我為什么入坑便利店

劉雪兒

308天前，擁有168家店的鄰家便利店轟然倒塌，一夜間門店全部關(guān)門。倒閉寒流襲卷便利店業(yè)，隨后131便利店、全時相繼曝出斷糧。他們陷入困局的誘因是資方P2P平臺的爆雷，核心原因是自身缺乏造血能力。

這是外界無法想象的。隨著大賣場走衰和社區(qū)商業(yè)興起，便利店成為零售界最耀眼的黑馬，規(guī)模以近20%的年增速迅速突破2000億元，兩年來超80億元資本涌入，12萬家門店開遍大街小巷。

光鮮亮麗的背后卻是不為人知的辛酸。便利店行業(yè)重資產(chǎn)、講細(xì)節(jié)，無法賺快錢，是個彎腰撿鋼镚的行當(dāng)。看著簡單，坑卻很多。正因如此，街頭便利店招牌換了又換，一批批品牌興起又倒閉。

倒閉寒流308天后，《財經(jīng)天下》周刊采訪了四位便利店掌舵者，案例覆蓋面很廣，有深耕一線市場的，有主盯下沉市場的，有入行幾年也有幾十年的，有南方也有北方的，復(fù)盤他們在商品管理、加盟商管理、人才培養(yǎng)、外來經(jīng)驗學(xué)習(xí)等方面的“坑”，希望給從業(yè)者和潛在從業(yè)者提供一面鏡子。

十年一小步，未來是持久戰(zhàn)

口述 | 新佳宜便利店創(chuàng)始人兼CEO伍敏誼

相比外資、國資便利店來說，本土便利店發(fā)展是最難的，缺錢、缺人、缺資源、缺技術(shù)。新佳宜就是一家草根創(chuàng)業(yè)的本土便利店，從2007年到現(xiàn)在快12年了，從0發(fā)展到1100多家店，模式從直營到弱加盟再到強(qiáng)加盟，在開店上蹚的坑最多。

我們一開始非常順，第一家店2007年7月開業(yè)，半年后日銷達(dá)到1萬多元，10萬元啟動資金半年回本。兩年里開了6家直營店，年銷售額2000多萬元，年利潤有200多萬元。

308 天前，擁有168 家店的鄰家便利店轟然倒塌，一夜間門店全部關(guān)門，倒閉寒流襲卷便利店業(yè)，隨后131便利店、全時相繼曝出斷糧。

但也非常累，除店長外，選址、設(shè)計、裝修、設(shè)備、招聘等都是我一人負(fù)責(zé)，每開一家店至少瘦3斤，到了第六家店體重只有82.5斤。我當(dāng)時就想，往前肯定走不下去了，未來自己要走一條怎樣的路？

我養(yǎng)身體的時候發(fā)現(xiàn)，員工看利潤不錯也想自己當(dāng)老板，于是就開放了內(nèi)加盟，員工可以免費(fèi)加盟，總部的采購、倉儲和運(yùn)輸費(fèi)用都倒貼。2010年后的兩年里，開了十多家內(nèi)加盟店，日銷從5000元到1萬元，基本1年回本，總部每年卻虧好幾十萬元。

到了2012年，來咨詢加盟的人越來越多，就開放了外加盟。第一年新增幾十家，第二年100多家，第三年新增200多家，也開始收加盟費(fèi)，從幾千元飆升到3萬元，總部也因此在2012年后重新盈利。

店多了問題就顯現(xiàn)出來了。新增的店從形象到銷售都參差不齊，有不少銷售很差的店，商品供應(yīng)都出現(xiàn)問題。我們當(dāng)時供應(yīng)鏈只能做常規(guī)商品的配送，不涵蓋冷藏冷凍商品，這些讓供應(yīng)商直送，就出現(xiàn)外采管理不一致的情況。

二三線城市缺乏專業(yè)的便利店人才，這是我們比較頭疼的問題。

我當(dāng)時就在反思，為什么做著做著就變成了弱加盟？我覺得主因出在供應(yīng)鏈的缺失上，還有基礎(chǔ)能力的不完善上，比如培訓(xùn)、營運(yùn)等，當(dāng)時確實太弱了。

