A市郵政分公司內(nèi)控問題研究

黃蓉

摘要：內(nèi)部控制是企業(yè)為了達到一定目標，運用專門的工具和方法防范風險、保護企業(yè)利益、促進企業(yè)發(fā)展而建立相應(yīng)系統(tǒng)化制度的過程。

厘清企業(yè)內(nèi)部控制所包含的范圍和內(nèi)容，能夠較好的了解企業(yè)各個要素與內(nèi)部控制之間的關(guān)系。本研究以A市郵政分公司為研究對象，對該公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行梳理，分析現(xiàn)有的內(nèi)部控制執(zhí)行過程中所存在的問題，以我國現(xiàn)有的內(nèi)部控制基本規(guī)范體系為指導，結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，為A市郵政分公司內(nèi)部控制的完善提供一些建議和對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)控問題

一、引言

為了加強我國企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會及保監(jiān)會于2008年和2010年分別發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，初步建立起我國企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)范體系。我國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，國有企業(yè)的改革發(fā)展始終受到社會各界的廣泛關(guān)注。然而，國有企業(yè)自身的權(quán)力集中，資源豐厚，資產(chǎn)密集的特點，使得國企容易成為腐敗的高發(fā)領(lǐng)域。同時，國有企業(yè)雖然大部分都建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，但其高管權(quán)力的高度集中，外部監(jiān)督的乏力使得監(jiān)督成本過高或是監(jiān)督失靈。國有企業(yè)固有體制的僵化也使得國企在運行過程當中核心競爭力的缺乏，經(jīng)營業(yè)績跟不上。A市郵政分公司作為中國郵政集團公司的下屬地市級分公司，并未建立起屬于自身的一套內(nèi)部控制體系，而是單純照搬省級公司的一些管控辦法零散地建立一些規(guī)章制度。正是由于內(nèi)部控制機制的不完善，A市郵政分公司在面臨風險時應(yīng)對遲緩、無法做出有效的控制。因此，對該公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行研究，從多個角度考察公司現(xiàn)存的內(nèi)部控制問題，實現(xiàn)對該公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的全面認識，為該郵政分公司的內(nèi)部控制建設(shè)和完善提供一些建議。

二、A市郵政分公司突出內(nèi)部控制問題分析

A市郵政分公司作為地方央企，其內(nèi)部控制基本規(guī)范大致按照集團公司下發(fā)的文件予以執(zhí)行，但由于地方經(jīng)濟特色和企業(yè)發(fā)展水平的異質(zhì)性，集團公司的文件到地市一級的貫徹力度弱化，因此在內(nèi)控制度的實際執(zhí)行過程中，與理想狀態(tài)存在較大偏差。

在針對郵政分公司內(nèi)控現(xiàn)狀的分析中，會發(fā)現(xiàn)其存在諸多突出的內(nèi)控問題，這些問題如何產(chǎn)生以及之間存在怎樣的邏輯關(guān)系，通過對內(nèi)控執(zhí)行現(xiàn)狀中突出問題的提取，將其劃分為風險評估、管控模式、員工素質(zhì)……幾大范疇，并針對各范疇下的關(guān)鍵問題進行深入分析。

（一）風險評估

企業(yè)在進行風險評估時，首要任務(wù)就是查找各項重要經(jīng)營活動及其重要的業(yè)務(wù)流程有無風險，有哪些風險，進而針對已辨識的風險進行描述和分析。A市郵政分公司在產(chǎn)品化的市場競爭中，面臨著市場風險：宏觀經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、競爭對手狀況、消費者偏好等，這些外部風險也在滋生著企業(yè)內(nèi)部風險，最為突出的就是企業(yè)資金管理風險和庫存商品積壓。

然而在A市郵政分公司目前的風險防控過程中，沒有成立專門的風險防控部門，各個部門成為獨立的風控小組，各個控制手段獨立存在，沒有有效整合形成一套完善的風險管理體系，而只是單一的頒布相應(yīng)的管理辦法，如：《營收款管理辦法》《A市郵政分公司用戶欠費責任追究管理辦法》《庫存管理辦法》《預(yù)算編制管理辦法》《違反財經(jīng)紀律管理辦法》等。這些風險應(yīng)對方案均是獨立存在的，且多數(shù)只羅列了組織保障和手段、對解決風險的目標以及具體的應(yīng)對措施和相應(yīng)的風險管理工具均沒有提及。這使得這些風險管理方案僅僅為管理人員提供了一個方向，而沒有實打?qū)嵉牟呗?、手段和工具?/p>

