

提高與完善集體領導制度

組織實行集體領導制度，并不是一件容易的事情。同樣是金融機構，花旗集團也一度試行聯(lián)執(zhí)CEO的制度，但最終以一去一留的結局而告終。1998年花旗銀行與旅行者集團合并為花旗集團，原花旗銀行主席兼CEO約翰·里德與旅行者集團主席兼CEO桑迪·威爾，同時出任新的花旗集團主席兼CEO，頭銜都是“聯(lián)執(zhí)主席兼CEO”。兩個人一度有很好的配合，相互尊重，統(tǒng)一又和諧。但是由于每個人都有各自的圈子和追隨者，不久以后兩人分歧就開始出現(xiàn)，并且愈演愈烈，直至完全公開化。最終公司董事會選擇威爾留任而讓里德辭職。

集體領導制度在中國的一些企業(yè)的命運也是如此。中國的一些企業(yè)在名義上實行集體領導制度，但有不少企業(yè)的領導班子往往沒有深刻領會這種領導方式的原理，也沒能夠很好地有效地實施集體領導。

我們認為，中國企業(yè)在實行集體領導過程中，不妨遵循如下幾個原則，逐步提高并完善集體領導制度，更好地發(fā)揮集體智慧。

1.名實相符

要保證“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”原則得到切實地履行，而不是打著“集體領導”的幌子由最高領導者進行個人領導。盡管目前許多企業(yè)已經意識到集體領導的重要性，并且開始逐步建立和完善集體領導制度，但仍然有不少企業(yè)處于“一言堂”的狀態(tài)。

企業(yè)“一把手”獨攬大權，掌握過多資源，將個體定位于管理團隊之上，管理團隊其他成員權力過小，對一把手的意見只有聽從和同意的權力。這樣的集體領導，只能算是以集體的名義實行個體的領導，并不能充分發(fā)揮集體領導的優(yōu)勢。同時，由于是個體領導者以集體的名義發(fā)號施令，又能減少一把手的負責意識，對企業(yè)發(fā)展十分不利。

2.和而不同

集體領導很容易進入的誤區(qū)，一是領導集體內部拉幫結派、勾心斗角；二是狼狽為奸、以公謀私。這就要求制度設計者能夠找到有效手段避免這些情況的發(fā)生。領導集體成員能夠一切以大局為重，在顧全大局的前提下堅持自己的原則，尊重和而不同的精神。

原大慶油田有限責任公司董事長王玉普，曾經這樣描述大慶油田的管理團隊，“作為一個領導團隊，既堅持原則，又不排斥不同意見，做到‘和而不同。和諧決不是否認矛盾差別的絕對一致，而是力求整體中的平衡，差異中的協(xié)調，是在承認矛盾差別基礎上的統(tǒng)一。班子每個成員都能充分發(fā)表自己的意見，而不是一團和氣、人云亦云、隨聲附和”。當然，這時就要求領導團隊成員特別是最高領導者擁有寬廣的胸懷，能夠容納與自己不同的聲音。

3.多樣互補

集體領導的有效性，往往取決于領導班子成員的多樣性與互補性。領導集體成員的選拔是十分重要的內容，有些核心領導者傾向于選擇與自己保持一致的下屬進入領導集體，這樣的決策必定造成一言堂情況的出現(xiàn)。所以，選拔具有多樣性背景和特質的個體進入領導集體就顯得十分重要。

出身英語專業(yè)的馬云，在完全不懂得IT技術的情況下為何能打造出阿里巴巴這個電子商務帝國？用他自己的話來講，“外行是可以領導內行的，關鍵是要尊重內行。第二你可以把最優(yōu)秀的人先請來，比方說你不懂技術，你可以把最優(yōu)秀的技術人員請來；你不懂財務，把最好的財務官請來；不懂管理，把最好的管理者請來?！瘪R云利用集體智慧，極大地彌補了自己非IT專業(yè)出身的短板。

4.創(chuàng)新變革

集體領導另一個容易犯的顯著錯誤，是領導集體所有成員都庸庸碌碌，不思進取。集體領導，必定集體負責，而通常情況下集體負責就是沒有人負責。這很容易造成具有創(chuàng)新與變革精神的人和思想遭到排擠，而“不求有功，但求無過”思想把持整個領導集體。所以，在集體領導下，必須設計相應的制度鼓勵領導集體的創(chuàng)新，并給勇于創(chuàng)新的集體成員以足夠的容忍和激勵。

當前中國一些國有企業(yè)就普遍存在這樣的問題，而民營企業(yè)的表現(xiàn)相對要好一些。究其原因，是由于某些國有企業(yè)領導者的“主人翁意識”不像民營企業(yè)那么強。民營企業(yè)領導者的個人利益與企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)績效之間的關聯(lián)更加密切，對于個體和領導團隊的創(chuàng)新激勵更高一些，而一些國企的“鐵飯碗”思想遺存仍然較大，且“但求無過”的思想影響很大，所以進行創(chuàng)新的激勵不高。

對于企業(yè)來說，在實踐集體領導的過程中，首先應該增強責任意識和危機意識。比爾·蓋茨曾告誡他的員工，“我們的公司離破產永遠只差18個月”，在這樣的危機意識下，領導團隊的壓力和動力要更大。其次應該更加密切領導團隊績效、薪酬與企業(yè)創(chuàng)新和變革之間的聯(lián)系，提升創(chuàng)新激勵。同時，還要允許成員犯錯，在制定決策時進行充分論證，以集體名義執(zhí)行決策。一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤，領導集體要勇于承擔責任，而不應將責任完全歸結于提出建議的個體成員。

5.共同理想

領導集體成員應該具有共同的理想和價值觀，要同心同德，心往一處想，勁往一處使，并且甘愿為集體的利益而犧牲自己個人的利益。在團隊管理中有一種現(xiàn)象被稱為“螃蟹效應”：在簍子里放一只螃蟹，這只螃蟹很快就爬出去，但如果放進一群螃蟹，就算沒有蓋子，這群螃蟹也爬不出去，因為只要有一只往上爬，其它的螃蟹便會攀附在它身上，把它拉下來。在一個團隊里，如果成員之間像這些螃蟹一樣，為各自利益而互相打壓，這個團隊永遠也不可能前進。

領導集體有共同的理想而獲得成功的例子很多，反面事例也有不少。福特家族與李·艾科卡的沖突就是“螃蟹效應”的經典案例。李·艾柯卡22歲以推銷員的身份加入福特公司，25歲成為地區(qū)銷售經理，38歲成為福特公司副總裁兼總經理。1970年12月10日，46歲的艾柯卡終于如愿以償地登上福特汽車公司總裁的寶座，成為這家美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物。然而，由于“功高蓋主”，1978年7月13日，李·艾柯卡被妒火中燒的大老板亨利·福特開除。福特公司也由此失去一位優(yōu)秀的人才。所以，集體領導一定要有共同的理想和價值觀，要為同一個理想團結一致奮斗。

本文作者楊百寅是清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系主任；楊斌是清華經管學院領導力與組織管理系教授、清華大學副校長；王念是清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系博士。