但2014年我決定要升級時，很多人不同意。當(dāng)時我們的凈利潤比較高，光加盟費(fèi)一年就有幾百萬元收入，有些人問干嘛要折騰那些老業(yè)務(wù)，改造起來又花錢又累，有些人能力還跟不上。但我和股東說，這事必須要改變，如果門店銷售起不來，肯定沒有未來，到時候我們就是最low的（便利店）了。

命運(yùn)還給我們開了個玩笑。我們向標(biāo)準(zhǔn)化的品牌便利店學(xué)習(xí)，把品牌從佳宜變成新佳宜，系統(tǒng)換成當(dāng)時很牛的海鼎系統(tǒng)，并升級店面形象，引入便民服務(wù)。哪知道銷售完全沒有變化。

當(dāng)時我們壓力比較大，還有點(diǎn)迷茫，我身體也出現(xiàn)了一些狀況。以前仗著年輕一天工作20個小時總忘記吃飯，后來發(fā)現(xiàn)沒法集中注意力，哪怕開車半小時也扛不住。體檢發(fā)現(xiàn)身體出了問題，爆發(fā)性肝細(xì)胞破裂隨時可能休克，為此住院了一兩個月。

后來我們總結(jié)原因，發(fā)現(xiàn)顧客依然來自原來的社區(qū)商圈，商品還以常溫商品為主，物流上仍缺專用冷鏈技術(shù)，團(tuán)隊還是一代店的團(tuán)隊和理念，沒有便利店專業(yè)人才。所以即便我們費(fèi)了那么大勁做升級，卻沒有為顧客創(chuàng)造價值，銷售額怎么可能會升上去。

2015年，我們決定再次升級，向?qū)I(yè)的人學(xué)習(xí)。當(dāng)時找了臺灣來福的團(tuán)隊，一開始不太順利，他們說服務(wù)很貴，幾千元一天，覺得我們小公司用不起，也沒大決心。我們咬咬牙簽了半年，看理念不錯又續(xù)簽了一年，在冷鏈物流、鮮食開發(fā)等方面進(jìn)行系統(tǒng)的升級指導(dǎo)。

當(dāng)時的思路是全公司拆分成兩塊業(yè)務(wù)，臺灣顧問找了沿海地區(qū)專業(yè)便利店的職業(yè)經(jīng)理人，搭建新團(tuán)隊做四代直營店，老團(tuán)隊做三代加盟店。

四代直營店主要覆蓋商業(yè)區(qū)和寫字樓，面向年輕顧客，第一家店日銷只有5000元，第三家就達(dá)到1萬元，凈利潤一家頂原來兩三家，于是我們在2017年開始大規(guī)模復(fù)制四代店。目前，我們的四代直營店日銷1萬元，有100多家，加盟店有1000家，主要集中在長沙，株洲、湘潭、益陽也有店。我們想在不同市場挖得更深一點(diǎn)，再走出湖南。

十年一城千店，從弱加盟到強(qiáng)加盟，其中付出的代價也挺殘忍的，特別是對父母和小孩很虧欠，比我想象中的難度和挑戰(zhàn)要大很多。便利店這門生意，十年一小步，未來還要打持久戰(zhàn)，我們現(xiàn)在只是個十來歲的小朋友。

盲目融資踩油門擴(kuò)張等于賣了未來

口述 | 樂豆家&馬刻便利店創(chuàng)始人兼CEO 楊翔

我們2014年成立于江西南昌，目前覆蓋南昌、九江、上饒、鷹潭四個城市，在鮮食、人才、加盟商管理等方面有一些自己的探索。

對于便利店標(biāo)配之一的鮮食，我們把它看作流量產(chǎn)品。一開始，我們走了彎路，為了差異化而差異化，會賣兔子形狀的包子這種表演型商品，后來靠鮮食提高客單價拉高毛利，上線了拌粉、盒飯、壽司、水果、鹵菜等。

直到我們看到誼品生鮮、生鮮傳奇這種社區(qū)生鮮店，他們會在門口放1元一根的甘蔗，總想辦法吸引顧客進(jìn)店，這是我們便利店行業(yè)缺失的，我們永遠(yuǎn)都是守株待兔，顧客愛進(jìn)不進(jìn)。認(rèn)知改變后我們打法也變了，原來3元的肉包會改成80g的1.8元，目的就是做成爆款，讓你早餐就想來我們這吃包子。

