非標(biāo)產(chǎn)品及民品公司成本管控探討

羅云　祁洪濤

摘要：近兩年來，由于人工成本不斷增長，采購?fù)鈪f(xié)價格持續(xù)上漲，市場競爭愈演愈烈，努力提高公司收入規(guī)模的同時，全面加強成本管控，降本增效，提高公司利潤，已成為本公司后續(xù)發(fā)展的重中之重。本文立足于公司非標(biāo)產(chǎn)品研制生產(chǎn)及民品公司特點和管理現(xiàn)狀，查找問題，發(fā)現(xiàn)成本管控中的薄弱環(huán)節(jié)，總結(jié)成本管控中的重點難點，改善成本管控現(xiàn)狀，降本增效，進一步提高經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：非標(biāo)產(chǎn)品 民品公司 成本管控

中圖分類號：F406.72

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）03（a）-136-03

XX公司（以下簡稱“本公司”）是XX研究所（以下簡稱“本所”）的全資子公司，是XX集團公司（以下簡稱“集團公司”）的四級單位。按主營業(yè)務(wù)劃分屬于民品公司，按人數(shù)和產(chǎn)出規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)劃分屬中小型公司。由于分析樣本僅限于本公司，所列部分問題不具有普遍代表性，或有失偏頗，僅供參考。

1 民品公司自身特點探究

1.1 完全市場經(jīng)濟行為與計劃經(jīng)濟管理不相匹配

民品公司經(jīng)營行為是完全市場經(jīng)濟行為，在以軍工科研生產(chǎn)為主的計劃經(jīng)濟管理的大環(huán)境下，客觀要求民品公司必須遵循市場經(jīng)濟，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，勢必會存在諸多不匹配、不適應(yīng)之處。事實上，民品公司正是處于市場經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟管理的矛盾體中。

1.2 影響銷售收入取得的因素繁多

影響民品公司銷售收入取得的因素很多，軍工科研生產(chǎn)單位按照年初工作計劃，按節(jié)點保質(zhì)保量完成工作，就可取得預(yù)期的收入，而民品公司即使按節(jié)點保質(zhì)保量完成工作，不一定取得預(yù)期收入，甚至有些工作只有付出沒有回報。因此，評價二者的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)有很大差異。

1.3 組織結(jié)構(gòu)不健全造成管理粗放

民品公司為了控制人工成本，對一些組織機構(gòu)進行了簡化合并，或采取一人多崗的形式。從表面上看是節(jié)省了人工成本，但不健全的組織機構(gòu)一定程度上會造成管理缺失和管理粗放，長此以往必然帶來隱形成本的增加。

1.4 以“財務(wù)管理”為中心的管理要求落實不到位

軍工科研生產(chǎn)單位管理以“型號管理”為中心，通過多年總結(jié)提煉形成了完善的管理體系并行之有效，但民品公司以“財務(wù)管理”為中心的理念在集團內(nèi)部各單位之間水平參差不齊，這種差異也導(dǎo)致成本管控水平的差異。

1.5 產(chǎn)品發(fā)展及企業(yè)戰(zhàn)略缺乏韌性

由于市場需求，民品公司產(chǎn)品發(fā)展必須隨著市場需求的變動而調(diào)整，這種調(diào)整雖然是客觀需求，但由于內(nèi)部管理不到位使調(diào)整缺乏繼承性，往往破壞民品公司產(chǎn)品發(fā)展的韌性，無端增加了新產(chǎn)品新技術(shù)研發(fā)費用、市場開發(fā)費用，甚至增加產(chǎn)品轉(zhuǎn)型損失費用等。

1.6 先天的從屬性弊端顯露，期望與資源配置不相匹配

軍品科研型號優(yōu)先的觀念根深蒂固，從資金支持到人力資源與技術(shù)資源等的分配上均有優(yōu)先保障。相比之下，民品公司的定位比較尷尬，造成員工心里上的失落感，員工的工作積極性也受到了潛移默化的不良影響。近年來，隨著集團公司收入利潤規(guī)模的不斷增長，集團各級對民品公司的期望越來越大，但以目前民品公司的管理機制、資源配置等難以擔(dān)當(dāng)。

