中國種業(yè)兼并重組大勢

佟屏亞

2011年8月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》，提出“支持大型企業(yè)通過并購、參股等方式進(jìn)入農(nóng)作物種業(yè);鼓勵種子企業(yè)間的兼并重組，尤其是鼓勵大型優(yōu)勢種子企業(yè)整合農(nóng)作物種業(yè)資源，優(yōu)化資源配置”的戰(zhàn)略目標(biāo)。國企借助國家資本進(jìn)入農(nóng)作物種業(yè)，以控股、參股或全資收購形式拓展種子業(yè)務(wù)，大有“央企稱雄種業(yè)之勢”。

擷采3家國企兼并重組民營種業(yè)案例

在全球農(nóng)資行業(yè)兼并重組高潮中，中國種業(yè)界進(jìn)入兼并重組空前活躍期。中信集團、中農(nóng)發(fā)集團、中種集團公司等國企率先進(jìn)入農(nóng)作物種業(yè)拓展業(yè)務(wù)。

中信集團入主隆平高科。2014年10月16日，隆平高科在經(jīng)歷國企轉(zhuǎn)民企后再次蝶變?yōu)閲蟆Ｂ∑礁呖拼_定“3+X”產(chǎn)品新戰(zhàn)略，以水稻、玉米和蔬菜種子作為主營業(yè)務(wù)，憑借雄厚國企資金優(yōu)勢，頻頻開展種業(yè)兼并動作。2015年，收購或控股天津德瑞特種業(yè)、天津市綠豐園藝新技術(shù)公司。2016年，收購廣西恒茂種業(yè)、黑龍江廣源種業(yè)、安徽江淮園藝種業(yè)。2017年，收購湖南金稻種業(yè)、湖北惠民種業(yè)、三瑞農(nóng)科種業(yè)、河北巡天種業(yè)等。2017年12月，隆平高科參股陶氏益農(nóng)在巴西開設(shè)的玉米種子業(yè)務(wù)，借助巴西業(yè)務(wù)打開南美洲市場。2018年3月，隆平高科與中國化工集團有限公司合資設(shè)立先隆生物科技有限公司。2018年8月，隆平高科以13.87億元收購北京聯(lián)創(chuàng)種業(yè)，擴展玉米種子業(yè)務(wù)。隆平高科快速兼并被錄入“世界種業(yè)十強”之一。

農(nóng)發(fā)種業(yè)通過外延實施國際化戰(zhàn)略?！稗r(nóng)發(fā)種業(yè)”原屬中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團上市公司——“中農(nóng)資源”農(nóng)資貿(mào)易公司。2011—2013年，中農(nóng)資源快速擴張，陸續(xù)兼并了河南地神種業(yè)、廣西格霖種業(yè)、湖北種子集團、山東天泰種業(yè)、中墾錦繡華農(nóng)種業(yè)、山西潞玉種業(yè)、江蘇金土地種業(yè)等8家種子企業(yè)和1家農(nóng)資貿(mào)易公司，涵蓋玉米、水稻、小麥、甘蔗、馬鈴薯、油菜、棉花等多種農(nóng)作物種子?！爸修r(nóng)資源”實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)變，種業(yè)連年收入占比保持在80%以上。2014年1月，“中農(nóng)資源”股票更名為“農(nóng)發(fā)種業(yè)”（600313）。農(nóng)發(fā)種業(yè)開始實施打造央企農(nóng)資一體化戰(zhàn)略：第一步，通過外延式擴張，形成種子+農(nóng)藥（除草劑）的格局。第二步，通過內(nèi)部整合、外研合作，推進(jìn)國際化種業(yè)戰(zhàn)略。2014年9月，農(nóng)發(fā)種業(yè)兼并中國農(nóng)藥百強企業(yè)河南（穎泰）農(nóng)化公司;同期，農(nóng)發(fā)種業(yè)依靠控股子公司——湖北省種子集團“走出去”，在巴基斯坦設(shè)立“HS農(nóng)業(yè)（私人）有限公司”，推進(jìn)國際化種業(yè)戰(zhàn)略。

