集團(tuán)資金集中管理研究

吳新春

摘 要：資金的有效管理是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的動(dòng)力與保障。資金集中管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)的控制成本，提高企業(yè)的信用等級(jí)，減少企業(yè)的費(fèi)用支出等，因此資金集中管理將是集團(tuán)企業(yè)的必然選擇。本文論述了集團(tuán)資金集中管理的必要性、模式、原則以及需要克服的難題，研究結(jié)論對(duì)集團(tuán)公司提高資金管理效率具有重要意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)：資金管理問題：資金集中管理

一、引言

資金就如同企業(yè)的血液，它滲透于整個(gè)組織系統(tǒng)，是連接集團(tuán)企業(yè)與內(nèi)部各個(gè)成員企業(yè)的紐帶與橋梁。大型集團(tuán)公司具有眾多的下屬機(jī)構(gòu)，且在地域上廣泛分布，因此在資金管理上的問題尤其突出。具體而言，資金管理效率低下，資金監(jiān)控不到位，資金信息失真等問題迫切需要解決。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，集團(tuán)公司面臨著轉(zhuǎn)型與生存的極大挑戰(zhàn)，在此過程中，資金的有效管理能為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力與保障。而資金集中管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的統(tǒng)籌規(guī)劃，為解決上述問題提供出路?？傮w來說，資金集中管理能夠?qū)崿F(xiàn)資金的規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)的控制成本，提高企業(yè)的信用等級(jí)，減少企業(yè)的費(fèi)用支出等，因此資金集中管理將是集團(tuán)企業(yè)的必然選擇。但是，資金集中管理在實(shí)際運(yùn)用中義存在諸多挑戰(zhàn)，如何克服這些難題將是企業(yè)的一項(xiàng)重大考驗(yàn)。資金集中管理并非簡(jiǎn)單地將集團(tuán)資金匯總后統(tǒng)一管理，它有一套自身的管理原則與模式，集團(tuán)公司需要嚴(yán)格遵照這些原則才能充分發(fā)揮資金集中管理的作用。

二、集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）資金分散管理存在的問題

首先，資金分散管理將造成管理效率的低下。由于分、子公司的資金不在集團(tuán)總部的統(tǒng)一管理與籌劃之下，從而導(dǎo)致分、子公司對(duì)資金管理各自為政，低效運(yùn)作。當(dāng)每個(gè)分、子公司都按照自己的需求向銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，效益好的分、子公司往往有大量的經(jīng)常性存款：而效益低的分、子公司卻需大量舉債，從而增加了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)支出。其次，資金分散管理下，由于缺少資金流與資金狀況的適時(shí)信息，集團(tuán)總部對(duì)分、子公司的監(jiān)管不到位，分、子公司容易出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，例如挪用資金、非法拆借資金等。最后，資金分散管理將無法做到事前計(jì)劃、事中控制與事后分析。缺少統(tǒng)一的資金調(diào)度系統(tǒng)以及統(tǒng)一的資金信息管理平臺(tái)，分、子公司的信息傳遞不暢，總部無法及時(shí)獲取資金動(dòng)態(tài)情況，無法做出有效的經(jīng)營(yíng)決策。一方面不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)集團(tuán)的資金收入，另一方面不能有效控制資金運(yùn)用的成本，進(jìn)而影響集團(tuán)整體的運(yùn)作效率。

（二）資金集中管理帶來的預(yù)期效益

首先，資金集中管理可以增強(qiáng)總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)控制力度。在統(tǒng)一的控制與管理下，總部可以獲取分、子公司相關(guān)的信息，即通過對(duì)資金的流入與流出，掌握分、子公司的情況，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)督，保障資金的安全。其次，集團(tuán)可以發(fā)揮資源的調(diào)配優(yōu)勢(shì)。當(dāng)總部可以總攬全局，便能從整體上把握資金運(yùn)作效果，為后期的規(guī)模擴(kuò)充、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及增加投資提供財(cái)力支撐。最后，資金集中管理能夠加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。統(tǒng)一的資金調(diào)配能夠降低集團(tuán)現(xiàn)金的持有量，減少銀行賬戶數(shù)目，盤活資金存量，扶優(yōu)扶強(qiáng)，提高資金效益。