去年冬天我們還上了烤番薯、水餃、餛飩，后來都叫停了。因為這類鮮食操作復(fù)雜，會增加門店的工作負(fù)擔(dān)，而且我們鮮食SKU已有150～200個，足夠豐富，接下來重點(diǎn)是做產(chǎn)品迭代，讓每個產(chǎn)品都具備高流量，而不是無效堆積很多品類。

商品管理的核心是人，二三線城市缺乏專業(yè)的便利店人才，這是我們比較頭疼的問題。草莽期我們照葫蘆畫瓢，只知道別人賣了我們也要賣。為了快速建立行業(yè)認(rèn)知，2015年起我們請來內(nèi)外資便利店高管做顧問，指導(dǎo)商品、人力、營運(yùn)、物流等業(yè)務(wù)，三年里每年機(jī)票都有一兩百張。

2017年后，我們開始從外面引進(jìn)人才，遇到了一些問題。負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)體系的負(fù)責(zé)人是全家出身，我們希望培訓(xùn)中能傳達(dá)實操案例，而不是照搬全家那套，但一兩年檢查發(fā)現(xiàn)他還是老樣子，天生驕傲，覺得自己全家出來的就是標(biāo)準(zhǔn)。我就把他給炒了，為此把訓(xùn)練耽誤了一兩年。

為什么要急著建立人才培養(yǎng)體系？我原來也很苦惱，覺得團(tuán)隊一些人認(rèn)知和視野這么低，怎么跟著我打仗，后來反思自己，如果人家認(rèn)知和你一樣，還會在你手下嗎？認(rèn)知高是老板或高層必備的基礎(chǔ)能力，中層要做的是理解你的意思并分解給團(tuán)隊，基層只要執(zhí)行就可以了。根本原因在于背后的培養(yǎng)體系沒建立，我們?nèi)ツ昴甑组_始做儲備干部和管培生計劃，估計還有兩三年才能見效。

除了內(nèi)部管理外，我們還要處理外部的加盟商虧損問題。2016年我們開放加盟，有的加盟商經(jīng)驗不足，一個月能虧一兩萬元，到我們這拍桌子發(fā)脾氣，什么夸張的事都有，不罵娘算不錯了。

有個店主是幾家虧損店主的頭，大半年日銷只有兩三千元，為了安撫他，我們免了管理費(fèi)、配送費(fèi)，特價商品和陳列費(fèi)給優(yōu)惠，還派人到店里上通宵班。一年下來終于把日銷穩(wěn)定在八九千元，租金五千元，上個月他電話告訴我月凈利潤有4萬元。

企業(yè)的賦能，哪像阿里或京東的百萬便利店掛個牌供貨那么簡單，你不管加盟商死活比較容易，賺到開店費(fèi)就行，如果想讓他們賺錢，里面的挑戰(zhàn)蠻多的。

以上海為中心的華東地區(qū)是全國便利店最密集的地方，這里也是全家和羅森門店最多的地方，前者以超過2000家門店占據(jù)絕對優(yōu)勢。

為什么說中國的便利店普遍虧損？因為大家都是一個套路，吃紅利，吃空白市場沒有便利店的紅利，但吃完后何去何從，沒一個人想明白。比如，我認(rèn)為上海的消費(fèi)水平不亞于臺灣，但按上海的人口算，上海全家應(yīng)該開到1.2萬家，但15年只開了1400家，這是有原因的。

我到現(xiàn)在還沒完全想明白，但有了一些思考。我們要搭建不同的渠道模型，更廣泛地適應(yīng)顧客，而不是讓顧客適應(yīng)你，所以要在店鋪模型上做區(qū)隔，不然很難在一個區(qū)域做到高密度，前人的困難你一樣無法解決，現(xiàn)在各地內(nèi)資便利店的龍頭就是你的終局。

2019年1月，我們孵化了一個新品牌“馬刻便利店”，5個月開店100家，今年目標(biāo)是300家。馬刻會賣盆子、被子等，類似升級版小超市，與原品牌樂豆家做切割，希望能更下沉，完成整個渠道布局。比如在一個城市開100家樂豆家，再用兩三百家馬刻填充，輕重搭配、高低搭配，高密度覆蓋整個城市。

