引導技術(shù)在企業(yè)文化落地中的應用實例

羅曦

摘要：企業(yè)文化所包含的企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)價值觀有助于企業(yè)凝聚人心、團結(jié)一致，在企業(yè)發(fā)展的各個階段支持企業(yè)突破和飛躍?；鶎訂T工是企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，企業(yè)文化只有在精神上指引員工、在行為上指導員工，才能有效地協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。引導技術(shù)作為一種團體技術(shù)，在企業(yè)文化落地工作坊中，能有效地引導員工積極發(fā)言，對企業(yè)文化進行深入研討，從而深刻領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，把企業(yè)要求與自身發(fā)展相結(jié)合，真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。本文以Y公司的企業(yè)文化落地應用為例，探討引導技術(shù)在企業(yè)文化落地工作坊中所起到的關(guān)鍵作用。

關(guān)鍵詞：引導技術(shù);企業(yè)文化落地;工作坊;實例

一、引言

企業(yè)文化，是指能夠把企業(yè)全體員工的精神凝聚起來，促進企業(yè)發(fā)展的一種精神力量。企業(yè)文化以企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)價值觀等一系列的精神指引來創(chuàng)造潛在氛圍，以此促進企業(yè)成員在目標和行動上達成一致，支持企業(yè)快速發(fā)展和變革。

企業(yè)文化是由企業(yè)的核心管理者和引導者創(chuàng)造出來的。引導者有著獨特的職能，他們不僅在組織中創(chuàng)建和迭代企業(yè)文化，而且將企業(yè)文化傳承給企業(yè)員工，讓員工能感受到使命感、責任感、成就感，能夠自趨性地完成自己的任務(wù)，努力將工作做到完美，進而促進企業(yè)的快速發(fā)展。

企業(yè)文化是企業(yè)突破飛躍的核心引擎。但是，要使企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力而不是阻力，其中最關(guān)鍵的一步，在于頂層的企業(yè)文化必須落地到基層員工身上。

基層員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，企業(yè)文化如果不能激勵基層員工，不能讓基層員工真正接納，那么企業(yè)文化就失去了戰(zhàn)略意義，也失去了它的核心作用。

企業(yè)文化落地到基層員工和基層班組包含兩個層面的結(jié)果：員工在精神上認同企業(yè)文化內(nèi)核、在行為上符合企業(yè)文化要求。

Y公司是一家成立兩年、發(fā)展迅速的人力資源驅(qū)動型公司，在公司規(guī)模將近一千人之際，Y公司核心管理層創(chuàng)造了一整套符合公司現(xiàn)階段發(fā)展的企業(yè)文化體系。為了使這一企業(yè)文化體系深入人心，協(xié)助Y公司凝聚士氣、步調(diào)一致，獲得下一階段的飛速發(fā)展，Y公司實施了以企業(yè)文化為主題、以引導技術(shù)為主要方式的一系列落地工作坊，在三個月內(nèi)完成了企業(yè)文化落地過程，且取得了良好的效果。

二、引導技術(shù)

引導技術(shù)是指團體引導者誘發(fā)團體成員積極發(fā)言的方法，引導者鼓勵團體成員貢獻自己的想法，確保每個人都參與表達并被他人聆聽。這個過程中會激發(fā)出團隊的能力，使大家的想法達到統(tǒng)一，通過互動的方式探索出團隊共同的愿景及目標。

在這一方法中，團體引導者首先要給成員創(chuàng)造無壓力的安全氛圍，使團體成員進入一個，再通過有技巧地提問，引發(fā)團體成員的深度思考和積極表達，引導者通過聆聽和回應表達，使團隊逐漸達成共識。

企業(yè)培訓中常用的引導技術(shù)有：創(chuàng)建愿景、遞進式提問、結(jié)構(gòu)化頭腦風暴、多重投票、問題根源分析、決策矩陣、開放空間技術(shù)、征詢反饋、差距分析法、掃清障礙等。

（一）創(chuàng)建愿景

創(chuàng)建愿景是一個成員高度參與的過程，適用于任何規(guī)模的團隊用于共同創(chuàng)建未來目標。引導者通過設(shè)計一系列關(guān)于未來某個時間點的目標問題，并張貼出來，鼓勵每位參與者寫下自己對問題的理解，并分享、聆聽和澄清，使大家對愿景達成共識。

（二）遞進式提問

遞進式提問能在成員中收集重要信息、情況調(diào)查或進行測評。引導者事先分析工作的整體目標，按照一定的邏輯設(shè)計5-10個問題給成員回答，在成員作答后，逐個問題進行探討分析，并記錄問題的關(guān)鍵點。

