合縱連橫，抓住“432”要點(diǎn)

謝良鴻

房企合作開發(fā)成為新常態(tài)

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，整個(gè)行業(yè)的投資利潤率在不斷下降，開發(fā)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增加。在僧多粥少的局面下，開發(fā)商如今要在土地市場拿地顯得愈加困難，任何一家房企都很難在市場上靠單打獨(dú)斗取得絕對市場優(yōu)勢，因此房企間通過合作相互借力成為市場發(fā)展趨勢。

房企通過聯(lián)合開發(fā)可以緩解資金壓力，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，是未來發(fā)展的一個(gè)趨勢。像萬科、龍湖、融創(chuàng)等標(biāo)桿房企，目前多以合作開發(fā)、合作拿地為主。從2016年開始，房企合作開發(fā)從個(gè)案變成慣常，且越來越密集，讓房地產(chǎn)市場誕生了新的生存法則，也令合作開發(fā)成為“新常態(tài)”。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)合作項(xiàng)目越來越多，合作開發(fā)項(xiàng)目的管理問題越發(fā)突出，例如，各合作方的經(jīng)營管理理念不一致，在項(xiàng)目管理過程中，各股東方的訴求不一樣，有的股東迫切需要資金快速回流，有的股東則看重利潤，利潤低于合作的預(yù)期，就不同意銷售，延誤了項(xiàng)目決策進(jìn)程。由于合作方的管理標(biāo)準(zhǔn)不同，特別是管理方式和制度流程不同，導(dǎo)致項(xiàng)目各部門相互扯皮，溝通效率低。又由于各家房企的發(fā)展階段不同、訴求不同，很難做到平衡。因此，建立合作開發(fā)項(xiàng)目的管控機(jī)制成為很多房企的當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)，結(jié)合房地產(chǎn)項(xiàng)目本身具有復(fù)雜性、獨(dú)特性、開發(fā)周期長、資金投入大等特點(diǎn)，需要圍繞項(xiàng)目的投資收益目標(biāo)，分階段、全過程地進(jìn)行系統(tǒng)管理，以此提升項(xiàng)目經(jīng)營和管理的系統(tǒng)能力。筆者根據(jù)多年的合作開發(fā)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)形成了合作開發(fā)項(xiàng)目管理“432”全過程管控要點(diǎn)。“4”是指房地產(chǎn)合作開發(fā)的四個(gè)階段：合作協(xié)議落地階段、項(xiàng)目前期準(zhǔn)備階段、經(jīng)營目標(biāo)確定階段、項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營階段；“3”是指確定項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：投資標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)；“2”是指兩個(gè)過程管控機(jī)制：過程決策機(jī)制、日常管理機(jī)制。通過分階段、明標(biāo)準(zhǔn)、定機(jī)制來提升合作開發(fā)項(xiàng)目的管理水平。

“4”：協(xié)議落地、前期準(zhǔn)備、目標(biāo)確定、開發(fā)運(yùn)營

在協(xié)議落地階段，重點(diǎn)要明確項(xiàng)目條線選擇的策略，即選擇管理哪幾個(gè)部門對公司有利。例如，工程+設(shè)計(jì)條線是最佳組合，如果招采部門單位沒招好，后續(xù)的工程管理難度會(huì)加大。其次是營銷+設(shè)計(jì)組合，產(chǎn)品定位、營銷思路更容易融合到設(shè)計(jì)中去。還有財(cái)務(wù)+成本組合，更容易管控項(xiàng)目成本。由于合作方多的項(xiàng)目會(huì)有五到七家企業(yè)同時(shí)管理一個(gè)項(xiàng)目，如果所管的部門沒有互補(bǔ)或者形成一個(gè)組織，對項(xiàng)目的管理會(huì)弱化很多。

前期準(zhǔn)備階段要盡快磨合團(tuán)隊(duì)，建立信任。因?yàn)楹献黜?xiàng)目的團(tuán)隊(duì)是由多家合作方人員組成，各家的企業(yè)文化、管理風(fēng)格不同，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間也相互不熟悉，所以要在最短的時(shí)間內(nèi)磨合團(tuán)隊(duì)，建立信任，讓團(tuán)隊(duì)形成戰(zhàn)斗力。在正式協(xié)議簽訂后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始聯(lián)合辦公，例如，周二在A企業(yè)，周三在B企業(yè)，周四在C企業(yè)，周一、周五大家可以自由選擇，通過大家在一起辦公，短時(shí)間磨合好團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系。

目標(biāo)確定階段主要是統(tǒng)一各合作方的投資收益與經(jīng)營目標(biāo)，因?yàn)樵谀玫氐臅r(shí)候各合作方的投資測算邏輯與投資收益目標(biāo)不一致，有的企業(yè)要銷售凈利潤10%以上才能授權(quán)拿地，而有的企業(yè)要求銷售凈利潤8%也能授權(quán)拿地。拿地后，項(xiàng)目在運(yùn)作過程中，如果投資收益偏差太大，項(xiàng)目人員可能會(huì)被追責(zé)。還有每年的銷售與回款要求，有的合作方要保利潤，對于每年的銷售額沒有太多要求；有的企業(yè)以現(xiàn)金流為主，所以要求加大每年的銷售與回款力度，損失利潤是可以接受的。因此，要在目標(biāo)確定階段，統(tǒng)一各合作方的投資收益目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)，避免項(xiàng)目在開發(fā)運(yùn)營過程中相互扯皮、決策遲緩，最終影響到整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)度與節(jié)奏。