目前我們除南昌外，還進(jìn)入了江西的九江、上饒、鷹潭，三地開店數(shù)少但消費(fèi)力蠻強(qiáng)，平均日銷達(dá)到7000多元，超過南昌的6000多元，下半年還會進(jìn)入景德鎮(zhèn)、贛州、新余。目前有220多家店，平均日銷6000多元，店鋪毛利25%～26%，加盟占比7成，八成以上加盟店盈利。

不同于不少玩家燒錢擴(kuò)張，目前我們還是依靠自有資金滾動，去年還拒絕了資本投資，因為模型沒摸透，融資后踩油門擴(kuò)張等于賣了未來。這個行業(yè)是一個長線的跑道，十年二十年都沒準(zhǔn)，誰笑到最后還不一定，不用急這一時半會。

我估摸著再過半年模型就成熟了，也在考慮資本接洽。當(dāng)下最緊急的還是繼續(xù)摸索，在大家都在吃紅利的階段，我們要盡快走出來，不要在這個階段停留太久，為行業(yè)進(jìn)入深水區(qū)做準(zhǔn)備。

別來北京，來了就是肥料

口述 | 好鄰居便利店CEO陶冶

回顧好鄰居近20年的發(fā)展，我認(rèn)為照搬照抄是便利店最危險的路，好多人不知其所以然，過度機(jī)械化模仿別人，給經(jīng)營帶來了極大風(fēng)險。

我們一開始也走了這樣的彎路。第一次是在起步階段，2001年，美國的7-ELEVEn團(tuán)隊在主導(dǎo)好鄰居經(jīng)營，模仿歐洲的便利店上線了很多加工食品，方便商務(wù)人群和周邊小家庭。但問題在于，這種店型要到經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度才適用，當(dāng)時顧客以50、60后居多，對價格敏感，喜歡買菜回家做飯，對加工食品需求低。

那時正趕上大賣場開始崛起，物美、美廉美等發(fā)展很快，顧客喜歡去那里，便利店非常艱難，毛利上不去，銷售也不高，那個年代就燒了兩三千萬元。

2003年，外資團(tuán)隊撤出，港佳集團(tuán)接手，引進(jìn)了一些休閑食品、冷藏食品、日配商品等，和今天的快客便利店等多數(shù)城市型便利店差不多，發(fā)展比以前好多了，很多過百店。

但2008年前后，照搬照抄的問題又出現(xiàn)了，模仿臺灣模式大量引進(jìn)冷藏和低溫鮮食，當(dāng)時鮮食不是主流，很多消費(fèi)者愛去小餐館，結(jié)果銷售不高，損耗和成本卻很高，沒法持續(xù)經(jīng)營。

北方開店的難處很明顯，夜生活少，不像南方社交頻繁，對小店容易接受。

但是鮮食有生存土壤。2008年奧運(yùn)會前后北京大力改造，涌現(xiàn)不少商務(wù)區(qū)，7-ELEVEn推出的便當(dāng)午餐很受白領(lǐng)歡迎，但問題在于，他們能靠特殊政策拿到餐飲牌照，我們連賣茶葉蛋都受限制。更重要的是，7-ELEVEn主要開在高端寫字樓的商務(wù)區(qū)，我們偏商業(yè)區(qū)和社區(qū)，面向的人群完全不同。

去年和前年掛掉的幾個企業(yè)，他們犯的錯和我們那會是一樣的，看起來對鮮食依賴高，其實銷售不好。因為有限的寫字樓大多被7-ELEVEn占領(lǐng)了，他們要么不怕競爭進(jìn)去只能抬高租金，要么只能換到客流低的地方。

直到2010年，整個公司都比較危險了，150多個好鄰居店每年虧損小2000萬元，而以前大致可以維持盈虧平衡，搞不好一千多人都要失業(yè)，還欠了供應(yīng)商一屁股債，都快斷供了。

不得已，集團(tuán)讓我兼任好鄰居總經(jīng)理，我上任第一件事就是給供應(yīng)商還錢，貸的2000萬元一星期就用完了，然后拉攏人心，一兩個月里找了30多個基層店長喝酒談心，花了三四個月穩(wěn)住公司，但接下來怎么干又是挑戰(zhàn)。