（三）結(jié)構(gòu)化頭腦風暴

結(jié)構(gòu)化頭腦風暴是企業(yè)常用的一種討論工具，可以釋放參與者的思想，有創(chuàng)意地為問題尋找新角度。這個過程應該全員參與，且不評價、不攻擊。

（四）多重投票

多重投票是一種評選優(yōu)先等級的工具，能夠幫助團隊從一組選項中做出優(yōu)先級劃分。引導者向大家展示選項，并對每個選項展開充分討論，之后按照一定的規(guī)則進行投票。

（五）問題根源分析

問題根源分析是一個系統(tǒng)分析問題的方法，有利于看到問題現(xiàn)象背后的本質(zhì)，而不是被表象迷惑。引導者帶領(lǐng)成員從問題的結(jié)果往前追溯，導致問題發(fā)生的人的因素、環(huán)境因素、政策因素、方法因素、材料因素、設(shè)備因素等全方位的分析，直到找到問題的根源。

（六）決策矩陣

決策矩陣是一種結(jié)構(gòu)化分析事件并協(xié)助做出決策的方法。引導者帶領(lǐng)成員將所有可能的決策按照效果和難易程度兩個指標進行劃分，從而得到一個以“效果”和“難易程度”為因素的二分法矩陣，在矩陣中權(quán)衡利弊，做出更加符合團隊利益的決策。

（七）視覺化呈現(xiàn)

借助視覺呈現(xiàn)工具，將問題或成果進行視覺化轉(zhuǎn)化，是參與成員遵循某種結(jié)構(gòu)直觀地看到內(nèi)容，并依托這種結(jié)構(gòu)進行下一步討論的方法。

（八）征詢反謐

征詢反饋是收集信息并反饋給團隊成員的方法，幫助團隊成員通過反饋數(shù)據(jù)，了解整體動向，以確定后續(xù)的行動計劃。

（九）差距分析法

當一個團隊需要理解現(xiàn)實與目標之間的差距的時候，引導者先帶領(lǐng)團隊將目標狀態(tài)進行澄清，再用現(xiàn)實狀態(tài)與之對比分析，從而覺察到差距，并制定相應的行動計劃。

（十）障礙清掃

這是一個識別障礙的工具。引導者引導成員識別行動中的障礙，并針對障礙集思廣益，為每個障礙尋找解決策略，并帶領(lǐng)成員寫出障礙清掃計劃表，確定負責人進行跟蹤。

三、引導技術(shù)在Y公司企業(yè)文化落地中的應用

Y公司成立兩年，是一家年輕的企業(yè)。過去兩年的發(fā)展主要依賴于企業(yè)核心管理層帶領(lǐng)員工艱苦奮斗、敢拼敢打，打開了局面。

Y公司是人力資源驅(qū)動型企業(yè)，業(yè)務(wù)團隊的員工數(shù)量、員工績效以及工作士氣直接影響著該公司的績效情況。Y公司在全國有包括總部在內(nèi)的五個分部，分別在不同的城市。在公司達到千人規(guī)模之前，公司核心管理層通過外請專家的方式沉淀了公司的企業(yè)文化，包含企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)價值觀。其中，企業(yè)價值觀是企業(yè)高管層一致認為支持Y公司前兩年業(yè)務(wù)增長最重要的三個精神，即：拼搏、求變、共贏。

在“拼搏”的價值觀下，企業(yè)鼓勵員工：

1.扛得住壓力，敢于直面困難，百折不撓，絕不逃避;

2.勇?lián)熑危f到做到，全力以赴，捍衛(wèi)榮譽;

3.不斷挑戰(zhàn)更高目標，勇爭第一;

不鼓勵員工：

1.沒開始就說不行，臨陣退縮;

2.怕苦怕累不擔當，敏感脆弱玻璃心;

3.工作中斤斤計較，傳播負能量。

在“求變”的價值觀下，企業(yè)鼓勵員工：

1.開放包容，打破固有觀念，虛心接納不同的觀點和方法;

2.不斷學習、獲取及應用工作中的新知識新方法新理念;

3.適應變化，積極嘗試并敢于試錯，快速迭代積極尋找最優(yōu)解決方案。

不鼓勵員工：

1.自以為是，拒絕聽取他人意見或建議;

2.保守固執(zhí)，害怕變化，安于現(xiàn)狀，拒絕嘗試新方法，不敢突破自我局限;