中種集團公司通過兼并圓了“航母”夢。中國種子集團公司是中國最大的國營種子企業(yè)。2011年8月，中種集團公司率先發(fā)出“聯(lián)手打造中國種業(yè)‘航空母艦’ 共同推動中國種業(yè)升級發(fā)展”的倡議。自2011年以來，中種集團公司先后通過獨資、并購或參股四川川種種業(yè)、廣東金稻種業(yè)、湖南洞庭高科種業(yè)、安徽皖墾種業(yè)、河南聯(lián)豐種業(yè)、北京雜交小麥種業(yè)、湖北武陵種業(yè)、山東魯研種業(yè)、四川宜字頭種業(yè)，加上原有的獨資、合資、控股子公司福建農(nóng)嘉種業(yè)、四川綿陽水稻種業(yè)、北京華樂種苗、中種集團云南種業(yè)、北京紐內(nèi)姆種業(yè)等，至2017年12月，中種集團公司已發(fā)展成為擁有“五大作物、22家省級機構(gòu)、2 000個縣級經(jīng)銷商，年銷量近1億kg”的育繁推一體化公司。2014年1月，中種集團公司與孟山都公司合資成立中種迪卡種子公司，培育的迪卡系列玉米種子擴展到東北和黃淮玉米產(chǎn)區(qū)，獲得豐厚利潤。

種業(yè)兼并從“民進(jìn)國退”到“國進(jìn)民退”

回溯源頭，2000年12月我國頒布實施的《種子法》規(guī)定，種子企業(yè)實行政企、政事、企事分開，但阻力很大、進(jìn)展緩慢。直至2007年4月，全國種子公司完成政企脫鉤的：省級為56.7%，市級為38.6%，縣級為23.1%。2007年11月，農(nóng)業(yè)部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)種子管理體制改革的緊急通知》（農(nóng)辦農(nóng)〔2007〕53號），同時派出6個體制改革督導(dǎo)組進(jìn)行實地督導(dǎo)，全國90%以上的種子企業(yè)迅速派對重組。2008年8月農(nóng)業(yè)部資料顯示，原隸屬各級農(nóng)業(yè)部門的2 339家國有種企，已有1 986家完成了脫鉤任務(wù)，脫鉤完成率為85%，其中省、市、縣3級分別完成91%、87%和84%。2010年12月農(nóng)業(yè)部資料顯示，全國注冊500萬元以上的種子公司8 700多家，其中國有種子公司2 000多家，民營種子公司迅速增加到6 400多家。

時過境遷，在全球農(nóng)資行業(yè)快速發(fā)展以及兼并重組新形勢下，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》，鼓勵國企通過并購、參股等方式進(jìn)入種業(yè)。表面看來，種業(yè)發(fā)生的兼并反映了資本市場對種業(yè)未來發(fā)展方向和潛力的認(rèn)可，但兼并潮的背后折射出的是，歷經(jīng)艱辛磨難快速發(fā)展起來的民營種業(yè)正邁進(jìn)一個關(guān)鍵調(diào)整期。在連年種子供大于求形勢下，種業(yè)老板處在撲索迷離、舉步維艱的境地，期盼社會資本進(jìn)入種業(yè)。一是企業(yè)力所不能及地追求育繁推一體化，品種供給遭遇科技創(chuàng)新的瓶頸;二是企業(yè)家缺乏資本知識、融資技巧以及眾籌思維，民營種業(yè)遭遇自誕生以來最困難的融資時期，資金周轉(zhuǎn)緊張，產(chǎn)業(yè)升級需要尋求資本市場的幫助;三是多數(shù)民營企業(yè)是在家族或親朋基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的，面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力和企業(yè)家代際更替的雙重挑戰(zhàn)，亟待通過創(chuàng)新、提升現(xiàn)代管理水平，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展變革期。正在進(jìn)行的種業(yè)并購有兩個維度：一種是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合;另一種是不同農(nóng)資產(chǎn)品的橫向整合。從思維層次看，它是一次產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)化整合，打破條塊分割的傳統(tǒng)行業(yè)，堅定地重組或破產(chǎn)僵尸種業(yè)和淘汰經(jīng)銷“游擊隊”，使種子產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步趨于合理。

