電力轉(zhuǎn)型企業(yè)引入“勝任力模型”的創(chuàng)新實(shí)踐

張潤學(xué) 張惠 郝清

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）7-145-01

摘 要 本文以國網(wǎng)冀北電力智能配網(wǎng)中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為背景，通過闡述如何將構(gòu)建勝任力模型與電力轉(zhuǎn)型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，嘗試對(duì)接業(yè)務(wù)線需求形成可衡量的人才標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化能力評(píng)估流程，形成上下級(jí)評(píng)價(jià)對(duì)話機(jī)制，分層次系統(tǒng)性性的設(shè)計(jì)模型的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞 電力轉(zhuǎn)型 創(chuàng)新實(shí)踐 企業(yè)發(fā)展

人力資源管理的核心目標(biāo)是圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展需求，動(dòng)態(tài)提高人崗匹配水平，促進(jìn)核心競爭力的提升。國網(wǎng)冀北智能配網(wǎng)中心（以下簡稱“中心”）前身為國網(wǎng)冀北電力有限公司北戴河療養(yǎng)院，時(shí)下正處于職能、業(yè)務(wù)等一系列轉(zhuǎn)型發(fā)展的過渡階段，在員工年齡結(jié)構(gòu)失衡、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)與技術(shù)人才不相匹配的情況下，引入勝任力模型并結(jié)合實(shí)際需要實(shí)踐創(chuàng)新，以加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程，促進(jìn)核心競爭力的提升。

一、創(chuàng)新實(shí)踐

（一）常規(guī)做法

從方法論出發(fā)，勝任力模型可定義為：對(duì)員工核心能力進(jìn)行不同層次的定義，以及相應(yīng)層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。

其常規(guī)做法是從大量樣本中，鑒別各個(gè)崗位中表現(xiàn)卓越員工與業(yè)績一般員工的差異化行為特征。一般采用訪談法、專家法、問卷調(diào)查等方式，提煉出崗位能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，從而明確差距，制定招聘標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)計(jì)劃和績效評(píng)估等。

（二）創(chuàng)新實(shí)踐

中心前身為電力公司療養(yǎng)院，轉(zhuǎn)型時(shí)間短、跨度大、任務(wù)重，為此中心人資突破常規(guī)建模方式，積極嘗試創(chuàng)新：

1.業(yè)務(wù)線全面介入

勝任力模型的構(gòu)建須以業(yè)務(wù)和管理發(fā)展需要為重心。而建模的傳統(tǒng)思路是希望懂業(yè)務(wù)的人資深入各個(gè)部門，在訪談和資料分析中迅速把握業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，將業(yè)務(wù)和管理的需求與人才標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，從而建立起勝任力模型。但人資熟悉甚至精通業(yè)務(wù)所需的時(shí)間、精力和成本都極大，因此嘗試聘請有經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)引入成熟的能力指標(biāo)庫，將能力、動(dòng)機(jī)、性格、自我認(rèn)知等概念快速與業(yè)務(wù)線對(duì)接，讓每位部門管理者都從人力資源角度參與到模型構(gòu)建之中，從而認(rèn)識(shí)且認(rèn)同能力模型，讓業(yè)務(wù)部門的訴求在模型中得到充分釋放。咨詢機(jī)構(gòu)和中心人資擔(dān)任輔導(dǎo)者和服務(wù)者的角色，通過宣貫、培訓(xùn)和輔導(dǎo)將人力資源管理和人才標(biāo)準(zhǔn)教給業(yè)務(wù)部門，讓這些真正精通業(yè)務(wù)的人建模和應(yīng)用。

2.分層設(shè)計(jì)思路

建模的目的在于提升人員能力水平，使其具備與目標(biāo)崗位匹配的技能和素質(zhì)。因此，結(jié)合中心人員結(jié)構(gòu)狀況，按群體分類來設(shè)計(jì)更具針對(duì)性：