開發(fā)運(yùn)營階段主要圍繞項(xiàng)目開發(fā)的設(shè)計(jì)、招采、工程、成本專業(yè)，做好協(xié)同與配合，在快速開發(fā)的同時(shí)確保質(zhì)量有保證，成本可控制。重點(diǎn)協(xié)調(diào)好工程與招采、工程與成本的關(guān)系。例如很多合作開發(fā)項(xiàng)目管理難，就是因?yàn)锳企業(yè)管工程，B企業(yè)管招采，像總包、監(jiān)理、精裝修、景觀等施工單位不是A企業(yè)的供方，讓A企業(yè)的工程去管B企業(yè)招過來的施工單位，難度是非常大的，而且一旦出現(xiàn)問題，A企業(yè)會(huì)覺得施工單位不是他定的，進(jìn)度延誤或者質(zhì)量未達(dá)到要求不是他的責(zé)任，如果用A企業(yè)的施工單位就不會(huì)出現(xiàn)這種情況。所以，在開發(fā)運(yùn)營階段，施工單位最好是由工程部門推薦，或者優(yōu)先選用各家的戰(zhàn)略合作伙伴，各合作方的戰(zhàn)略合作伙伴第一成本肯定比市場上低，第二在具體的配合上比公開招標(biāo)的單位更可控。

“3”：投資標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)

在項(xiàng)目啟動(dòng)后，要先明確投資標(biāo)準(zhǔn)。投資標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)核心指標(biāo)，銷售凈利潤率與IRR（內(nèi)部收益率），行業(yè)內(nèi)的基本標(biāo)準(zhǔn)為銷售凈利潤率≥10%，全投資IRR≥12%，在此基礎(chǔ)上去統(tǒng)一各合作方的投資標(biāo)準(zhǔn)，滿足各合作方的管控要求。運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)主要是拿地到開發(fā)時(shí)間、拿地到示范區(qū)開放時(shí)間、拿地到開盤時(shí)間、現(xiàn)金流回正時(shí)間、拿地到交付時(shí)間，根據(jù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工期進(jìn)行明確、分解，形成實(shí)現(xiàn)路徑。管理標(biāo)準(zhǔn)主要是項(xiàng)目管理的“三大件”，權(quán)責(zé)體系、管理制度、審批流程，確保項(xiàng)目能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。通過明確投資、運(yùn)營、管理三大標(biāo)準(zhǔn)，從項(xiàng)目經(jīng)營收益的源頭統(tǒng)一股東意見，明確項(xiàng)目開發(fā)與經(jīng)營方向。

“2”：過程決策機(jī)制、日常管理機(jī)制

明確過程決策機(jī)制，合作協(xié)議簽訂后2個(gè)月內(nèi)召開第一次董事會(huì)，明確項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)、開盤時(shí)間、交付時(shí)間、成本標(biāo)準(zhǔn)。 80%的內(nèi)容要在首次董事會(huì)上確定。首次開盤前召開第二次董事會(huì)，確定第一次董事會(huì)沒有決策的事項(xiàng)，通過第一、第二次董事會(huì)的召開，確定項(xiàng)目方向、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、決策事項(xiàng)，以后根據(jù)項(xiàng)目情況每年開一次日常的董事會(huì)即可。日常溝通中出現(xiàn)問題不能統(tǒng)一意見或決策時(shí)，還可以利用股東溝通會(huì)等形式繼續(xù)商討。因?yàn)槎聲?huì)不可能經(jīng)常開，可以采用股東代表溝通會(huì)形式，形成會(huì)議紀(jì)要，蓋章后發(fā)給股東方，提高決策效率。合作開發(fā)項(xiàng)目難點(diǎn)在于不只是跨部門的溝通，還是跨企業(yè)的溝通，企業(yè)之間的溝通最常用的機(jī)制就是董事會(huì)機(jī)制，所以要充分利用好董事會(huì)機(jī)制，統(tǒng)一方向、快速?zèng)Q策。

日常管理過程中，重點(diǎn)是進(jìn)度、成本與費(fèi)用的管控，特別是費(fèi)用管控。例如營銷費(fèi)用包括的內(nèi)容，每家企業(yè)是不一樣的，在合作協(xié)議中一定要明確營銷費(fèi)用的具體內(nèi)容。管理費(fèi)用按據(jù)產(chǎn)報(bào)銷的原則，統(tǒng)一約定標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)銷流程，避免因?yàn)閳?bào)銷而與合作方產(chǎn)生矛盾。另外就是日常工程和營銷的管理，建立日報(bào)和月報(bào)，及時(shí)通報(bào)給合作方，也盡量避免過多的合作方參與工程與營銷的管理，項(xiàng)目情況以通報(bào)的形式匯總給各合作方，確保項(xiàng)目的高效推進(jìn)。

《孫子兵法》說，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，對于房企來說，通過合縱連橫的策略聯(lián)合拿地、共同開發(fā)是較上乘的辦法，對敵用兵、攻擊則是下策。合作開發(fā)已經(jīng)成為房地產(chǎn)行業(yè)的必然趨勢，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，開發(fā)商可以各取所長，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。目前全國還沒有成熟的合作開發(fā)項(xiàng)目管理模式和體系，也沒有太多可以參照的管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)要在合作開發(fā)的過程中不斷梳理各項(xiàng)目中的問題，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，通過梳理合作開發(fā)項(xiàng)目各階段的管控重點(diǎn)，從1.0開始，逐步形成企業(yè)合作開發(fā)項(xiàng)目管理體系，有效提升合作開發(fā)項(xiàng)目的管理水平，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。