三、集團(tuán)資金集中管理的模式

目前，集團(tuán)公司主要使用五種模式對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，它們分別為：統(tǒng)收統(tǒng)支模式，結(jié)算中心模式，內(nèi)部銀行模式以及財(cái)務(wù)公司模式。統(tǒng)收統(tǒng)支屬于最簡(jiǎn)單的資金集中管理模式，而且是一種高度集權(quán)的模式，它的功能局限在存放資金，且需要與銀行保持緊密的聯(lián)系，完全控制是該模式的管理原則。結(jié)算中心本身不產(chǎn)生效益，只是為企業(yè)服務(wù)，它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，在功能上體現(xiàn)為現(xiàn)金調(diào)控中心、融資中心，與銀行存在半緊密的關(guān)系，資金的有效與均衡是其原則。內(nèi)部銀行，顧名思義就是集團(tuán)內(nèi)部的模擬銀行，本身不產(chǎn)生效益，同樣是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，功能體現(xiàn)為集團(tuán)貨幣發(fā)行中心以及貸款中心，與銀行存在半緊密關(guān)系，銀行化管理以及資金使用高效是其原則。財(cái)務(wù)公司屬于獨(dú)立的企業(yè)法人，為企業(yè)服務(wù)同時(shí)追求資金的安全性，在資金權(quán)力安排上屬于分權(quán)管理，職能上體現(xiàn)為集團(tuán)的投資中心、籌資中心、結(jié)算中心、信息中心，與銀行關(guān)系松散，完全市場(chǎng)化管理是該模式的管理原則。

在上述模式中，統(tǒng)收統(tǒng)支與結(jié)算中心屬于高度集中的管理模式，整個(gè)機(jī)構(gòu)職能單一，獨(dú)立性較差，目的是實(shí)現(xiàn)資金的有效控制。財(cái)務(wù)公司屬于市場(chǎng)化的管理方式，具有一定的分權(quán)特點(diǎn)，且作為獨(dú)立法人而存在，整個(gè)機(jī)構(gòu)職能完備，獨(dú)立性較強(qiáng)。內(nèi)部銀行屬于集權(quán)與分權(quán)的中間地帶，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)，雖然仍隸屬于集團(tuán)，但其獨(dú)立性已經(jīng)超過統(tǒng)收統(tǒng)支以及結(jié)算中心模式。

四、集團(tuán)資金集中管理的原則

（一）集中有度原則

資金的集中與分散是一種程度問題，過度集中也會(huì)造成一定的弊端，例如喪失靈活性以及下屬企業(yè)的積極性。因此，需要找到一條集中有度、分權(quán)有序的路徑。不同發(fā)展階段的企業(yè)在集中程度上需要差別對(duì)待，在發(fā)展初期，由于資源稀缺，分、子公司管理能力不足，集團(tuán)需要統(tǒng)一控制以及嚴(yán)格管理，此時(shí)集權(quán)式的資金管理模式比較適合，例如統(tǒng)收統(tǒng)支模式以及結(jié)算中心模式：在成熟階段，分、子公司數(shù)目增加，各自的管理能力增加，總部需要釋放一定的權(quán)力，增強(qiáng)分、子公司的積極性，此時(shí)分權(quán)特性的資金管理模式較合適，例如內(nèi)部銀行以及財(cái)務(wù)公司模式。

（二）協(xié)同性原則

集團(tuán)資金集中管理的理念便是在全局上對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，因此不同職能與層次上的資金應(yīng)該保持一定的比例關(guān)系。其一，不同職能上的資金需要保持合理比例，主要是以職能的重要性為區(qū)別標(biāo)準(zhǔn)，例如，對(duì)于制造業(yè)，生產(chǎn)與銷售職能上需要投放更多資金。其二，資金在戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性項(xiàng)目上保持資金的合理比例。其三，在不同的產(chǎn)品種類上保持資金的合理比例。其四，資金集中還要考慮集團(tuán)與外部之間的關(guān)系，例如客戶與供應(yīng)商。集團(tuán)有時(shí)需要考慮特定客戶或供應(yīng)商的重要性，為保持良好的供產(chǎn)銷關(guān)系做好資金安排。