2 公司非標(biāo)產(chǎn)品特點及成本管控難點

2.1 單一產(chǎn)品批量小，保本點高

增加產(chǎn)品品種，提高保本額（∑某產(chǎn)品保本產(chǎn)量×某產(chǎn)品單價），雖然一定程度上能攤薄固定成本和人工成本，但給設(shè)計、生產(chǎn)加工、外協(xié)與采購、安裝調(diào)試等環(huán)節(jié)增加成倍工作量，最終間接增加總成本。

2.2 目標(biāo)客戶分散且業(yè)務(wù)上不連續(xù)，經(jīng)營費用大

本公司智能裝備和環(huán)境工程目標(biāo)客戶雖然針對特定行業(yè)，但具體客戶不固定，在業(yè)務(wù)上沒有連續(xù)性，在地域上較分散，市場營銷難度大，經(jīng)營費用的前期投入效果不明顯。

2.3 項目作業(yè)分散，現(xiàn)場安裝調(diào)試費用控制難度大

本公司現(xiàn)有流體控制系統(tǒng)、智能裝備、環(huán)境工程都涉及后期的現(xiàn)場安裝和調(diào)試，由于施工條件及環(huán)境的不確定性，造成施工費用、時間等預(yù)算難以控制，且差旅費不斷增長。

2.4 現(xiàn)有生產(chǎn)加工能力不支持較大批量生產(chǎn)

公司現(xiàn)有設(shè)備的構(gòu)成和布局不支持較大批量零部件生產(chǎn)，機加成本與社會平均成本比較缺乏競爭優(yōu)勢。設(shè)備管道及電氣安裝技術(shù)工人總?cè)藬?shù)及高技能工人人數(shù)有限，不具備承擔(dān)大型安裝工程的條件。過高比例的外協(xié)和外采，降低了公司EVA和增加值。

2.5 外協(xié)采購比重大且不具定價主導(dǎo)權(quán)

由于采購?fù)鈪f(xié)批量小、品種多，甚至有些金額較大設(shè)備還是客戶直接指定，導(dǎo)致公司在外協(xié)采購上缺乏定價主導(dǎo)權(quán)。加之異地驗收費用，不合格品返修費用、供貨延期所增加的額外費用等，嚴重壓縮了公司利潤空間。

3 公司成本管理現(xiàn)狀和存在問題

3.1 產(chǎn)品與市場現(xiàn)狀

公司目前有三個產(chǎn)品，分別為流體控制系統(tǒng)、智能裝備、環(huán)境工程。流體控制系統(tǒng)主要應(yīng)用于航空、航天、船舶等行業(yè)，該市場的特殊性決定了對該產(chǎn)品的高可靠性的要求，要盡可能的滿足產(chǎn)品用途和客戶需求。

智能裝備市場容量小，市場競爭激烈，產(chǎn)品技術(shù)要求高，技術(shù)難度大。該產(chǎn)品由于市場完全開放且競爭激烈，價格優(yōu)勢尤為重要。目前，該產(chǎn)品面臨產(chǎn)品升級和行業(yè)市場拓展的難題，未來發(fā)展存在不確定性。

環(huán)境工程主要目標(biāo)市場是工業(yè)廢水和生活污水處理，市場潛力較大，但面臨的難題是工程墊資和技術(shù)領(lǐng)先。由于市場完全開放且競爭激烈，價格仍是能否中標(biāo)的關(guān)鍵因素。

3.2 生產(chǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)狀

公司經(jīng)營管理實行董事會（董事長）領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，與一般非標(biāo)產(chǎn)品型公司略有不同，本公司生產(chǎn)對象更偏向依托產(chǎn)品的項目，大多單個合同即為單個項目，生產(chǎn)管理的重點類似項目管理，而上述這種平行型職能部門設(shè)置，不完全滿足項目管理的需求。

3.3 人工成本管理現(xiàn)狀

非聘用制人員與聘用制人員同工不同酬，使非聘用制人員缺乏歸屬感和責(zé)任感，不利于調(diào)動一線生產(chǎn)人員的積極性，在成本管控上缺乏主觀能動性，使公司整體實際勞動生產(chǎn)率低下。月工效工資與年終獎金這部分本應(yīng)與公司經(jīng)營效果掛鉤的工資從變動成本演化成了固定成本。

