淺析家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)

摘要：我國私營企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社 會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。本文通過對(duì)我國家族制企業(yè)管理模式和影響模式轉(zhuǎn)變因素的分析，提出了建立完全的現(xiàn)代 企業(yè)制度、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。

關(guān)鍵詞：家族制;管理模式;趨勢(shì)

一、家族企業(yè)及管理方式的演進(jìn)

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族控股，包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化一般可概括為四個(gè)階段：

1.原始家族企業(yè)階段。管理方式大都表現(xiàn)為個(gè)人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

3.泛家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)理人員。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營者的選擇，形成經(jīng)營權(quán)的外化;股份制和股權(quán)激勵(lì)制度的施行，形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制。這時(shí)家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

對(duì)于家族企業(yè)的成長與轉(zhuǎn)型，北京理工大學(xué)教授、中國私營企業(yè)研究中心理事劉平青博士認(rèn)為在西方也沒有現(xiàn)成的模式可供復(fù)制。在我國，現(xiàn)有成功的家族企業(yè)的成長路徑也呈參差多態(tài)之勢(shì)，但家族企業(yè)還是有其管理規(guī)律和規(guī)則可循。管理學(xué)大師德魯克（Peter. Drucker）在《大變革時(shí)代的管理工作》一書中給出了家族企業(yè)管理的四條基本原則：（1）家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。（2）管理層至少有一個(gè)高層職位由非家族成員擔(dān)任。（3）在家族企業(yè)中，越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對(duì)待，他們?cè)诠局杏小巴耆墓駲?quán)”。

二、我國家族制企業(yè)管理模式評(píng)價(jià)

所謂企業(yè)管理模式，實(shí)際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，每個(gè)企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷變化的。中國的家族制企業(yè)產(chǎn)生于中國近代社會(huì)，其間由于重大歷史政治事件的影響，曾產(chǎn)生過某種程度的間斷。比較一致的看法，現(xiàn)階段中國家族制私營企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、合法化三大階段，扮演了無地位、補(bǔ)充地位、重要組成部分等三個(gè)角色。這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理和健康成長。

1.家族制管理模式促進(jìn)了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業(yè)管理失敗者的教訓(xùn)時(shí)，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認(rèn)在過去的30來年中，正是由于這種管理模式使私營企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，因?yàn)樾∫?guī)模經(jīng)營的企業(yè)，往往要求較簡單的管理模式與之相適應(yīng)，家族經(jīng)營其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長壯大。

2.家族制管理模式是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。我們認(rèn)為對(duì)家族制經(jīng)營模式的評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營管理模式應(yīng)當(dāng)從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國民營企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當(dāng)前管理問題突出。不管家族制在當(dāng)前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，必須著重解決以下幾個(gè)突出的問題：（1）建立規(guī)范化的經(jīng)營管理機(jī)制。探究家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短的原因，缺乏規(guī)范化的經(jīng)營和管理機(jī)制是主要問題;（2）有效融合社會(huì)資本。尤其是與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本的融合。（3）塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無法直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素分析

中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“對(duì)于企業(yè)來講，它只會(huì)選擇對(duì)它來講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式?！币虼?，我們認(rèn)為企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個(gè)因素：

1.管理者的經(jīng)營理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。如果經(jīng)營者忽視知識(shí)更新，缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃，企業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)簡單，需處理的問題較少，家長能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理難度加大，家長不一定勝任高層管理者崗位，這時(shí)可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。并且當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，外聘職業(yè)經(jīng)理人也可能是不經(jīng)濟(jì)。

3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)非常明顯，往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn)，就必然會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

4.行（產(chǎn)）業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和演變規(guī)律是確立優(yōu)勢(shì)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式管理更適合;如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請(qǐng)外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測(cè)定，則適合用現(xiàn)代制度進(jìn)行管理。

5.外部環(huán)境因素與制度變遷成本。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、外部性、要素價(jià)格的相對(duì)變動(dòng)或交易費(fèi)用的節(jié)約等原因形成了企業(yè)的外部利潤，而當(dāng)外部利潤無法在現(xiàn)有的制度中實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)便會(huì)產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個(gè)要素市場(chǎng)發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會(huì)里，由于社會(huì)交易成本過于高昂，家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換，不可能得到有效的實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。因此，家族制企業(yè)制度變遷，不僅僅取決于家族制企業(yè)本身，也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。

四、家族制企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢(shì)分析

對(duì)于我國家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號(hào)，在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)（當(dāng)然確有管理能力的可以留任），從臺(tái)前退到幕后;其二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族（或業(yè)主）仍然相對(duì)（或絕對(duì)）地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。要達(dá)到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會(huì)資本以形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu);按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則將重要職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人;建立和完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制;重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理，但中高層管理人員全部引進(jìn)。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時(shí)，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過社會(huì)化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū)域內(nèi)，相對(duì)集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

4.維持模式。對(duì)于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因?yàn)橹挥屑易骞芾砟Ｊ讲拍芤宰钚〉某杀?、最高的效率來解決這些問題。至于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)則有相當(dāng)部分是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營管理能力有限等因素導(dǎo)致的，解決的方法應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)家的管理培訓(xùn)，提升素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營管理能力，還可聘請(qǐng)管理顧問解決局部問題。

五、結(jié)語

一個(gè)企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會(huì)一系列配套服務(wù)的出臺(tái)，如有關(guān)法律的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個(gè)長期完善的過程。

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作者簡介：張曉珍（1990-）女，本科，江蘇吳江，研究方向：企業(yè)管理。

（作者單位：智慧芽信息科技（蘇州）有限公司）