其次，A市郵政分公司雖然運用了很多管理類及業(yè)務(wù)類系統(tǒng)，如ERP.CRM等，但各個系統(tǒng)之間的信息無法共享，形成數(shù)據(jù)孤島，這些系統(tǒng)的運用僅僅是推動了工作的信息化和智能化，因此企業(yè)風險控制的數(shù)據(jù)分析工作均是依靠人工收集和分析。加上風險識別和風險應(yīng)對缺乏專業(yè)人員，在風險防控工作復雜、量大的環(huán)境下，數(shù)據(jù)實時共享的時效性較差，風險控制也只能是事中和事后控制，風險預(yù)警能力薄弱。

（二）管控模式

1.預(yù)算控制

A市郵政分公司采取零基預(yù)算管理制度，旨在以收入為導向，以控制成本費用為目標，進一步優(yōu)化企業(yè)的資源配置。但在預(yù)算體制整體運行過程中，因上級公司下發(fā)的經(jīng)營任務(wù)過重，公司為了應(yīng)對上級公司的壓力，努力完成超額利潤（即超出必達目標的部分），就會在當年度發(fā)展耗時耗財耗力的業(yè)務(wù)（例如代銷家用電器，銷售當?shù)靥厣N售集郵品等），這些活動的開展并不以提高利潤為目的，而只單純?yōu)榱藬U大收入規(guī)模。除此之外，開展這些活動所消耗的物料費，人工費等成本費用中較為大額的部分不在當年度結(jié)算，而是將這些費用集中堆積到下年度或以后年度進行結(jié)算。因此，隨著歷史費用的堆積，在下一年度或以后年度的收入指標不斷攀升的情況下，支付了這些堆積的歷史費用之后，企業(yè)掌握在手上的流動資金所剩無幾，不斷發(fā)生的成本費用也只能留到以后年度來處理。如此一來，預(yù)算管理制度雖然擴大了企業(yè)的收入規(guī)模，但實質(zhì)上并沒有真正達到創(chuàng)利的目標，反而使企業(yè)走進了一個死循環(huán)（越發(fā)展越?jīng)]錢）。

而導致如此現(xiàn)象有兩個原因：其一是上級公司的考核導向以業(yè)務(wù)收入為主。上級公司對下設(shè)的省公司、市公司考核過于注重收入規(guī)模，而忽略利潤率。在市公司將一部分收入上繳以后，市公司利用剩余的資金支付項目開展所產(chǎn)生的成本費用，而成本費用均從市公司現(xiàn)存的流動資金支出。秉著掙多少用多少的原則，這些不計成本支出擴大收入規(guī)模的策略，在收支兩條線的制度背景下，市公司為了完成集團的考核指標而虛增收入，但企業(yè)效益事實上并未得到有效提高。其二是市公司在執(zhí)行預(yù)算時缺乏長期的經(jīng)營計劃，預(yù)算執(zhí)行缺乏過程管控和防范機制。前期的預(yù)算編制依舊按照上級公司下達的預(yù)算指標編制預(yù)算，而缺乏了全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，在編制本公司的預(yù)算方案時更多地考慮短期行為，而忽略了長期發(fā)展。此外，零基預(yù)算的編制強調(diào)全員參與、各部門通力合作，但在每年的預(yù)算編制過程中，各單位都普遍認為預(yù)算編制是財務(wù)部門的職責，在制定和推行預(yù)算方案時常出現(xiàn)各部門推諉、拖拉等消極應(yīng)對現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行中的主要管控手段就是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果（一些重點指標）的關(guān)注，缺乏對預(yù)算執(zhí)行中資源調(diào)配的監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差不能及時調(diào)控，預(yù)算的約束作用未發(fā)揮作用，導致絕對指標的上漲而實際經(jīng)營質(zhì)量的下滑。