3.4 績效考核與工時定額管理現(xiàn)狀

由于管理手段及管理工具跟不上、項目核算基礎(chǔ)條件差、過分追求公司穩(wěn)定等原因，造成績效考核粗放，達不到獎勤罰懶的目的。工時定額管理方面，存在單項任務(wù)工時與單項任務(wù)利潤不掛鉤、工時標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管缺失、工時定額長期不變等問題。工時標(biāo)準(zhǔn)的合理性缺乏管理，同時存在任務(wù)總工時與任務(wù)對應(yīng)利潤不掛鉤等問題。

3.5 成本管理理念與成本管理文化現(xiàn)狀

多年來公司很少出臺成本管控相關(guān)的書面文件，很少做成本管控相關(guān)的動員和宣傳，公司成本管控要求、措施、關(guān)鍵詞和核心理念并未深入人心，成本管理文化現(xiàn)狀比較淡化。

3.6 競爭優(yōu)勢及核心競爭力管理現(xiàn)狀

與同行比較，公司存在體制機制不完全適應(yīng)，內(nèi)部管理不順、人工成本偏高等諸多不足，但同時具有軍工品牌優(yōu)勢、比較領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢、一定的資金優(yōu)勢，在正視不足的同時發(fā)揮優(yōu)勢，以長補短，才是解決問題的方法。

4 非標(biāo)產(chǎn)品及民品公司成本管控措施

4.1 完善構(gòu)建成本管控體系

（l）組織機構(gòu)上，以目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤為牽引，明確成本管控主管部門。

結(jié)合公司實際，依據(jù)合同報價時的成本估算，對單個合同進行目標(biāo)成本管理并考核具有可行性，且能有效改善公司成本管理粗放的現(xiàn)狀。由于合同眾多，進行目標(biāo)成本管理必須明確主管部門，設(shè)定專門崗位。依據(jù)目標(biāo)成本確認的目標(biāo)利潤，可以作為績效考核和下達生產(chǎn)工人工時的依據(jù)之一。

（2）制度上，明確各部門成本管控職責(zé)，使成本管控形成體系。

由于非標(biāo)產(chǎn)品不便于形成標(biāo)準(zhǔn)成本，成本管理的責(zé)任和目標(biāo)自然分布到各部門、各環(huán)節(jié)。依據(jù)分解的目標(biāo)成本，明確各部門在成本管控上的責(zé)任和目標(biāo)，使成本管控形成體系。同時，制定非生產(chǎn)環(huán)節(jié)費用支出管理辦法，降低間接費用和期間費用。

（3）會計核算上，化小核算單位，完善成本核算體系。

對于非標(biāo)項目，只有化小核算單位，以單個合同或項目進行成本核算，才能為成本管控提供依據(jù)。由于公司人工成本管理粗放，績效考核管理不到位，管理手段跟不上，多年來公司按項目核算效果不理想。研究非標(biāo)型公司成本管控，化小核算單位工作十分重要。

（4）經(jīng)營管理上，把以財務(wù)管理為中心落到實處。

首先必須明確“以財務(wù)管理為中心”不是以財務(wù)部門為管理中心，是指把財務(wù)管理要求貫徹到各部門各崗位，其實質(zhì)是每項管理決策和行動都必須以經(jīng)濟效益為中心。

（5）樹立成本第一，成本管控人人有責(zé)的成本管理文化理念。

與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品相比，非標(biāo)產(chǎn)品成本管理難度更大，涉及的部門、環(huán)節(jié)、參與的人員更多。結(jié)合公司實際，除把成本管理的具體要求、措施、考核辦法宣貫到公司每個部門、每個崗位、每個人之外，還應(yīng)將成本管理核心觀念貫徹到每個人的思想中去，使之形成自覺的行動。

（6）管理創(chuàng)新，使民品公司真正成為集團公司主要產(chǎn)業(yè)之一。

民品公司大都是集團公司四級公司，其管理制度、管理機制與三級單位或與集團公司一脈相承。現(xiàn)階段，一些管理制度、管理機制已完全不適應(yīng)四級公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。應(yīng)在合法合規(guī)的前提下對現(xiàn)有管理制度、機制模式進行創(chuàng)新，有所突破。