①應(yīng)屆新人按“一年入門、兩年入行、三年適崗、五年精通”的思路，重點(diǎn)在于全面快速提升；

②管理骨干按“缺什么補(bǔ)什么”的思路，重點(diǎn)在于有針對(duì)性地提升；

③中層干部按“充分發(fā)揮承上啟下紐帶作用”的思路，重點(diǎn)在于核心勝任能力的提升；

④轉(zhuǎn)型干部按“開發(fā)潛能”的思路，重點(diǎn)在于轉(zhuǎn)變意識(shí)，融入新業(yè)務(wù)。

3.模型建立

充分調(diào)研后，確定由核心勝任能力、通用技能和專業(yè)技能三部分構(gòu)成勝任力模型：

核心勝任能力方面，確定了13項(xiàng)極大地影響其管理行為的指標(biāo)，即戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)能力、人才開發(fā)能力、客戶至上意識(shí)、適應(yīng)能力、分析思考能力、創(chuàng)新能力、判斷能力、道德規(guī)范、溝通能力、前瞻性思維能力、注重結(jié)果、傾聽能力、團(tuán)隊(duì)合作；通用技能方面確定了領(lǐng)會(huì)貫徹上級(jí)指示精神能力、公文寫作能力、辦公軟件技能等多崗位中都涉及的技能；以及在某個(gè)特定崗位工作中所需的、獨(dú)特的、專業(yè)性的技能。

4.統(tǒng)一語言體系

如果不能描述，就不能衡量，而不能衡量，就不能應(yīng)用。因此可衡量性是其可否應(yīng)用并產(chǎn)生價(jià)值的先決條件。通過對(duì)每項(xiàng)能力的界定和級(jí)別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化描述，形成統(tǒng)一的語言體系，實(shí)現(xiàn)模型可衡量性，系統(tǒng)且有的放矢地規(guī)范員工行為，提升員工能力的目的。并在追求細(xì)致和標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，為方便運(yùn)用，中心人資尤其注重對(duì)分級(jí)思路的理解和宣貫，每項(xiàng)能力的具體描述都按以下標(biāo)準(zhǔn)界定：

①指導(dǎo)者：完全勝任、經(jīng)驗(yàn)豐富且有能力管理或培訓(xùn)員工；

②完全勝任：經(jīng)驗(yàn)豐富，可在無監(jiān)督的情況下出色完成任務(wù)；

③能夠勝任：有經(jīng)驗(yàn)，能夠在無監(jiān)督下獨(dú)立完成任務(wù)；

④不熟練：應(yīng)知應(yīng)會(huì)均已了解，但經(jīng)驗(yàn)還需時(shí)間積累、培訓(xùn)提升，需定期檢查；

⑤學(xué)習(xí)級(jí)：沒有或具備很少的技能知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，需要深度指導(dǎo)和監(jiān)督。

5.優(yōu)化評(píng)估流程

基于模型的能力評(píng)估，一般采取直接上、下級(jí)和隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)評(píng)估的方式。中心人資對(duì)此進(jìn)行了創(chuàng)新性優(yōu)化，由人資和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同確定該崗位每項(xiàng)能力的“等級(jí)要求”，再分別由該崗位員工“自我評(píng)估”和上級(jí)主管“領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估”，雙方就每項(xiàng)能力評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，通過不同角度和想法的碰撞，相互理解、統(tǒng)一認(rèn)知，達(dá)成“一致評(píng)估”，形成定期上下級(jí)評(píng)價(jià)對(duì)話機(jī)制，為建立一個(gè)融洽和諧的上下級(jí)關(guān)系提供溝通的平臺(tái)和渠道。

6.系統(tǒng)化應(yīng)用

基于模型評(píng)估結(jié)果的員工培養(yǎng)相較于傳統(tǒng)的零散培訓(xùn)更加系統(tǒng)化，通過與指標(biāo)的對(duì)比分析，可以清晰的認(rèn)識(shí)到差距和不足，進(jìn)而整體策劃培訓(xùn)和自我提升以及針對(duì)效果的動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的共同進(jìn)步。

二、結(jié)語

中心在建立和持續(xù)運(yùn)用勝任力模型的進(jìn)程中，借助以上創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)后續(xù)模型的運(yùn)用進(jìn)行深入思考，不斷的提升轉(zhuǎn)型過程中的業(yè)務(wù)發(fā)展能力和管理水平。