種子企業(yè)兼并成功的一半是整合

在“國進(jìn)民退”快速兼并整合形勢下，2011—2017年底，全國種子企業(yè)從8 700多家減至5 203家，其中玉米種子企業(yè)減至1 264家、水稻種子企業(yè)減至971家、小麥種子企業(yè)減至1 170家、大豆種子企業(yè)減至442家、 棉花種子企業(yè)減至442家、油菜種子企業(yè)減至329家、花生種子企業(yè)減至239家（引自智種網(wǎng)：我國種業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀）。

隨著國家資本的進(jìn)入，兼并整合成為產(chǎn)生種業(yè)巨頭的捷徑。企業(yè)在兼并過程中展現(xiàn)的是實力，兼并得以成功的一個關(guān)鍵因素是整合，甚至可以說，兼并的一半是整合。兼并是兩個商業(yè)交易主體的融合，不存在任何一方的優(yōu)越感，應(yīng)該是給雙方都帶來實惠。種業(yè)體量并非兼并交易的看點，兼并后的一系列整合更值得關(guān)注。資本進(jìn)入不能完全代表企業(yè)兼并的成功，還要看一加一能否大于二？因為任何企業(yè)的兼并都有它的目的，或者產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，或者獲得某種稀缺資源，或者吸收管理團隊。企業(yè)的兼并只是整合的第一步，而兼并之后的整合更具有挑戰(zhàn)性。

有專家指出，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是種業(yè)兼并重組的最大制約因素。這些制約因素可歸結(jié)為四大難點，即管理融合難、信息獲取難、價值評估難、政策落地難。從當(dāng)前我國種業(yè)兼并“國進(jìn)民退”的趨勢看，種業(yè)兼并多停留在擴張層面，規(guī)模擴張多、有效整合少，兼并方合并財務(wù)報表，被兼并方獲得資金，缺乏管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新，未能實現(xiàn)雙方管理融合的協(xié)同發(fā)展和質(zhì)量提升。往往是有兼并無整合，股權(quán)變更后各子公司仍然處于“各自為政”的狀態(tài)。傳統(tǒng)思路下的整合是以種子行業(yè)內(nèi)的垂直整合為主，但種業(yè)并非農(nóng)業(yè)中的孤立領(lǐng)域，單純的行業(yè)內(nèi)整合難以突破跨行業(yè)發(fā)展的限制，企業(yè)兼并不僅沒有創(chuàng)造一加一大于二的局面，多數(shù)企業(yè)兼并卻得到一加一小于二的結(jié)果。

種子企業(yè)未能建成科技創(chuàng)新的主體

種子企業(yè)經(jīng)營的是種子，而真正占領(lǐng)市場的是品種和品牌。品種是企業(yè)進(jìn)入市場的核心競爭力，科技創(chuàng)新是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。誰擁有突破性的創(chuàng)新品種，誰就擁有種業(yè)競爭的主動權(quán)，就擁有了市場和發(fā)展動力。資本天生是逐利的，自然會選擇具有育成品種和創(chuàng)新能力的企業(yè)投資，通過兼并重組將種業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，推動種業(yè)向育、繁、推一體化方向發(fā)展。

應(yīng)該清醒地看到，中國種業(yè)發(fā)展還存在明顯的短板，如自主創(chuàng)新能力不強、種業(yè)突破性關(guān)鍵技術(shù)和創(chuàng)新成果缺乏。企業(yè)發(fā)展還有明顯差距，技術(shù)儲備和人才缺乏。種業(yè)安全仍存在隱患，部分優(yōu)良品種核心種源仍依賴進(jìn)口。必須通過體制和機制的改革和創(chuàng)新逐步完善。

科研體制改革是一場系統(tǒng)性、整體性、重構(gòu)性的變革。按照《中央關(guān)于推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，新品種選育主體應(yīng)由公共科研單位向企業(yè)轉(zhuǎn)移，最終目標(biāo)應(yīng)該是取消事業(yè)單位，市場的歸市場、社會的歸社會、政府的歸政府。按照市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，應(yīng)重新構(gòu)筑以企業(yè)為主導(dǎo)的研發(fā)體系，確立企業(yè)是育種科研創(chuàng)新的主體，讓育種研發(fā)在企業(yè)中唱主角，只有這樣才能掌握種子市場競爭的主動權(quán)。