（7）引入外部力量，定期對成本管控及經(jīng)營管理狀況進行診斷咨詢。

目前，集團公司各級內(nèi)審部門開展了管理審計，紀檢監(jiān)察部門開展了效能監(jiān)察，這些審計和監(jiān)察項目基本都是局部的，缺乏全面性，對公司管理存在的深層次問題涉及不到或診斷并不全面。引進高水平咨詢管理機構(gòu)對公司經(jīng)營管理存在問題進行咨詢診斷，有必要嘗試。

4.2 公司當(dāng)前需要解決的問題及措施

（1）成本管理各部門各自為政。

職能部門各自為政，在不改變現(xiàn)有設(shè)置的情況下，如何使之形成合力，既可用行政手段協(xié)調(diào)，也可用經(jīng)濟價值方法協(xié)調(diào)，或二者兼而有之。筆者更傾向與經(jīng)濟價值方法協(xié)調(diào)，即以目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤為工具，進行成本管理和考核，使成本管控形成體系。

（2）成本管控理念不到位、文化缺失。

每個部門、每個環(huán)節(jié)、每個人都是成本管控的參與者，在成本管控中都發(fā)揮著重要作用。第一，加強職工思想教育，職工愛公司如愛家;第二，總結(jié)公司成本管控經(jīng)驗，提煉效果較好的做法，并形成制度和核心詞，進行宣貫，使之深入人心;第三，對為成本管控做出貢獻較大的部門和個人給予獎勵，形成積極效應(yīng)。同時對造成損失浪費的予以處罰。

（3）工時管理不合理，工效工資與產(chǎn)品項目經(jīng)濟效益掛鉤不緊密。

解決該問題的途徑有：第一，工時下達與目標(biāo)利潤掛鉤，即工時與工時定額的乘積與目標(biāo)利潤掛鉤;第二，工時定額（年終獎金）與公司總利潤掛鉤，即年終獎是依據(jù)公司年度總利潤對工時定額的總調(diào)整，二線及管理人員類推;第三，工時下達職責(zé)從生產(chǎn)部分離，生產(chǎn)部在接受任務(wù)的同時接受工時，生產(chǎn)部在總工時以內(nèi)對單個任務(wù)的工時可微小調(diào)整。

（4）外場安裝調(diào)試費用預(yù)算難以控制。

場外安裝調(diào)試不可預(yù)見的問題多，管理難度大。首先，要提高員工的責(zé)任意識，從主觀上恪盡職守;其次，要不斷提高派出人員的技術(shù)水平，盡量減少人員能力不足帶來的效率低下問題;再次，根據(jù)需要增加作業(yè)時間;最后，場外安裝調(diào)試試行預(yù)算管理和包干管理相結(jié)合的管理辦法。

（5）成本管理信息化不足、管理工具運用不足。

投資建設(shè)ERP管理系統(tǒng)，實現(xiàn)公司成本管理及其他經(jīng)營管理信息化，提高公司管理人員管理水平，并在此基礎(chǔ)上有針對性的引入各種管理工具，使管理方法更加專業(yè)、更加科學(xué)。

（6）加強資金管控，提高資金使用效率，挖掘資金時間價值

隨著公司收入規(guī)模不斷擴大，資金運用量也在不斷增大，對管好用好資金提出了新要求。第一，提高資金周轉(zhuǎn)速度，減少流動資金占用量，使更多的資金可用于定存或理財;第二，完善結(jié)算方式，提高票據(jù)使用量;第三，加強應(yīng)收賬款管理，加快資金回收;第四，加強稅收籌劃管理，延遲稅款繳納時間。

5 結(jié)語

雖然公司成本管理中存在諸多不足，并不代表公司成本管理做的不好，以成本工程為依托公司每年在設(shè)計、生產(chǎn)工藝、采購管理等多方面都有創(chuàng)新，有許多可圈可點之處，探討研究的目的是為了做的更好。加強成本管控，降本增效，是提高公司利潤的一個方面，但不是根本。開源是本，節(jié)流是輔。只有不斷的研發(fā)投入，市場開拓投入，以高技術(shù)、新產(chǎn)品引領(lǐng)市場，才能源源不斷取得合同訂單，提高收入。提高收入才是提高利潤的核心源泉。

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