（三）權(quán)變性原則

基本理念是要求企業(yè)集團(tuán)的資金投放與管理不能一成不變，集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整資金管理方式。當(dāng)集團(tuán)各分、子公司的管理能力尚弱、應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力有限時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)資金的投放和管理宜采取集中控制：而當(dāng)各分、子公司的經(jīng)營(yíng)和管理能力達(dá)到較為成熟時(shí)，對(duì)貨幣資金的控制宜采取分散管理，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。

五、集團(tuán)資金集中管理需要克服的難題

（一）風(fēng)險(xiǎn)控制難題

資金集中背后本身隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)遇到經(jīng)濟(jì)下滑的情況時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)發(fā)生巨虧，此時(shí)資金鏈斷裂，集團(tuán)內(nèi)部將出現(xiàn)一損俱損的現(xiàn)象。另外，集內(nèi)部的資金管理平臺(tái)的建設(shè)難以與功能健全且專業(yè)化的銀行相比，在為成員提供服務(wù)以及風(fēng)險(xiǎn)控制上容易出現(xiàn)問題。最重要的是資金管理平臺(tái)由于缺少專業(yè)性，很難制定有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及放貸標(biāo)準(zhǔn)。如果指定得過于嚴(yán)厲，集團(tuán)內(nèi)一些資金狀況緊張但經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)就無法通過財(cái)務(wù)公司融資或者進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)。但如果風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)指定得過于寬松，資金很容易放給集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營(yíng)不善但義缺錢的單位，如此，集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)被放大。目前大部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部官僚體制嚴(yán)重，集團(tuán)內(nèi)部管理容易受到行政命令的干預(yù)。在企業(yè)決策上，領(lǐng)導(dǎo)拍板往往取代了獨(dú)立的信貸風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

（二）母子公司之間的利益協(xié)調(diào)難題

首先，集團(tuán)總部將資金權(quán)力上收以后，將對(duì)分、子公司的積極性產(chǎn)生影響。資金集中會(huì)對(duì)下屬公司產(chǎn)生一種監(jiān)督機(jī)制，這種監(jiān)督機(jī)制將弱化下屬公司某些代理收益，比如在職消費(fèi)、投資機(jī)動(dòng)性、關(guān)系維持等隱性福利。這些福利是激勵(lì)下屬公司努力經(jīng)營(yíng)的要素。失去資金支配權(quán)的下屬公司可能會(huì)出現(xiàn)得過且過、消極怠工的情形。

其次，資金集中減少分、子公司直接與銀行往來的機(jī)會(huì)，而企業(yè)與銀行打交道，是一項(xiàng)重要的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能積累的途徑.、大多數(shù)集團(tuán)公司雖然實(shí)行了資金集中，但是仍將部分銀行業(yè)務(wù)交由子公司自行處理，例如開立保函，開具信用證等。由于子公司的資金已經(jīng)集中在總部，子公司失去了跟銀行談判的籌碼，銀行辦事的積極性降低，如此便影響了分、子公司的融資效率。

最后，有些集團(tuán)公司在資金集中前期由于實(shí)行較為分權(quán)的管理體制，致使分、子公司的獨(dú)立性較強(qiáng)。當(dāng)實(shí)施資金集中管理時(shí)，分、子公司配合程度較差。雖然名義上同意將資金上交，但在具體操作中會(huì)進(jìn)行各種變向處理。

（三）資金集中管理配套平臺(tái)的建設(shè)難題

集團(tuán)資金集中管理需要眾多配套平臺(tái)的輔助，例如全面預(yù)算管理平臺(tái)，尤其是應(yīng)收賬款預(yù)算管理平臺(tái)（收入）;存貨采購(gòu)應(yīng)付賬款等管理平臺(tái)（支出）;集團(tuán)ERP信息化平臺(tái)（載體）等。而大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)只將重點(diǎn)放在資金集中管理平臺(tái)，如資金池的建設(shè)、結(jié)算中心的建設(shè)或者財(cái)務(wù)公司的建設(shè)，但忽略了配套平臺(tái)的建設(shè)，尤其是集團(tuán)內(nèi)部的信息化建設(shè)。資金集中管理是一套系統(tǒng)性的管理模式，缺少相關(guān)平臺(tái)的支持，資金集中管理難以實(shí)現(xiàn)高效、節(jié)約、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行。

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