2.應(yīng)收賬款控制

截至目前，A市郵政分公司仍存在大額欠費。賬齡越長意味著回收難度越大，容易形成壞賬、死賬，增加企業(yè)的風險。經(jīng)過對相關(guān)部門的問詢發(fā)現(xiàn)，A市郵政分公司在銷售與收款環(huán)節(jié)存在很多間題。首先，企業(yè)雖然制定了《用戶欠費管理辦法》，辦法里明確要求公司需建立客戶信用評級制度。然而在實際工作中，企業(yè)并未針對客戶制定詳細的信用政策，也沒有深入調(diào)查核實客戶的相關(guān)情況，僅盲目地放寬賒銷范圍，從源頭上造成了大量的欠費。其次，企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有梳理正確的欠費管理目標，片面追求收入最大化，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，忽視了企業(yè)財富最大化。這其中的一個重要原因是省公司對企業(yè)領(lǐng)導和整個公司的考核過分強調(diào)收入指標，一旦發(fā)生壞賬已實現(xiàn)的收入和利潤就會落空。在欠費管理辦法中，缺少必要的合同、銷售憑證等原始憑證的管理制度，導致不規(guī)范記欠現(xiàn)象較普遍，以至于欠費長期難以回收的責任人無法追究其責任，公司將面臨存在較大壞賬損失及違反合規(guī)經(jīng)營風險。

3.績效考評控制

為迎合指標而工作，“費力”不一定“討好”。目前在零基預(yù)算制的執(zhí)行背景下，考核導向以各項指標的增長為主導，基層忙著做預(yù)算、定目標、配資源，圍著指標瞎忙，沒有時間落實基礎(chǔ)工作、戰(zhàn)略工作。并且這些預(yù)算執(zhí)行情況的考核周期過短、過密，每個季度都有各式各樣的營銷競賽，短程賽，每個季度的工作都是為了沖刺全年的指標任務(wù)，即使公司已經(jīng)完成全年的總?cè)蝿?wù)，達到了較高的增幅，但涉及到一些具體的指標完成上，只要有分毫差距，便無法爭取到彈性工資。按照現(xiàn)行的員工績效考核辦法，零基預(yù)算的完成情況與員工的工資總額掛鉤，那么在整體目標完成而關(guān)鍵指標不達標或關(guān)鍵指標完成但總體任務(wù)未達標的情況下，員工薪酬受到的波動巨大，沒有充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則，不利于基層穩(wěn)定性和長期管控的良性發(fā)展。

三、完善內(nèi)部控制的相關(guān)建議

（一）建立健全完善的風險評估體系

企業(yè)風險管理是一項需要全員參與、全過程和全方位跟進的工作。從風險事件的識別、風險策略的制定或修訂、風險監(jiān)控及預(yù)警流程的實施，都需要公司各級管理層和員工的積極參與，形成合力，為完善的風險評估體系建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。

首先，應(yīng)完善風險組織機構(gòu)建設(shè)。A市郵政分公司的業(yè)務(wù)具有復雜、流程多、涉及部門廣的特點，因此，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，應(yīng)分工明確，各司其職，及時聯(lián)系保證在發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風險點時能夠讓其存在問題和隱患等信息及時在各個部門之間流動，以確保各單位之間的通力合作。

其次，應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)化的風險管理隊伍。專業(yè)人才是風險管理有效進行的保證。對于A市郵政分公司而言，這類人才需要具備多年的一線工作經(jīng)驗，能夠熟練掌握多類業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，具備與業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的專業(yè)知識和一定的計算機水平。只有深入到業(yè)務(wù)一線工作中的員工，才具備敏感的風險識別能力。除了挑選出相應(yīng)的人才，公司還應(yīng)該注重對這些專業(yè)人才的課程培訓和素質(zhì)培養(yǎng)，加強員工的專業(yè)技能，使之適應(yīng)公司風險管理的需求。

（二）完善預(yù)算編制流程，加強對預(yù)算執(zhí)行過程中的管控

零基預(yù)算的優(yōu)化應(yīng)從事前、事中、事后三方面入手。首先，應(yīng)將預(yù)算指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，采取全員參與的方式，明確各個預(yù)算單位的責任，各個部門通過預(yù)算管理委員會的角色發(fā)揮管理和指導的作用，在廣泛聽取意見、分析重點指標之后進一步確定對下級單位的預(yù)算編制要求、審核下級單位預(yù)算草案。