北方開店的難處很明顯，夜生活少，不像南方社交頻繁，人們對小店天然容易接受。北方城市多有工業(yè)基礎(chǔ)，寬馬路，各級部門和單位的大院文化，導(dǎo)致商圈被割得非常碎，便利店發(fā)展很困難。這種特殊的城市結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)，在各國也找不到典范，和蘇聯(lián)稍微相像，但也沒有成功的典型供參考。

當(dāng)時想既然便當(dāng)干不過7-ELEVEn，不如做早餐，于是提出6元早餐的概念，增加了冷藏飲料、熟食、面包等，低溫短保商品占比提到30%，2016年起逐漸開始盈利，到2017年底門店數(shù)翻了一倍達(dá)到300多家。

這一年是便利店行業(yè)的爆發(fā)期，北京一年新增了400～500家店，2018年更多，競爭越來越激烈。

為什么一線城市便利店更難做？就是因為競爭太激烈，并且參與者的預(yù)期都很高，拿錢砸市場，采取比較激進(jìn)的策略，非理性搶商鋪。北京小商鋪供應(yīng)量本來就少，可能只有上海的1/3到1/2。去年那波便利店的死因很可能不在資本方，而是他們這種非理性策略，導(dǎo)致資方給不起或不想再給錢。

但當(dāng)時還是對我們造成了很大壓力，很多對手不管對不對，搬著7-ELEVEn的模型就往社區(qū)商業(yè)區(qū)沖。我們在北京西紅門嘉悅廣場的店，周邊闖進(jìn)了三四家，日營業(yè)額從七八千元驟降到四千元，沒法盈利就撤了。

現(xiàn)實逼著我們再次升級，注意到了社區(qū)的消費(fèi)潛力。一般來說，十個社區(qū)支撐一個商務(wù)區(qū)，社區(qū)的后期空間更大，而且80后開始帶孩子，我們在想如何滿足這種小家庭需求，讓他們下班后盡快搞定一頓飯。

我們把一天24小時分為二三十個需求場景，一個個商品去測試，最后增加了大量的水餃、雜醬面、涼菜、鹵菜等加工食品和熟食，還有一些蔬菜和水果。這就是2017年底推出的面向社區(qū)的綠標(biāo)店，目前升級后的40多家里，日營業(yè)額高的有2萬元，低的小店型也有八九千元。

目前好鄰居340多家店里，除綠標(biāo)店外，有200多家面向商務(wù)區(qū)的紅標(biāo)店，平均日營業(yè)額八九千元，升級后的店型平均1.4萬元，老紅標(biāo)店是七八千元，此外杭州還有少量創(chuàng)新店型。目前還在升級養(yǎng)店階段，有相當(dāng)一部分在虧錢，對市場外拓還在觀察。

回顧這些年，如果要給業(yè)內(nèi)人建議的話，就是企業(yè)發(fā)展一定要尋找自己的道路和特色，不要偷懶，抄7-ELEVEn或全家。日本人的做法就是飯團(tuán)，你做好沒用，中國人不吃，即便做好了別人也去7-ELEVEn吃，我們要尋找中國人自己的速食組合。

單說北京市場的話，這些年陪我走過的品牌太多了，好多我連名字都忘了，平均3年就有人和你搶門店，然后半年一年關(guān)門，沖擊你的業(yè)績，這就更要尋找有自己特色的道路，我們打算接下來打造老北京味的便利店。

每年上班第一天都講倒閉案例

口述 | 安達(dá)便利店創(chuàng)始人兼CEO 任光臨

便利店在北方和下沉市場都不好做，我們兩個都占了。2015年6月，我們在呼和浩特開了第一家店，當(dāng)時市場已經(jīng)是紅海了，呼市常住人口300多萬，但24小時便利店就有五六百家。

這時，擺在我們面前的最大問題就是差異化，這時看到了三四線城市消費(fèi)升級的需求，特別是從一二線城市回流的年輕人和小鎮(zhèn)青年，于是嘗試做低溫短保商品和進(jìn)口商品，平均客單價21元，24元的酸奶賣得不錯，但其中也做了很多錯事。