3.過于關(guān)注短期利益和規(guī)避風險而忽視改變帶來的長期效益，并以此為借口拒絕改變。

在“共贏”的價值觀下，企業(yè)鼓勵員工：

1.同心同力面對困難挑戰(zhàn)，一起分享勝利果實;

2.制度適用范圍內(nèi)透明公開，獎罰分明，優(yōu)績優(yōu)酬;

3.尊重他人，對事不對人;幫助他人，共同成長。

不鼓勵員工：

1.自私自利，損害集體利益;

2.營私舞弊，濫用職權(quán);

3.對他人冷漠粗暴，麻木不仁。

這幾項價值觀在核心管理團隊迅速得到了積極響應和共鳴，也在過去兩年的實戰(zhàn)經(jīng)驗中得到了豐富的驗證。但是Y公司除了總部的核心團隊外，由于迅速發(fā)展而新成立的四個分部，以及總部的新員工，對三項價值觀感到“很平?！?。

筆者所在的團隊決定進行覆蓋901%以上員工的傘業(yè)文化落地項目。該項目以結(jié)構(gòu)化工作坊的形式進行，由總經(jīng)理牽頭，企業(yè)文化團隊設(shè)計標準化工作坊程序，并排除訓練成熟的帶領(lǐng)者進行。

為了達到“使企業(yè)文化深入人心”的目標，工作坊設(shè)計中采用了大量引導技術(shù)，以期每位員工積極參與討論，真誠開放地把顧慮與期待說出來，并達成一定的共識。

因此，工作坊嚴格限制了參與人數(shù)，每場工作坊的參與人數(shù)在20人（含20人）以上，30人（含30人）以下。且每場工作坊中必須至少有兩位司齡一年以上的員工參與。

工作坊采用的引導技術(shù)主要有：

1.結(jié)構(gòu)化頭腦風暴

引導者以企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的真實故事作為案例詳細闡述“拼搏”、“求變”、“共贏”三項價值觀的內(nèi)涵與含義，并舉例介紹什么樣的行為符合“拼搏”的價值觀準則，什么行為不符合“拼搏”的價值觀準則。隨后，要求所有參與者進行頭腦風暴，反思過往工作中自：已親身經(jīng)歷或所見所聞的行為，哪些是“Yes”行為，哪些是“No”行為，每人在每個價值觀下面至少要貢獻兩條有效地結(jié)果。

2.視覺化呈現(xiàn)

使用引導布、便利貼等工具輔助進行。將引導布懸掛在開闊的墻面上，使用美紋膠在引導布上分出區(qū)域，使用便利貼，將結(jié)構(gòu)化頭腦風暴的結(jié)果按照價值觀和'Yes".“No”的邏輯，分布在引導布上，是參與者直觀地看到所有人貢獻的內(nèi)容。然后對參與者進行分組，要求小組總結(jié)每一個區(qū)域中的共同點，并對全體成員進行匯報。

3.決策矩陣

將結(jié)構(gòu)化頭腦風暴的成果梳理完成之后，同樣使用視覺化工具進行決策矩陣分析。要求全體成員共同參與，引導者通過提問，引導成員如何對“Yes”行為進行獎勵，如何對“No”行為進行規(guī)避與懲罰。

4.障礙清掃及賦能

要求全體成員針對以上行動計劃思考可能會遇到的障礙，并針對清掃障礙的方法集思廣益，引導成員記錄并形成制度。在此環(huán)節(jié)的最后，邀請司齡一年以上的員工，或過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工分享自己與企業(yè)價值觀相匹配的故事，為所有成員賦能。

引導技術(shù)在該企業(yè)文化落地工作坊中起著整體邏青涓的串聯(lián)作用，又在各個環(huán)節(jié)引導成員參與思考、積極發(fā)言。工作三小時的工作坊，企業(yè)員工與“拼搏”、“求變”、“共贏”三個價值觀產(chǎn)生了直接聯(lián)結(jié)，使之成為認同企業(yè)精神的橋梁、指引工作行為的準則。

四、結(jié)語

本文通過Y公司的企業(yè)文化落地項目，闡述了引導技術(shù)在企業(yè)文化落地實際應用中的經(jīng)驗及方法。企業(yè)文化作為企業(yè)管理中“無形的手”，對企業(yè)員工歸屬感、價值感的塑造起著至關(guān)重要的作用，能夠幫助企業(yè)增加員工的忠誠度和執(zhí)行力，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。針對目前在企業(yè)實踐中存在的企業(yè)文化落地難、企業(yè)文化難以得到員工的真心認同等問題，引導技術(shù)還可以有更多的嘗試土壤，從落地應用的角度支持企業(yè)文化深入人心、發(fā)揮其應有的作用。

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