預(yù)算方案下達之后，各個責任中心應(yīng)對自己負責的關(guān)鍵指標按月、按季度通報和分析，尋找日常經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié);對于涉及預(yù)算的各項支出要嚴格按照審批流程，結(jié)合成本費用標桿，實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。針對各個創(chuàng)收項目的開展，應(yīng)做好充分的項目可行性分析，以達到創(chuàng)收增利的效果。在此基礎(chǔ)上，還需要建立更為完善的預(yù)算信息管理系統(tǒng)，能讓各個責任中心根據(jù)個性化地分析報表實時地跟進預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，實時監(jiān)控。

（三）建立客戶信用評級機制，強化欠費風險管控

為將公司的應(yīng)收賬款風險控制在合理范圍內(nèi)，公司應(yīng)建立客戶信用管理制度，完善對應(yīng)收賬款的動態(tài)監(jiān)控機制，明確各部門的追欠職能。業(yè)務(wù)部門可以通過多與客戶溝通、上門走訪等多種形式了解客戶的經(jīng)營狀況、公司規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、支付信譽情況等，再結(jié)合客戶的付款情況為客戶設(shè)定信用評級及信用期限，為不同級別的客戶設(shè)定相應(yīng)的欠費額度。財務(wù)部門應(yīng)建立定期對賬機制，除了確保應(yīng)收賬款賬戶數(shù)據(jù)的真實性、準確性，還要追蹤超出信用期限和信用額度的客戶，及時發(fā)布預(yù)警信息，督促業(yè)務(wù)部門的催收工作。

其次是要將欠費回收的責任與各個單位的經(jīng)營管理績效掛鉤，將銷售業(yè)績與欠費同時納入考核機制，逾期欠費無法追繳的按照相應(yīng)比例扣減相關(guān)責任人及責任單位的獎金，秉持“誰經(jīng)手、誰負責”的原則，加大對用戶欠費責任人的考核力度，這同樣能夠抑制各單位盲目追求規(guī)模而忽略效益的弊病。

（四）科學性地下達業(yè)績指標，留給企業(yè)更多地自我調(diào)整空間

上級公司在下達績效指標之前，應(yīng)當結(jié)合公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展的淡旺季來有偏有倚地下達任務(wù)，而不應(yīng)該根據(jù)全年總?cè)蝿?wù)按季度平均下達，這不僅違背了市場規(guī)則，也不符合業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況。在制定績效考核評價體系之前，應(yīng)先參考各個單位和部門對自身的崗位評估意見，充分結(jié)合市場薪酬調(diào)查情況來制定崗位的分級、薪酬水平和結(jié)構(gòu)，根據(jù)崗位的實際業(yè)務(wù)情況和員工表現(xiàn)來建立考核體系，而不是一味地將員工的績效薪酬與指標掛鉤。

四、研究結(jié)論和啟示

在企業(yè)發(fā)展進程中，A市郵政分公司的內(nèi)部控制僅僅是對上級公司內(nèi)控的簡單復制，沒有構(gòu)建符合自身實際的內(nèi)控框架。但較于業(yè)務(wù)較為單一化的企業(yè)，種類繁多、涉面廣泛的多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)有的內(nèi)控可以對上級公司進行簡單復制，有些則需要具體問題具體分析。本文通過從企業(yè)的風險評估和企業(yè)管控的幾個方面構(gòu)建了公司整體的內(nèi)控問題框架，對企業(yè)存在的突出內(nèi)控問題進行了分析。一是企業(yè)風險評估較為分散，未構(gòu)成體系。關(guān)鍵業(yè)務(wù)的風險點與責任歸屬劃分不清;二是企業(yè)在預(yù)算控制、應(yīng)收賬款管理、績效考核控制方面等存在預(yù)算考核導向過于倚重收入目標完成、欠費客戶信用評級管理缺失、資金回籠不及時、績效考核不科學等問題。

在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和完善過程中，只有把內(nèi)部控制的各個方面進行改進，強化頂層設(shè)計和協(xié)調(diào)，自上而下地形成凝聚力才能打造高效有用的內(nèi)部控制體系，從而使企業(yè)更好更穩(wěn)健地發(fā)展。