比如做生鮮。2016年底，為了與消費(fèi)者建立更多粘性，我們決定要滿足日常的生鮮需求，第一家店從拿物業(yè)到開業(yè)21天搞定，甚至計劃來年再開30家。我們推出了第二件半價的活動，哪知道吸引的多是老人，搞活動一擁而上，沒有活動門可羅雀，日銷從3萬元降到1萬元。

有一次我去店里待了十幾分鐘，發(fā)現(xiàn)收銀臺排隊的多是白發(fā)蒼蒼的老人，而我們的目標(biāo)用戶群——買進(jìn)口商品和低溫短保商品的年輕人，被擠到尾部排隊。開店半年后我決定關(guān)店，新項目與我們的目標(biāo)用戶群背離，80、90后沒到生小孩做飯的時候，而且我們沒有生鮮供應(yīng)鏈，長期補(bǔ)貼不是辦法。

我們還跟過鮮食和烘焙工廠之風(fēng)。幾乎所有人都說，便利店的核心差異化在于鮮食，2016年我們花了三個月調(diào)研國內(nèi)外和周邊地區(qū)。結(jié)果很沮喪，地方資源匱乏，找不到合適的鮮食工廠。而且年輕人工作節(jié)奏不快，中午12點(diǎn)下班，下午2點(diǎn)半回公司，中途會回家吃飯，是否有需求是個問題。另外，我們當(dāng)時的能力也不夠，還在打磨保質(zhì)期21天的低溫短保商品和7天的桃李面包，怎么能賣一兩天保質(zhì)期的便當(dāng)呢？于是立馬打消了這個念頭。

此外，便利店行業(yè)也講究做自有商品。團(tuán)隊曾提議設(shè)計紅藍(lán)黃三色的彩虹傘，便于公司對外宣傳，但我覺得公司總銷售不到3億、門店不到200家，不要考慮除爆品外的事，而且這種商品也做不成規(guī)模，就沒有定價權(quán)，反而耗費(fèi)額外精力。

那什么才是真正的差異化呢？2015年底，我和本來生活接觸，覺得褚橙這種自帶IP流量的商品有幫助，第一年下單1000箱，中途因為沒有全程冷鏈運(yùn)輸爛掉500箱，但剩下的顧客反響不錯。

第二年，團(tuán)隊有人反對，說便利店要掙錢，不適合這種商品。我覺得既然第一年讓消費(fèi)者認(rèn)知到我們的不同，以后就要繼續(xù)，并與本來生活溝通解決了運(yùn)輸問題，4400箱全部預(yù)售成功，第三年2萬箱都銷了出去，還帶動1萬箱阿克蘇蘋果和1萬箱庫爾勒香梨的銷售。

在下沉市場，團(tuán)隊的視野會有局限，在紅酒引進(jìn)問題上也出現(xiàn)這種狀況。我看到北京的7-ELEVEn的洋酒專柜銷量不錯，毛利高保質(zhì)期長，想引進(jìn)過來，哪知道采購團(tuán)隊說當(dāng)?shù)囟紱]見過，不可能有銷量的，而且現(xiàn)金采購會出問題，半年沒給我任何反饋和動作。

不得已，2018年我再次調(diào)研市場，發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)?shù)啬苜I到洋酒的只有夜場，要么特別貴要么是假貨，但年輕人會有需求。于是對采購團(tuán)隊說，給你們一個月時間，采不回來全體下崗。一個月后現(xiàn)金采購了32萬元的洋酒，一個半月就回本了。如今38元的紅酒很暢銷，顧客一堆英文不認(rèn)識，就向人炫耀是朋友從法國帶回來的，內(nèi)蒙人喝酒品的是量、面子，而不是味。

在最北方的下沉市場創(chuàng)業(yè)，我們還是很有壓力的。每年年后上班第一天，我都會把全國的倒閉案例講給團(tuán)隊聽，過程中我非常難受，但必須要講，一個個復(fù)盤教訓(xùn)，檢查自己有沒有犯相似的錯誤。

回顧過往蹚過的坑，我不知道新零售的閉環(huán)是什么，但知道要在對的時間做正確的事，關(guān)注風(fēng)口不盲進(jìn)，慢慢解決便利店缺胳膊短腿的事，這是一個需要細(xì)致打磨的行業(yè)。作為一家年輕的企業(yè)，一定有走出迷宮的路子。